绩效沟通环节，HR该做些什么？

首先要说明的是，绩效沟通人力资源有时间都需要参与。

前几天看一篇分享，有卡卡说老板最讨厌听的就是薪酬和福利，是割他的肉。最喜欢听得呢，就是绩效，什么KPI，平衡记分卡，MBO之类的，恨不能全部给自己的公司用上，让自己的业绩和利润如虎添翼。可见，大部分老板逐渐认同了绩效考核带来的效益。

实际上，从目前的反馈结果来看，虽然绩效给企业效益带来了一定好处，但是大部分公司绩效实施的深度和细节，都大大需要改进。绩效面谈就是一个容易忽略的细节。

真正的管理者认为，绩效沟通，是绩效管理的核心，是员工和管理者不断进行信息共享，进行沟通交流的一种重要方式。那么我们的绩效考核，到底沟通什么呢？

1、沟通理念

沟通理念是让员工认可绩效。在很多人的心中，绩效是束缚自己的枷锁，是克扣工资的帮凶，或者只是老板为了合理降低工资一个冠冕堂皇的工具。不论结果，反正不喜欢。所以，我们首先要端正员工的心态和思想，让员工认可绩效方式，让他知道：绩效实施是在实现公司目标和个人职业生涯规划的双赢方式。

2、沟通目标

沟通目标是让员工知道自己的权利和工作需要达到的标准。有了绩效的目标指导，我们就可以明确判断员工的工作业绩水准，员工也可以明确知道自己该付出多大的努力，去达到怎样的标准，工作哪里是重点。一句话，通过绩效目标的沟通，管理者很容易将公司的分解目标明确传达给员工，员工也可以知道工作的重点、明白自己工作标准和工作量大小。

3、沟通过程

沟通过程，是管理者了解结果缘由，执行者反思提升的渠道。对于管理者来说，了解员工工作执行的过程，可以为执行者提出合理改善建议和计划，同时做好自己的工作安排。对于执行者员工本人来说，绩效面谈可以发现自己的工作不足，借由上级的经验，来提升工作效果，同时改善工作方案，升华自己。

4、沟通结果

沟通结果，是为了对比误差，进一步改善。相信大家对于PDCA都不陌生，特别是海尔集团的日清日结，让很多企业羡慕不已。为什么呢？因为管理者可以通过每件事情的改善，来使自己的工作不断提升，效果当然也是摸不着，看得见的好。

需要注意的一点是，改善结果不一定是员工，也是HR自己。就像我们公司，绩效标准执行的时候，全国几十家分公司，能拿到绩效工资的不足10%，你说，这样的绩效能引起大家的兴趣和激情吗？呵呵

小小的校标不合理，很容易抹杀员工的努力和汗水，导致逆反和不信任。

沟通原则：

有则改之，无责加冕。

对事不对人，鼓励为主，批评为辅。

提出建议，改善结果。

至于沟通的过程，HR有时间可以尽量参加。一则可以了解其他部门岗位职责及执行过程中的难度。另外，为自己绩效工作，例如校标的改进提供真实的参考和数据。当然，人力资源的工作杂事也比较多，不一定要每次都参与，但有时间尽可能参与。同时，尽可能每个部门都参加过为好。

绩效管理，如果还是设计了表格，每月征收一次，仅仅统计数据。那就失去了绩效考核的核心-----绩效面谈。如若上一句话正是你的真实写照，那么，你已经OUT了！

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第2课：绩效沟通环节，HR该做些什么？

许多HR认为做绩效考核，HR只要协助业务部门定好员工绩效计划，到期进行考评核算就行了，过程中的绩效沟通是业务主管和员工之间的事，跟HR没太多关系。事实真是如此的吗？一起来讨论分析一下吧，请问：

1、HR要不要参与员工的绩效沟通？ A、要  B、不要

    员工的绩效沟通HR是必须全程参与的，还不仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。但在参与过程中必须掌握好“度”与“技巧”的运用。

2、如果要参与，那么在绩效沟通时，HR该做什么？如何做才更好？

    绩效沟通在人力资源管理活动中是一项重要的活动，同时，它又是一项不易把握，较为复杂的活动。要想让绩效沟通顺利进行，HR部门必须进行多方面的准备。首先要通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性、必要性和通过沟通能够收获的益处；其次，要让各部门主管以上的管理人员学会绩效沟通的方法与技巧；然后从制度上建立系统的沟通机制，让员工尤其是主管感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度就会发生显著的改变，从原来的抵触变为愿意和主动沟通了。

而当HR需要参与到非HR部门的绩效沟通中时，HR务必要摆正心态，认真准备，做到公平公正，灵活操控，当需要与员工面对面沟通时更加要妥善对待，切勿轻视了之。

作为HR在绩效沟通中既不能完全的参与到具体事务中，又不能撒手不管，应尽量在整个过程中做好辅导、监督以及管理工作，关键是把握好绩效沟通中的几个要点即可，即从绩效考核开始时的目标设置到实施过程与绩效考核结束后的反馈、改进沟通的过程中关注部门与员工是否达成一致，部门是否做到公平公正，是否存在主管硬压任务、员工被迫接受等情况。那么，如何做好这几点呢？我做个简单的分享：

    1、目标确定沟通：

    在目标确定阶段，HR必须掌握部门是否与员工就考核的内容和标准进行沟通的情况：员工对这一阶段的目标是否明确？员工对目标的完成所采取的措施和方法如何？员工在完成目标的过程中需要什么样的支持？通过这一阶段的沟通，可以了解是否存在主管硬派任务，员工被动接受的情况，从而大大提高员工对自己的确定目标的认可度。

    2、实施过程沟通：

    在确定了目标之后，实施的过程是绩效能否达标的重点，是绩效执行的关键控制点。在实施过程中我们必须了解部门对员工的进度是否有跟踪？对员工遇到的困难是否给予帮助解决？设定的目标是否存在偏差？员工有没有为达到个人目标而有损企业的长远利益？有无对员工出现的偏差进行及时纠正？是否对员工的创新进行适时的表扬？是否需要HR的帮助等等，这些都是实施绩效管理过程中应该沟通的重点。

    3、考核反馈沟通：

    这次的沟通是在绩效评估结果出来后，就本次评估的结果进行沟通，主要针对员工目标完成情况、存在问题、原因分析以及下阶段改进计划所进行的交流沟通。这时需关注的是主管是否把本次评估的结果向员工说明？有无将打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示？主管的评估是否公平公正？主管有无听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据？是否进行双方对照，并根实际情况对评估结果进行适当的修正？对于没有完成的目标有无进行深入的分析？是客观原因还是主观原因造成的无法完成目标？是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺？以上这些方面都需要通过沟通进行详细的了解。

    同时，在沟通后要根据了解的情况及时采取相应的措施。譬如：如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会；如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是么原因导致，是企业激励措施不好，内部管理有问题，还是员工自身态度有问题？对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并进行整改。同样，对于完成或超额完成的目标也要分析是怎样完成的，把员工所采取的有效方法措施在内部进行分享，以便让团队其他成员获得经验，共同进步。当然，更重要的是针对不理想目标，通过有效沟通，制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升。

    4、绩效改进沟通：

    对绩效考核中存在的问题进行分析后针对问题找出解决方法并进行改善，是绩效管理的根本目的，因此，绩效改进沟通也就显得尤为重要。HR在绩效改进沟通时要关注的是：主管在绩效改进过程中是否就绩效改进计划对员工进行了适时地跟进督导？有无检查工作是否按改进计划开展？有无及时发现改进中出现的偏差和缺陷并与员工一起整改？有无鼓励员工针对自己的不足创造性地提高？只有在绩效改进过程中保持及时顺畅的沟通，才能保证改进计划的有效实施，促使绩效的不断提升。

    绩效管理是个往复循环的过程，一个考核周期的结束，就是下一阶段的开始。作为HR部门需要在绩效沟通中平衡好各方利益的同时，还必须时刻关注绩效目标与企业发展方向是否一致，特别要关注在达成个人、部门目标的同时有无损害企业利益的行为发生。因为，不管在任何情况下必须维护企业的利益，不能允许任何人为达成个人目标而不择手段的事情发生。

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       对于今天的打卡内容描述，我认为实质上误导了HR有关绩效沟通的理解。首先我们要搞清楚绩效管理的概念，实质是一个PDCA计划、辅导、考核、反馈面谈与结果运用形成的一个闭合的环，那么在这个环当中，沟通无时无刻不在影响着每个环节的质量与整体绩效管理的成败。只是当前，许多中小企业包括我们自己的企业，在绩效管理的整体过程实施中，只突出了计划与考核的环节，更进一步则是在年终晋级与加薪过程当中的运用。

    那么，在整个绩效管理各环节的沟通中，HR充当了什么角色并应该做哪些事情，结合我公司与大家探讨一下：

    一、绩效计划的拟定，公司目标分解到部门，完成部门绩效的拟定。HR与行政部组织各部门一起将年初公司整体目标进行分解，并详实地予以记录。在后勤支持部门，与部门经理一起商讨各部门结合公司总体计划的实现，后勤支持每季度每月要具体完成的各项工作任务。例如：HR完成培训多少期、每期的重点是什么，财务完成资金募集的计划是多少，完成资金流转次数多少；行政部门完成季度各部门协调会议多少次，形成纪要多少次等等。

    二、绩效辅导环节，主要由各部门经理对下属进行。但是，基于部门经理的管理能力与对绩效本身的理解偏差，HR部门一定要在绩效辅导之前，对各部门进行绩效沟通步骤的培训，统一思想，规范步骤，提沟通的要求，培训现场进行绩效沟通的实操演练。

培训完做沟通进度时间节点要求。

    今天的打卡课程实质也在这个环节，部门经理如何对员工进行沟通，让员工通过此沟通了解公司的总体目标，分部门目标，细分到自己的目标是什么，如何实现这个目标，与部门经理一起制定实现目标的方法与步骤。在这个环节具体实施中，HR可以不参与，但一定要有跟踪，或者抽取员工询问他对自己绩效目标的了解程度；或者询问部门经理本时间段完成此项工作的进度。

    这个环节，HR部门是对绩效沟通的培训、监督与跟进角色，以期保证每个员工了解自己的绩效目标与实现方法。

    三、考核过程，是绩效辅导也就是今天所说的绩效沟通后的实施。沟通好与差是员工工作热情、工作质量与工作结果的综合反应。这个过程中，HR随时通过员工关系反应的种种问题，对员工绩效即将造成的偏差给予部门经理各种信息以重视。比如，走访员工过程中，员工对超时有抱怨，我们接受信息可即时与部门经理进行分析，将处理结果一周内给员工，以免员工带情绪作业影响工作业绩。

    四、绩效反馈与面谈，是绩效管理沟通中的重中之重，将专文以讨论此沟通原则、方法、注意点。

    有专家说，绩效管理就是沟通+目标，也就是如何采用沟通的方法，将目标深入到基层员工单元，同时采取激励的方式，形成有效的方法并不断改善方法来达成目标。宏观的绩效沟通贯穿绩效各个环节；小的绩效沟通由上下级之间实现。所以，如何沟通是关键，明确绩效沟通的要求、如何实施沟通的培训则是HR工作的要点。

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