如何来制订员工绩效计划才更好？

   答：被员工所能认可与接受，对公司或组织的整体绩效有促进作用的绩效计划就是好计划！

   那么员工绩效计划如何来制订呢？我的思路如下：

   1、首先要明确部门工作职责及个人岗位职责。

   敝公司总经理一直把“岗位职责”及“工作流程”与相互对应的绩效考核挂在嘴上，因此，明确部门的工作职责及具体岗位职责是开展绩效考核的前提条件和基础，关于部门职责与岗位职责，甚至是个人的工作量分析，都是有必要进行细致规划与界定的。这方面的工作具体由公司人力资源部及相应的部门负责人、分管老总进行商定。

   2、其次是公司战略指标分解或任务分解，设定绩效考核指标。

   根据公司战略指标及任务，分解到各相关部门，再由部门负责人分解到具体个人或岗位，从而为被考核对象选取可衡量可量化的任务指标，譬如针对某车间的车间主任，我们设定的绩效指标就有产量、质量合格率、成本预算达成率、设备故障率、工艺执行纪律、安全事故发生情况以及生产现场管理的整洁度等。

   3、绩效指标沟通。

   做好绩效指标设计的沟通，才能确保绩效计划执行得较为顺畅些，不信你瞧：“F经理，你们这次的考核指标是怎么制定的，现在我们部门已经有三位技术员跟我口头提出了要辞职，据说我那个部长助理也有思想波动。难道是我部门工作做的不好，你这是要把我们部门釜底抽薪吗？”吃过午饭，技术部Z部长风风火火的闯进人力资源部F经理的办公室。见到Z部长如此怒气，F经理心想“来者不善”啊，连忙起身，招呼绩效专员小L帮忙泡茶。

   “Z部长，你不要生气，先坐下来，有事好商量，你给我说说他们三个人是什么情况？”

   Z部长把茶杯往边上一搁，袖子往上一卷，“是这样的，你们不是把绩效考核的指标修改了嘛，我们部门的几个技术员都炸窝了，认为指标设置得太苛刻，太不科学了，可操作性不强”

   “是嘛？我不是叫小L去跟他们沟通了吗？”

   “肯定是小L没讲明白，不然他们怎么会闹的那么凶？”

   “好好，我找小L了解下情况，哎呀，这几天我出差不在家，这个绩效指标设置的具体情况我还没仔细去审核，是我的错，你别着急，先回去安抚下大家的情绪”

   “既然F经理你这样说，那我再回去做做工作...”

   见到Z部长好不容易才被自己打发走，F经理抓起桌上的电话就拨“小L，你到我办公室来一下”......

   4、绩效指标权重设计

   我认为一般的考核指标设置在6~9个相对比较合理，可以设置为主要指标，次要指标，综合指标，专项指标等，而每一指标的权重应根据被考核对象的职务和岗位来定，譬如说高层领导，相应的定性指标较多，业绩指标权重较大，而一般岗位的员工，则以结果为导向的指标权重大。此外，根据二八法则，通常主要指标只有2~3个，比例占60-80%左右。指标的设置多以定量指标为主，定性指标为辅.....

   5、绩效计划的审批确认。

   凡事均要有计划，凡事计划都要有人编制有人审批确认，最终付诸实施。在上述“沟通”中已经强调了绩效计划应充分与被考核对象及相关负责人取得沟通，但这并非要求“上面”所制定的绩效计划要充分民主，毕竟实现“绩效计划的充分民主”在中小型企业就是自找没趣，哪个员工有那么高的觉悟？你说要考试考80分，他认为考60分及格就行了...我认为最终的绩效计划须进行严格的审批确认程序，有两个内容：一个是权衡指标设置的可行性、科学性、严谨性，一个是要掌握和了解被考核对象在实现绩效目标的过程中所需要的工作支持。

   6、绩效计划非同绩效改进计划。

   记忆中，去年某月打卡中，有个课题是围绕“绩效改进计划”展开讨论的，这里提醒下，就不再展开累述了呵呵

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1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？

计划具备挑战性：

计划具备平衡性：

计划具备激励性：

计划具备关键性：

2、具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。

组织： 中心或部门ABCDE     销售80万，生产20万

周期： 年、月、日、季、周、日   我们按照月度考核的

产品： 产品甲乙丙丁                 衣服50万，鞋子40万，包包10万

人： 个人目标或计划，团队目标或计划     每个团队或者部门和个人目标（终端目标）

地区：ABCDE分公司、ABCDE子公司、ABCDE控股公司、集团总部     区域目标

第一步曲：                        

第二步曲：                        

第三步曲：                          

第四步曲：                         

第五步曲：                         

第六步曲：                         

 

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1、

评价绩效计划制定的优劣，应该符合“一个中心，五个基本点”—— “一个中心：以组织绩效目标为中心，五个基本点：SMART原则，这一原则各位同仁应该很熟悉了，不再赘述。”一份绩效计划如果能够切实依据这五个基本点，并以组织绩效目标为中心，将组织绩效和员工绩效很好的融合起来，能够同时实现组织利益和员工个人利益，就可以说是一个好的绩效计划。

2、

关于具体的执行和操作，根据我们公司的情况及本人的些许经验及感悟，有如下分享：

我们现行的是目标管理法，仅就员工绩效计划而言，设定了几个步骤：准备、启动、沟通、确定。

（1）      

准备阶段：员工的绩效计划必须以组织绩效计划为依据，所谓的准备阶段，即必须有清晰明确的组织绩效计划。我们公司通常在每年10月份开启来年组织绩效的制定工作，集团高层及各公司负责人共同参与商讨与制定，最终形成集团各公司的“全年任务目标责任书”，完成组织绩效计划制定工作。

（2）      

启动阶段：组织召开绩效会议，公布组织绩效计划，以及员工绩效计划的制定流程、方案等。通常会将组织绩效计划先根据各部门职责进行分解，由各部门负责人牵头，制定部门的季度任务目标计划（即部门负责人的个人绩效计划），再将部门季度任务目标进行分解，制定出员工月度绩效计划。

（3）      

沟通阶段：这个环节是非常重要且繁琐的环节，可能需要多次、反复的沟通才能最终达成一致意见。在部门进行目标分解的过程中，人力资源部门要做好跨部门的沟通协调工作，大家的工作都是彼此关联的，相辅相成的，本部门的工作完成需要根据关联部门的计划进行统筹安排，要确保组织绩效的分解是不重不漏的、关联有序的。根据部门绩效计划，在负责人的指导下，由员工本人开始制定自身绩效计划，期间和部门负责人保持密切沟通，确保计划制定合理性。

（4）      

确定阶段：员工绩效计划制定完成后，重新组织绩效会议，梳理组织年度目标、部门目标及员工绩效计划的合理性、可执行性等，期间如有调整，需及时跟员工本人沟通并做适当调整。最终达成一致，完成计划的制定工作。

市场环境风云变幻，企业的发展目标也会出现适时的调整，或者在计划执行的过程中会出现执行的偏差等情况，需要进行阶段性的调整。我们会在每季度进行绩效计划执行情况的跟踪反馈，及时在组织目标发生变化或在计划执行出现偏差的时候，进行适度微调，及时修正，当然大量的沟通工作也是必不可少的。这一点也可以算作是绩效计划制定中的一个候补项。

最后我想说的是，再好的计划如果不认真实施，也只能是一纸空文，好的绩效计划加上严格的执行，是企业达成既定目标，实现良性发展的关键动力来源。

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1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？

   好的员工绩效计划应该遵循SMART原则，针对本岗位，采用可测量的数据化或行为具体化的指标，而这个指标是高出员工能力却又可以经过努力实现的，并在特定约定的周期里实现的。

2、具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。

   针对上述原则，具体谈一下我公司绩效计划制定的流程与需要完善的地方：

一、岗位分析。

    从总经理、副总、部门经理、部门主管、部门员工几个层次入手，HR经理拟定中高层职位说明书，由部门经理要求部门主管按规定文本拟定本部门和员工的职位说明书初稿，初稿中有工作流程与工作权重，同时设定关键绩效指标。

    其实这项工作我们基础做好了，但放置两年没有经高层通过运用。原因是基础员工很多岗位是交叉的，领导认为不便于工作任务的调配。两年后，因为竞争激烈要加大员工平效，绩效实施迫在眉睫，于是重新启用原岗位分析。职位说明书，奠定绩效的成败关键。

二、与每人确认岗位说明书。

    基础岗位员工同岗人员多的，按柜组进行小组讨论式学习。对考核指标如何下达与考核进行说明；

    对于中层管理人员，相互间有业务往来，对于他们的岗位说明书，经过多次集体商讨，尤其在业务交叉范围谁负主次责任讨论清楚。例如，采购对利润指标的承担责任是全责，营运要不要承担利润指标承担多少合适。

    对于高层，HR经理在总经理的授权下，直接与副总一个一个谈判，确定职责与考核指标。

    岗位说明书告知、反馈与改进，要占用相当的时间与功夫。

三、关键指标的拟定与沟通改进。

    这一点其实与二点重复，但是本点是二点中的关键点，所以单独列明。

指标量化可测：

    关键指标的拟定，很容易流于形式，比如对于店长的关键指标，我们第一稿是：经营预算指标、管理能力、综合素质。这怎么考？经营预算指标，改为：销售任务完成率，毛利指标控制率，损耗控制率，成本费用控制率；管理能力具体化为：人员流失控制率，员工学习组织次数；综合素质体现：客户投诉满意率，政府职能接待合格率等；

    一线与销售挂钩的好设计，指标量化可测量。但是对后勤支持部门，指标如何制定，关键是如何对行为转化成分数。比如HR部门，公司的总体销售指标可占比例20%，对于培训次数的达成、工资发放及时与准确度、合同签订完成及时率、绩效统计正确率及时率、绩效沟通的跟踪次数等。

指标经努力可以达成：

    对于基层员工，绩效指标最好拟定：柜组月销售任务、行为考核两部分。月销售任务的制定由财务根据上年度和上月任务测算，测算结果报由副总，副总集结各店店长现场接任务，一般高出去年同期；有现实特殊状况的，比如修路，适当考虑保持去年同期任务不再加量。为的是保证员工的绩效实现，但是不能轻松让你完成，又不能让你实现不了。

指标体现业务相关联性：

    后勤承担销售指标占比，皮之不存毛将焉附？服务工作做好，也对销售是个促进。

    营运部门承担毛利指标，虽说商品价格由采购来定，市场调查营运对价格也有话语权。

指标考核周期确定：

    对基层是月考核，对中高层是季度考核加年终考核。

四、绩效指标的完善与适时调整。

    绩效考核，是企业需要什么就考什么，指标的制定直接引导着员工的工作方向。

    比如：对于生鲜的考核，如果只重销售，那么损耗将会很大，这里调整销售指标占比30%，利润占比30%，损耗占比20%，行为占比20%。

    但是，第二季度生鲜容易出现大量人员流失，我们可以将人员流失率的考核加入生鲜经理的行为绩效占比中，在行为中占比50%来督促引导生鲜管理人员对人员稳定的关注。

五、绩效考核，不只是扣钱，完全可以进行一定的奖励。

    这种奖励，不仅在销售上体现出来。因为现实竞争销售额的计划下达的太大了，这与分管人的指导思想有很大的关系。何不抽出上下半年一两次减少计划，让员工拿到全绩效并鼓励他们为之庆贺一番呢？

    在行为指标的考核中，有奖有罚正常，何不为员工的顾客感谢信、拾金不昧、技能考核突出等方面设置奖励绩效，原本200元的行为考核拿到手完全可以是300元甚至更多的。

六、对高层管理指标的拟定与下达，究竟由谁来监管与把控。

    因为在我们公司出现了高层指标下达不饱和，公司各项开拓性经营无法实现高利润高周转。对总经理及副总考核，如果只是挂钩现有各部门任务完成很轻松，可谁对他们做增长的要求，谁来制定这个任务。如果董事长不直接插手公司的经营业务，这一块将是一片真空。

    对于公司战略计划的分解，在年初制定的公司总体计划任务前提下，分解各项任务到部门最终到员工。年初计划的拟定由财务与总经办共同拟定，叫做财务预算分析会。所以，HR参与信息的共享到什么程度，决定了绩效考核到的级别与实施程度。

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      员工绩效计划有年、半年、季、月、周之分，与工作计划有许多相同之处，要制定一份好的绩效计划，我认为，应当遵循以下逻辑过程：

1、公司有制订计划的要求。

       我认为，公司或上级领导一定要对员工要求制度绩效计划，一是管理员工有依据；二是促使员工业绩不断提升；三是使员工在工作中成长，在成长中工作。并且如果不按照制订绩效计划，将会受到何种处分，必须给予明确，并按制度出台的合法流程操作。

       如果没有这样的要求，员工出于自觉或害怕领导，最初会与领导配合着制订这个计划，但长期来看，可能无法形成习惯，并难以坚持做下去，势必影响员工个人、部门和公司的业绩，而且这种情况下，对员工或相关管理人员进行处罚也无据，不处罚好象又说不过去，但这都是因为公司“没有规矩还想成方圆”惹的祸。

2、与公司和部门目标一致。

       任何员工的绩效都是部门或公司整体业绩的组成部分，离开公司当年、月等经营目标来设计员工个人绩效计划都是错误的，甚至会造成南辕北辙。比如：公司规定5月产品最终合格率是99.5%，而没有顾及到，给品质部门OQC岗位的员工制订绩效计划时，产品合格率定为98%。这就犯下低级而严重的错误了。

3、应当与员工的职责对应。

       一看岗位说明书，二看实际责任内容，三看临时性安排。这些职责，不一定上级都完全清楚，特别涉及具体过程中会遇到什么问题、流程、困难等，需要与下属充分交流，并注意员工类似工作历来业绩情况，必要时可向其同事和客户了解，总之，倾听和多方了解是十分重要的，千万不要上级想当然、闭门造车、强行要求等。

4、下属与上级共同来制定。

         由于绩效计划是围绕着5W2H来展开的，需要上下级之间多次沟通，既要满足部门工作业绩需要，又要能够让员工看到经过努力能够完成，当然，如果不努力就可以完成的目标也是应当要提高的。

         另外，虽然是类似职位，但也应根据员工自身能力和特点来制订绩效计划，不能是“一刀切”，当然，这需要领导给予相关员工解释，以防止认为不公平现象的理解。这个解释，一定要切合员工个体情况的实际，员工之间不可对比，但员工自己可以今天与昨天、明天与今天进行对比，只有这样，才可能消除员工存在的疑虑，这也是充分尊重人与人之间存在着必然的差别的道理。

5、分歧意见可由上级决定。

        在计划没有出台前，下属与领导之间，或者HR部门都可以发表自己的意见，对其存在的不合理地方提出自己的不满或其他方案，经过协商，无法达成一致意见时，应向上级领导请示决定，我认为，在上级领导那里，各方也应当充分表达自己的观点，任何人不得以其他理由来阻拦或打击报复，但是，各方必须以领导的最终意见为准。

6、一旦制订均应严格实施。

        绩效计划一旦批准，员工本人一定要严格实施，哪怕在过程中遇到任何困难，可以向上级申请支援和协助，但不可找任何借口或理由来要求降低目标和要求，这就有违计划的实质。即使因为特殊情况没有考虑周全而出现业绩低下时，也应如实反映过程和结果，不可找领导走后门说人情来改变最终结果。

        如果出现意外情况，较好的做法应当是：详细分析计划制订、实施过程中出现的一些偏差，进行总结，在下一周期的绩效计划中注意有效对策的制订。

       总之，绩效计划制订的方向性、职责性、双向性、岗位性、执行性是十分重要的，计划是针对具体的人和事的，也是用来实施的，有这样的思想，制订出来的绩效计划不会差到哪去。

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