如何选择绩效考核方式？

不止一位培训老师说过，“企业实施绩效管理是找死，不实施绩效管理是等死。”或许偏激，但确实并非所有的企业都适合实施绩效管理，或者说不同的发展阶段，绩效考核的方式和侧重点也是不同的。企业草创初期，人员与业务结构都相对比较简单，人员绩效通过简单的“目测法”就能完成，此时硬要上复杂的绩效管理体系，反而会给公司带来障碍。

目前，公司发展正处于从成长期迈向成熟期。因此，绩效考核方式也正体现出这一变化过程。

1、与计划管理相结合的目标管理法（MBO）

目前，公司大量采用的绩效考核方式是目标管理法，这与公司之前处于快速成长阶段相适应。目标管理法以目标为导向（也可以称之为结果导向），强调员工对工作目标的认同、参与和互动。同时，为了克服目标管理法中过程控制监督的不足，我们还强调对目标进行层层分解，落实到人，并辅之以工作计划，加强员工行为与工作结果之间的监督考核，使得员工都能明确自己的绩效目标并付诸行动。

公司目前对制造部门实施的就是与计划管理相结合，以完成生产任务为主要目标的目标管理法，将与制造相关的资源、职责均划归给一个部门。该方法充分授权，能有效调动制造部门的主动性和创造性，容易理解，便于推行，从实施效果上来看具有一定的合理性和有效性。

此外，MBO目前也适用于研发管理和销售管理。

目标管理法的优点在于：

（1）重视人的因素，目标管理是一种参与的、互动的、自我控制的绩效管理方式，也是一种将个人需求与组织目标相结合的绩效考核方式。上下级关系平等、依赖、协同。通过目标和过程分解，权、责、利明确，相互对称，环环相扣，协调统一。

（2）重视成果与目标达成。以制定目标为起点，以完成情况的考核为终结，控制目标实现的能力很强。对于目标达成过程的不过多干预，可以减少管理者的精力投入与管理成本。

2、关键绩效指标考核法（KPI）

首先，KPI比较适合业务与管理都相对比较成熟的企业，这是公司目前绩效考核方式转变的方向。它对各项基础管理工作基础要求也会相对较高。

其次，公司目前是结合企业战略目标，从目标管理法与日常管理中提炼出一些关键指标，通过这些关键指标的达成来提升整体绩效水平，它是一种以行为为导向的绩效考核方法，是建立在目标管理法相对比较成熟的基础之上的。

最后，从实际操作上，目前已对职能管理部门实施KPI，如质量、安全、环保等。它比目标管理法更加量化，导向性更加明确和强烈。

关键绩效指标考核法（KPI）的优点在于：

（1）使管理者对企业战略目标达成和为公司创造价值的最关键指标有更加明晰的认识；

（2）能有效反应关键绩效指标指标对企业业绩驱动因素的变成情况，使管理者能及时诊断经营过程中的问题并采取应对措施；

（3）指标定性之外，还采取定量化，有利推动战略执行；

（4）管理者可以集中精力管理对企业有最大驱动力的关键指标。

3、360°考核法

目前，公司还积极推行360°考核法，作为对其他绩效考评方法的补充。它既注重考评员工的最终工作成果，又将员工的行为、过程、个人努力程度，甚至为人处事纳入考评的内容，使得绩效考核更加全面、客观。尤其在管理干部的胜任考核、员工开发、晋升时予以使用。

360°考核法的优点在于：

（1）具有全方位、多角度的特点，有利于收集全面的信息；

（2）不仅考察工作产出，还考虑深层次的胜任特征；

（3）有助于强化核心价值观，着眼长远发展，全面提升绩效；

（4）匿名评价更加客观有效；

（5）增加员工的参与度，推动组织变革与促进员工发展。

4、其他考核方法

企业实际管理中绝对不仅限于上述方法。还包括短文法（工作总结与汇报）、排序法（年度评优时适用）、日结日清（OEC）法（如办公楼保洁管理适用）、劳动定额法（生产管理中大量应用）等等。这些方法都在一定的范围内存在并适用，有时还存在多种考评方法的交叉使用。

总而言之，企业应根据自身所处的发展阶段、战略目标和业务特点，按照需要选取合理的方法进行绩效考核管理。盲目的管理模仿并不可取，适应的才是最好的。

征文：《关于我们，关于你们 ——致将入职的80、90学弟学妹们》，https://www.hrloo.com/rz/108100.html

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        这年头不做绩效都很难推动员工的积极性与执行力了。  任何组织的目标都是由一个个员工用与智慧实现的。从管理者的角度来说，为了实现组织的目标，必须有效的地管理好每一位员工的工作成果，也就是绩效。对于员工来说，充分了解自己的工作绩效要求，才能对自己有一个正确的认识，逐步在工作中提高，建立起成功的职业生涯。在《书·舜典》中就记录了在父系氏话社会后期对氏族管理者进行考核：“三载考绩，三考黜陟幽明。”这句话说的就是每三年对他们进行一次绩效考核，根据三次考核的结果决定对善者、智才进行晋升，对恶者、愚者进行降职，即“黜退其幽者，升进其明者”。

       一般情况下，对于绩效的考核是按不同部门、不同的职级确定考核内容与目标，不同的职级考核的侧重点也是不一样的。通常是根据岗位员工特征、员工行为、工作成绩等进行综合考评。

      考核内容：各岗位员工特征，员工行为，工作成绩。

      员工特征：员工的决策能力、对公司的忠诚度、人际沟通技巧、工作主动性等。这些主要是考核员工“人”怎么样，不在于被考评者的“事”做得怎么样。考核方法如图解式评定量表法，配对比较法，强制选择法，强制分配法，叙述法。以下图表供参考：

      员工行为：通常是以关键事件法，行为观察量表法，行为锚定评分法。

     工作成绩：设定合理的公司目标、部门目标及个人目标，根据实际达成情况确定。目标确定流程，确定组织目标→确定部门目标→讨论部门目标→对预期成果的界定（确定个人目标）→工作绩效评价→提供反馈。

      考核周期：

      公司高层管理人员（部门经理）半年一次，中层管理人员一个季度一次，基层人员就是每个月一次。

      考核流程：

      高层管理人员（部门经理）：被考评者自评→人事行政部复评→总经理（董事长）批准。

      中层职员与管理人员：被考评者自评→直接上司复评→部门经理审核→再到人事部复核→总经理（董事长）批准。

       基层职员与管理人员：被考评者自评→直接上司复评→部门经理审核→再到人事部复核。

       中基层人员考核一般都是有绩效表格进行，将考核内容分成四项：工作目标完成情况占50分、工作能力占30分、工作纪律及态度占20分，考核总分为100分。其他加分项是属于奖励项目，被考核者如果在考核时间段在工作上有优异的成绩或是达到加分的条件的，都可以加分。

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     我们公司采取考核方法的是mbo，也就是目标管理的方法。我们对于考核的指标的制定多以定量的指标为主。考核的周期分为月考核和年度考核。下面我来晒一个公司的考核表：

一、月度考核

二、年度考核

附件：补充说明

1、招聘管理

（1）总经理后备要求：①岗位：总经理后备、财务总监、养殖场场长、营销区域经理、特殊人才（外协经理、军转干部等）；②大专及以上学历，养殖场长根据行业特点，可以放宽至中专及以上学历；③年龄：45周岁以下，有政府工作经历且特别优秀的，年龄一般不超过55岁；④要求在同行业的企业经历过相应岗位；或行业内知名品牌企业相同工作岗位6年以上工作经验；⑤军转为连职以上干部；⑥以事业部、人资部面试通过为准。

（2）科级要求：①岗位：生产科级、营销科级、工程科级、养殖科级、品管科级、人事科级等；②国家承认的大专以上学历（根据行业特点，养殖科级可放宽至中专及以上学历）；③年龄：40周岁以下；④3年以上相关工作经验。

（3）经过规范的面试程序，试用期（3个月）转正后核算，当年10月份后新入职人员，以年底考核时在职人数为准，经人力资源部招聘三处审核通过为准。

（4）入职人员同属几项指标时，只核算其中一项指标，录用标准按招聘处要求执行。

2、干部管理

人才输出

（1）人才输出类型

①集团任命的总经理级、科级干部输出计入人才输出指标；

②调动到新单位主持科室工作的，核算为科级干部人才输出；

③子（分）公司科(处)级及以上人员因工作业绩突出，调到集团总部工作，计入人才输出考核指标。

（2）考核方法

①输出公司培养时间需超过6个月（含），培养时间在3-6个月的，算0.5个人才输出；

②前任当年培养时间超过3个月（含），且新任培养时间也超过3个月（含）的人才输出，前任和现职各算0.5个人才输出；新任培养时间低于3个月的，全部计入前任人才输出；

③集团公司内部相互轮岗调整的，不计入人才输出指标；

④单位内部被提拔的干部不计为人才输出；

⑤输出新公司3个月内流失或输出后3个月内业绩后退不计入人才输出指标；

（3）以上各类输出人员以集团人资部最终核定为准。

重大事件：指发生的重大工伤、工亡、劳动争议、罢工、偷盗等恶性事件。

3、本目标责任书双方签字生效，严格考核执行，在年底按年度奖金分配机制进行核算和兑现；如果岗位发生变动，则分段计算，年终奖在调入单位发放；年度指标书整体完成率低于70%或在2013年春节前离职，无年终奖。

4、本目标责任书一式三份，人力资源中心总经理、子（分）公司总经理、子分公司人事科负责人各持有一份。

人力资源部总经理：                                                        人事科负责人：
日 期：                                                                           日 期：

三、总结

    在公司一般就是部门负责人以上有年度和月度考核，然后一线员工是计件工资不考核，其他职能性科室员工只有月度考核，有年度目标责任书的，年终奖跟年度目标责任书完成情况挂钩，无年度目标责任书的年终奖根据公司经营情况而定。

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        本周的话题是围绕绩效体系建设展开的，结合今天绩效考核这个话题，回顾自己HR职业经历，经历过不少公司（有国有、外资、民营），有大型集团、中等公司、小型企业，遇到过较多富有时代特色的绩效考核方式，根据绩效考核方式完善程度给大家共同学习与分享。

1、 BSC绩效考核。

         采用这种考核方式的是我遇到的一家国有企业，经过工作计划、关键事件、360度、KPI等几个考核阶段后，前年采用了BSC考核方式。该企业民品化和市场化比较早，产品技术在行业比较领先，市场占有率连续几年稳居第一位，其组织结构、管理制度、部门职责、岗位配置、员工JD、企业文化、员工忠诚度和向心力等都比较成熟和完善，经过几十年的市场和管理积累，其财务指标、内部流程、顾客管理、学习创新、特色建设等方面都自成系统，具备了采用BSC绩效考核的基础。据目前来说，考核效果还是不错，从上到下比较认同。

         我们都知道，平衡记分卡绩效考核方式包括财务、流程、顾客、学习等四个维度的大指标，各大指标下面根据企业实际又可设置3到5个小指标，真正让企业各部门形成合力，同时又相互影响，四大维度相互支撑、相互影响，财务指标是显性的，其他三维度是隐性，只有隐性的完善和提升，也就是说：只有各部门业绩上去了，大家的考核结果才会更好。

        BSC考核方式虽然好，但需要企业内部管理、流程、制度等需要较为完善，团队建设也需处在良性的发展中，否则，不宜采用该考核方式。也是目前大多数企业无法运用的原因。

2、 KPI绩效考核。

        在我服务过的多数企业或曾经了解过的不少单位中，目前绝大多数都是采用的这一考核方式，我认为这是十分适合企业环境和企业实际情部的。这也正应了“20、80原则”和“抓问题抓关键”、“打蛇打七寸”的老经验。这一考核方式，相信各位卡卡都是比较熟悉的。

        但采用KPI考核方式时，我认为关键是要尽量做到各指标量化，尽量少的使用描述指标考核，这样才更直观、更有说服力，在这一点上，各单位间是有所区别的，比如：不少机关事业单位考核的描述指标比例偏多、注重员工业绩的民营企业量化指标偏重。当然，设计考核方案时，根据部门职责和岗位不同量化、描述指标也有区别，比如：市场、生产、销售等量化的指标就明显较多，而后勤支持类的行政、HR、财务等描述指标就会不少。还有，在考核周期上也需根据不同职位来设计，越高层的周期越长，因为他们的绩效需要那么长的周期才容易体现出来，一般员工适合每月考核，这也便于与每月工资或奖金挂钩。同时，设计了KPI指标后，也应设置一些通用考核指标（比如出勤率、违纪情况等），控制所有考核项目在5至8项左右为宜。

        抓住了关键就等于取得了成功，所以，我认为，还是将KPI考核方法用好用足吧。

3、360度考核。

        这种考核方式在追求利润最大化的企业里，目前是很少采用了。只是在那些刚刚引入绩效考核或各方面制度管理还不太规范的单位里仍在使用。

        我们都清楚，主要涉及德、能、勤、绩四个方面，再细分更多更小的项目，少部分采用量化考核，多数采用描述或象征量化（比如：优为5分、良为4分、中为3.5分、及格为3分、差为2分等类似计分法），描述就是用不少抽象化的语言模糊进行标准的描述，给分者也只能凭感觉或印象打分。给分者有直接上级、平级、下级、客户等，在员工中形成了相互评分的气氛，只不过直接上级的权重最大。

        这种方式也容易导致“你好我好大家好”的评分法，反正“我们是同事，低头不见抬头见”，相互评个高分未尝不可，可以形成公司较强的团结文化；另外，容易成为某些人打击报复的工具，形成小团队现象。但如果单位领导或HR部门控制得力，也能从考核业绩上看得出被考核者存在的问题，只不过可能不是很客观、很具体。

         多数采用这种考核方式的单位最终都流于形式，没有起到考核或促使员工提高业绩的作用。

4、MBO绩效考核。

         简单来讲，就是根据工作或项目的目标来制定各项小指标，以这些小指标的全部完成达到工作或项目目标的最终完成。一般来说，有具体的时间、数量、质量、责任人等要求，这需要被考核者与其上级、HR部门共同协商各项指标。这种考核办法与项目制有类似的地方，操作起来也比较实用、简单，便于对HR专业知识不太熟悉的各部门负责人理解和使用。

5、关键事件考核。

        这种考核方式可能大家不是经常见到，但我认为它非常适合公司初创时各项工作都有点混乱的状态，但又不可能不考核。

        考核时一般是由直接上级记录下属重要工作的执行、完成情况，然后于每月固定时间打分考核，只有这样，给分才有理有据，让下属心服口服。这也给各位管理者提出了平时要有做笔记的习惯。

        另外，实行的项目制考核也属于这种考核方式。虽然与KPI有类似的地方，但相对来讲，形式、项目、标准都自由得多，HR部门参与度也要轻一些。但这种考核方式有一定时期性，不宜长期采用。

6、工作计划考核。

        这种方式比较适合暂不想引入规范考核系统的单位，但又不得不对员工的工作业绩进行跟踪和促进，于是，公司要求各部门、各部门要求其各员工通过“协商”的方式制定好年、月、周工作计划，并签名认可。在周、月、年例会时自我做检讨，同时，领导和HR部门也保持监督、跟进。其结果应与奖金挂钩。

        该方式关键点在于工作计划的制定上，这需要上级与下属要充分交流，制定切实可行的计划（SMART原则），并保持日常的检查、请示、交流等。

         我认为，运行一至二年后，就可以使用KPI考核法了。

7、凭印象感觉考核。

         在一些个体单位或单位人数不多时，老板一个人有足够多的时间和精力来管理单位全体人员和所有的工作，对每天哪些人做了什么事、将事情做到了什么程度、谁有什么能力谁是什么性格等都了如指掌；另外，老板习惯使用自己的亲信，亲信们一手遮天，老板只管他自己认为重要的事，只要公司不出现“特别重大”的事件，公司业绩过得去，其他则不管不问。

          于是乎，那些亲信们对下属的考核、打分时就凭感觉和印象了。如果负责一点儿的，考核还能做到相对公正、公平，如果只认“亲疏”“好恶”来评价，则只能带来“怨气一片”。总之，这种考核在一些小公司里比较常见，但因为老板关系多、产品销路好，照样也能挣大钱。所以，什么考核不考核，只要过得去，不出大事，他们是不会在乎的。

         在这样的单位里，HR者只能先适应，然后再想办法融入、建议、改观。

8、强制比例及末位淘汰。

         我认为，这样的考核方式不太可取。强制比例虽然能够宏观上控制优、良、中、差的人数，掌握好公司人力成本及人员升降，但极可能让业绩不好者也进入“优或良”的行列，让“优或良”的强制评为“中或差”，特别是针对那些按部门人数进行强制比例，部门人数比较少的情况更为突出。另外，末位淘汰如果没有充足的理由和证据，可能涉嫌违反劳动合同法，这也会带来法律风险。以上考核方式我认为要谨慎使用。

9、考核方式小结。

        如果与多个不同老板交流，你将会得到许多有关考核方式的意外答案（比如：不用考核，一看这人，就知道他工作会不会做好；考核就是怎样想办法扣工资；考核是人事部门的事，与我老板无关；考核就是让那些工作业绩不好的走人；考核就是“举着刀吹那些不听话的人”……）不管使用什么方式考核，都或多或少能够促使员工较为努力工作，所以，我认为：考核总比不考核好。

         当然，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效反馈和沟通，即绩效管理的过程才是最为重要的，这些话题可能会在今后的打卡中涉及到，我们共同期待着。

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       本周打卡进入绩效体系建设，说到绩效确实是HR的一项重要工作，因为他牵扯到了员工的利益问题，因此我们必须慎之又慎，自从春节后我公司的绩效管理方案也进行了调整，从测算、拟定方案、征求意见、修改完善、设定考核指标、计算奖励数据，直到发放到位，我也收获了一些心得。考核实施过程中基本是同样的程序，即：绩效目标设定、绩效过程实施、绩效考核和绩效反馈四个阶段，环环承接、缺一不可：因为本周打卡五日各有重点，今天就按要求说一下绩效考核概况：

       一、员工类别及薪酬划分划分： 

       公司的绩效体系是按照公司人员类别来划分的：公司人员类别分为业务类和非业务类，在薪酬待遇上也所区别。员工全部薪酬包括：月固定薪酬和绩效薪酬，其中月固定薪酬包括：基础薪酬、岗位薪酬、工龄薪酬和通讯补贴，基础和岗位薪酬按照员工的级别各不相同。业务部门绩效薪酬包括：月绩效薪酬、年终绩效薪酬两部分；月绩效薪酬指根据公司绩效考核结果按季度考核后按月发放的薪酬；年终绩效薪酬指根据绩效考核结果发放绩效薪酬的年终应分配部分。职能部门员工根据年度考核结果一次性发放的绩效薪酬。

        二、绩效考核方式划分：

       根据岗位类别不同的划分绩效考核方式也分为两类即：业务类和非业务类。业务部门考核的是业务指标的完成情况，而非业务类部门考核的是关键绩效指标的达成情况。

        三、职能部门绩效考核实施过程计算：

       职能部门员工考核指标由专业或工作技能提升目标、满意度测评和关键绩效指标完成情况三部分构成。三项考核权重为：10%、10%、80%。其中关键绩效指标80%的权重，将根据工作的重要程度进一步分解，员工整体考核分数合计为100%。

       员工季度绩效评估得分=∑{专业或工作技能提升目标×10%+满意度得分×10%+关键绩效指标得分×80%}

       绩效奖励根据员工本人绩效考核成绩对应系数计算后发放。

       员工年终绩效考核成绩分为五档。

       A档：优秀——95分以上（含95分）——系数1.5

       B档：良好——80至95分（含80分）——系数1

       C档：合格——70至80分（含70分）——系数0.8

       D档：需改进——60至70分（含60分）——系数0.6

       E档：不合格——低于60分——系数0

通过计算结果兑现绩效奖励。

        四、业务部门绩效考核实施过程计算

       根据业务完成指标和绩效考核方案，确定出奖励金额，具体计算就是按照利润、销售收入、销售量完成情况乘以一定的提取奖金系数得出。而后在部门内部设计分配系数，部门经理的分配系数为4，一般员工的系数为0.8—1之间，采取加权平均的方法计算出单位系数值，再乘以个人系数即为当期奖金数额，当期奖励金额再由部门进行微调，主要是是根据当月工作表现进行微调，和把余数规整，即为当考核周期奖励金额。

      此外在实施绩效考核的过程中，除了按照标准做好上述工作之外，结合我的实施经验我认为在操作过程中还应做好以下几点：

       1、拟定方案中要多听取业务部门的意见，经过反复测算后在进行实施，特别是在确定计提奖励的系数时，应对比历年数据，模拟运行计算奖励结果是否合理。

       2、实施过程中将绩效管理方案的整个过程分解，让考核与被考核者熟悉各个阶段的操作方法。

       3、设定一个试运行的过程。或者是在在某个层级或某个部门进行试推行，经过一个修订完善的环节后再行全员实施

       4、奖罚分明，让员工看到绩效管理带来的帮助。

       5、做好绩效考核善后工作，即考核反馈。

       分享完毕进入学习环节……

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