[实操应用]企业团队建设诊断与改善

今天仍然只谈论我年轻的小团队，并且以下问题肯定并非团队建设中存在的问题的全部。

一、目前团队建设存在的问题

1、他们爱你吗？
这一段时间，这一句话一直萦绕在耳边。缘起是一个朋友所在的团队老大离职，部门被合并，团队成员在别情离殇之外，痛下决心接受不能改变的，要在新团队中好好干，为老大的尊严而战。她说他们都深爱着老大和自己的团队。末了，她问我，他们爱你吗？我并不能给她确定的答案。
是的，如果你将团队的成员视为实现某一管理目标的工具，这个问题可以不视为问题。但现代管理中人的价值是超越工具和手段的。一个缺乏爱的凝结的团队，始终或早晚会分崩离析，成为一盘散沙。

2、组队者不带队？
现在所带的部门中，既有一手创建的，也有继承的遗产。对于新组建的部门，尽管调度的资源有限，但始终还是按照个人意愿做出了选择，在团队建设上具有一定的优势。而对于后来接手的部门，由于已经成为一种既定现实，雕琢、塑造的难度相对会大一些。组队者不带队带来的问题是团队成员不符合团队长的要求，在团队建设过程中认可度较低。

3、杜甫很忙？
团队成员的非正常忙碌，源自于两个方面。第一，岗位设置与工作流程设计的不合理，造成员工任务过重或效率不足；第二，员工在团队中迷失自我，试图通过忙碌来寻找安全感。一个很经典的笑话是，甲从来不请假，不是因为公司少不了他，而是他怕一请假公司就发现有没有他都没啥关系。这个笑话很真实，因为的确有人整天忙东忙西，其实是在寻找一种存在感。
源自《top100summit—Team Smell深度剖析及团队建设模型》，https://zl.hrloo.com/file/338046

二、改善和优化

1、关爱与凝聚
团队愿景、制度、竞争、绩效、激励，当然都是团队建设的内容。但是，在冰冷的制度与管理之外，我想努力营造团队内部相互关爱的氛围。在刚性管理之外，通过柔性的手段，增强团队的凝聚力。惟其如此，团队的凝聚、协同要求，才能内化到团队成员的心中，成为为人行事的内在规范。针对团队成员相对比较年轻，适当增加户外拓展、业余交流等方式，增进相互之间的感情，将心聚在一起，相互包容、相互理解、相互支持，共同为团队愿景的实现做出努力。同时，一个具有高度认同与归属感的团队，也 有利于成员释放心理压力，避免依靠劳而无功的忙碌寻找安全感与存在感。

2、绩效与激励
梳理、确定岗位职责，修订岗位职责说明书，明确每一个成员的工作内容与边界，成为其行动指南，否则团队成员难以确定自身的工作要求，很容易在团队中迷失；通过务虚会、誓师仪式、单独沟通等形式，要求成员对在团队中承担的使命作出承诺，实施精神引导；以工作周报、工作巡视等方式加强过程控制与工作监督，细化工作完成时点，并在此基础之上开展绩效考核与激励，实现忙而不盲，有的放矢，增强团队生产力。

3、竞争与协同
建立团队内部的竞争机制，对于与团队理念格格不入，存在价值观冲突而又难以矫正，在团队中难以承担使命的成员，必须予以调整，尤其是在团队关键岗位人员与分团队长的使用上，实现“能者上庸者下”，解决因为组队者不带队遗留的人员流动问题；在充分竞争的同时，强调分工协同与功能互补，在完成本职工作的同时为团队其他成员提供支持，在团队日常工作中考察成员的协同素养，实现团队内部的成员优化；建立人才梯队，建设学习型团队，提倡业务交流与经验分享，帮助员工在团队中获得成长。

《关于我们，关于你们 ——致将入职的80、90学弟学妹们》，https://www.hrloo.com/rz/108100.html

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      周一分享团队愿景时，我提到我们企业的团队愿景就是保证质量，在客户的加工厂家里占据前列保证单量的供给，为员工逐年改善福利。从这样的愿景里可以看出团队中存在的一些问题。

      一、团队缺乏创新能力。

      代工企业没有自己的产品就如没有生命力，尽管可以把来料加工的质量做得让客户超级满意，但还是看着客户的单量吃饭，如果客户哪天单量减少停止外好，那么企业就是死路一条。

      这么严峻的问题，想要改变一是一朝一夕的事，企业要做好转型或升级的准备，对生产设备进行创新改良，提高生产能力和产品质量，从客户上进行扩张，不能吊死在一棵树上。在资金有限的情况下，也要挤出一定的资金培植自己的产品，逐步开拓自己的市场，让企业生命注入有机的血液，才能保证团队的活力，才能有机会做强做大。

      二、团队执行力不足。

      团队成员厂龄5年以上的就达到58%，10年以上的达到了35%，管理得好是企业的财富，稍有不好就是企业的包袱，拖企业的后腿。有的管理人员认为自己把大好年华贡献给了企业，而并没有得到想要东西，在一些制度执行上尽拖就拖，甚至敷衍了事。

      面对这种问题，企业先自我检讨，把晋升、薪酬制度等有存在不合理的地方进行及时修改。对各项制度进行大力度的宣传和培训，提高每个人的责任心和事业心，才能对于企业制定的战略及各项制度理解、吃透，并不折不扣、坚定不移地贯彻执行。

      三、团队沟通不畅。

      团队沟通不畅，特别是员工与部门领导之间的沟通。上周小黄旷工一天，小黄平时没有这种毛病，生产又这么忙，怎么会出现这种情况呢？原来是小黄工作的机器生病了，生产效率非常低，儿子放假又来探亲，她和班长请假1天，领导认为生产忙不同意，不等小黄再解释就走了，小黄一生气就不来了。小黄和班长请不了假，可以找主管呀，小黄说主管的脾气不好，害怕，能不能找厂长呢？小黄说不知道，也不想麻烦领导。

      这是双方缺乏沟通能力所造成的，但更深层次的问题是企业缺乏有效的沟通渠道所造的。企业应增加沟通能力方面的培训，提高团队成员的沟能能力。同时，建立健全有效的多方位沟通渠道，让员工无论什么事情都能找到想要的沟通渠道，做到有话想说，有话感说。

      企业有10个人就有10个问题甚至更多，管理就是要不断的去管和理。改善和优化企业团队建设，可以从建立一个共同愿景开始，让团队成员讨论和交流，过程的互动可以让大家真诚地和对方交流自己的想法，这样能有效地提高团队的凝聚力，把团队建设得更好。

      《做好自己》你我的坚持！欢迎支持我的征文         https://www.hrloo.com/rz/110054.html                                                                      

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        每周五的话题都是针对自身单位存在问题进行自省，并提出优化意见。面对今天的团队建设诊断和改善，三思后有如此感触：团队建设更多应由公司领导和部门领导考虑的，HR部门或HR工作者只能站在自身专业或职责的角度提出某些建议，只能起到外因的作用。基于此，现自爆本单位团队建设十大问题（申明一下：我是带着十分勇气的啊），同时提出自己看法：

1、 企业目标不清楚。

        公司每年有工程检查合格率、最终检验合格率、部材检验合格率、RMA不良数、客户投诉一次回答期限、客户投诉件数（公司责任）、对部材供应商品质监察的公司数、废弃率、离职率等指标，但公司1年、3年、5年甚至更长时间的产量、质量、收入、利润、人员规模等没有具体的量化，更不可能有分解后的部门目标，也不可能有分解到个人头上的个人目标。我认为，如果没有短、中、长期公司、部门、个人目标，仅有眼前的具体指标，是难以让团队看到奋斗的方向、目标，更不可能让团队做好向目标前进的充分准备。所以，我认为，公司高层应当将公司的短、中、长期目标和计划清晰、量化，并分解到部门和个人。

2、 领导意识不够高。

         团队建设的重要性、如何建设团队、如何优化团队、如何让团队的战斗力较好、如何激发团队等等这些问题，我认为，公司领导在目前是不够重视的或者说意识不够高，也许目前公司以质量和产量为最主要的问题，但也不能不为公司今后的发展考虑啊，其中，人的素质提高和团队的建设就是十分重要的内容，虽然目前可以不是重点工作，但不能不重视，更不能不规划啊。也许规划在领导的头脑里，只是没有公布出来或者没有告知广大员工。要是我，就会将所规划内容告诉全体员工，这样，更有利于让团队明白团队建设的重要，使员工无意中增强了团队意识。

3、 规章制度不健全。

        公司目前有较为全面的质量管理体系、生产管理规范，然而，公司行政、人事、采购、业务、财务等管理规范和流程等都不健全，不少是凭着经验和习惯做事，导致产生一些不必要的争议。没有健全的公司规章制度，容易出现较多的争议、争吵，员工团队意识就难以增强。所以，我认为，公司行政人事领导应当着手制定公司规章制度的计划，分批次、分重点的完善，只有这样，才能让全体员工做事有流程、标准有依据，团队感才更容易凝聚。

4、 部门职责不明晰。

        公司目前有5部14课，目前存在着应当为行政的事务，却成了别的部门的事；或者本应由财务部控制的成本，却由其他部门说了算；本应由HR部门为主导的招聘却让用人部门抢了去……如此种种。虽然公司制定了部门职责，但都是模糊性语言，根本不具体，而且部门间职责未界定清楚，往往出现“A事无人管、B事多人管”的局面。我认为，HR部门应当牵头来理清部门职责，该合并的合并，该分离的分离，而且应当每年定期进行修改和完善。只有部门职责较为清晰了，团队之间的纷争才会更少些，企业内耗才会少些。

5、 工作内容未厘清。

        公司某些职位存在着“能者多劳”“不会者少劳”的局面，甚至让HR部门的人从事公司5S、职代会、ISO的工作，而让行政部人员不做这些工作；有的职位人员，因为与公司某些说得上话的领导关系亲近，屡屡迟到、早退、违纪等都不会受到批评或处罚，相反，在加薪方面还可以比别人高许多。我认为，公司HR部门应当牵头重新修改完善各岗位JD，要求各部门严格定岗定员，并督促各部门按JD安排工作，同时，各员工也可以相互监督。这样，上下级之间、员工之间才清楚工作内容，也方便领导检查、布置工作，团队意识和建设就相对容易得多。

6、 交流沟通不顺畅。

        目前，公司没有固定的年、月、周例会制度，开会时间、开会流程、会议时长、请假要求、会议纪要等都显得较为随意；部门间沟通协调会很少举行，存在着部门间较多的不理解和误会；有时本来可以半小时结束的会议，结果却开到5－6小时，只是东说说西扯扯，会后也未形成一些执行强的结论。对此会风我是有比较大的意见的。我认为，公司会议应当引起“会议成本管理机制”，让会议主持者、参与者要有时间观念、成本观念，做到：需议才会、会而必议、议而有果、果而必行。我看，许多会议都可以取消。相反，那些应当固定召开的部门间协调会才应该多召开，以解决，团队之间的隔阂和误解。

7、 整体执行力较差。

         公司执行力有点堪忧，举例如下：公司内部邮件有的人可看可不看，到时说“不知道”而不会受批评；有的干部只执行他上级的指示，与他平级或下属的要求就可以一拖再拖；有的干部当面点头应允背后却懒得动弹，届时找借口搪塞；公司不少部门或员工每月、每周都可以没有工人计划或总结而不会被追究；不少事情需要三催四请才会去做……。我认为，执行力是公司的第一生产力，再简单的规定和制度，只要执行到位了也会起到一定的效果，相反，再健全的制度如何不执行也只能等于零。当下，公司应当进行全员执行力培训，然后制定切实可行的管理制度，对那些执行不力的行为给予及时提醒和处罚，只能这样，团队建设才会因此受益。

8、 小团队现象严重。

         公司人数虽然不多、规模不大，但发展到现在，却出现了以下小团队现象：与某领导志趣相投的、录用自己的亲戚家人、对新人采取排除和打击、故意惹出事情让某人来处理……，我不清楚公司领导对这些现象是否有所耳闻。我认为，应当着手统计：夫妻关系、亲戚关系，至少让公司把握清楚类似情况，以防止小团队意识的蔓延和扩张，防止与公司大利益相冲突；然后再制定录用夫妻、亲戚事先汇报、审批规定，否则视为违纪行为。

9、 员工申诉渠道少。

        在公司的发展过程中，员工肯定会对待遇、后勤、管理、环境等产生诸多意见，然而，员工意见的申诉渠道目前主要靠领导开会、暗地交流、职工代表大会、公告栏等，目前没有专门的管理制度来规范员工意见的处理，而且出现了员工意见久拖不议、议而不决、决而不行的现象，甚至某些主管一手遮天，打压下属，让下属意见无处伸张。久而久之，不少员工干脆视而不见、懒得说，实在看惯或受不了就离职走人了。我认为，要开展多种形式的教育培训活动，让管理者和员工都清楚应当告待人处事公平、公正、公开；然后广开申诉渠道，什么定期的员工代表会、总经理信箱、投诉邮箱、投诉电话、定期调查问卷、定期回访等。只有这样，员工对公司或部门的团队意识才会增强，相反，只能滋生无端抱怨，于团队建设无利。

10、 分配制度不完善。

         为什么将此列为最后一项，其实它是最影响团队建设的。公司虽然有详细的薪资等级表格，但没有具备什么业绩、能力的员工才能晋升到某某等级的标准，这完全掌握在某些领导的头脑中。他们平时不对下属进行关键事件表现记录、也不对员工的表现进行表扬或建议、更没有工作计划去要求下属。到了加薪或计发年终奖时，领导们实行“闭门造车”，凭个人印象给系数或打分，也不找员工谈谈，事后也不知会你结果，你说，不管出现什么结果，员工会满意吗？员工辛苦一年，盼的是什么？希望有人来肯定自己的贡献，希望能够加薪晋升，或者至少有人来指出自己存在的不足吧，然而，这些在某些领导那里也许有，但在一些领导那里根本就没有，你说，这样的团队建设有光明吗？我认为：团队建设就是领导们的大事。那些不愿意培养下属、打击别人的领导根本就应该“下课”。如果分配制度不完善，就会直接影响员工们的士气，更会直接导致员工离职，就会无视团队的存在。我认为，公司应当着手完善分配制度，明确什么能力、业绩、违纪才能晋升到某个职级，同时，不能达到哪些条件应当从某个职级下降，形成“能上能下”的分配、晋升制度，不能让“庸者得志”“庸人升天”。

        写到这里，我已经有点有心无力或身心疲乏，感觉自己还没有说完影响公司团队建设的问题，但深深觉得不能再写了，怕说多了会影响自己的工作积极，深恐背后有眼，若是让其他同事或领导知道了是多么不好的事，因为：HR者毕竟不是团队建设的倡导者，始终只是建议者。

        唯愿公司目前在团队建设上存在的问题只是公司发展和前进道路上存在的正常现象，希望通过领导和全体员工、HR部门的共同努力，能够披荆斩棘、克服所有困难，迎来辉煌的明天。

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        每年大约四月份我公司的上级人力部门都会开展一次专题调研，准备起来复杂繁琐，说实话有点压力，这个时候常常想起以前的老领导说过的话“其实上级领导的检查调研都是对我们自己工作的一次促进、也是向兄弟单位学习的一次机会”。于是在每次调研以后常怀感慨——确实是啊！上周五大家在三茅的发动下对各自企业人才建设方面都进行了一次自查整改的工作，本周五又要对企业的团队建设进行整顿了，不知下周会调研哪个题材？不过这样也不错，学以致用嘛！好了下面就分享一下我公司的经验教训：大家也帮我提提，拓展一下我的思路……

        1、存在团队执行力不强，战斗能力较弱的现象。

        现象：在我公司的业务团队是以独立核算的业务部门形式存在的，虽然年初对各个部门已经下达了明确的绩效指标，但是面对同样的市场环境、同样的公司资源，团队之间的反差极大，较差的团队中成员责任感不强，做事马马虎虎，敷衍了事，工作质量不高，还有的组织纪律性涣散对上级的决定和要求不求甚解，不认真执行，有些事情不天天督促就干不下去，等等这些不良习惯的存在，使得团队的目标不能及时按要求完成，工作质量也大打折扣，不仅降低了工作效率，还影响了企业的经济运行。

         改善优化方法：

        这个问题存在内部和外部两方面原因。解决之道也要从内外两层分别着手：一、针对团队内部进行的调整：首先要调整或督促团队负责人承担起应有的责任；其次要将团队成员的职责落实到位，通过指标层层分解的方法，使人人有指标事事有着落；第三要处理好团队内部的利益分配问题，避免产尘矛盾。二、是要从公司层面进行调整：首先是要审视计划指标是否合理，分析该团队绩效较差的原因，针对问题对症下药，其次要加强员工素质教育，开展培训，不仅要培训业务知识对文化品德教育同样不能放松，第三要对该团队的人员结构进行分析，核查人员配置是否合理，针对有问题的情况要及时作出调整，人少加人人多减人、不合适换人。

        2、团队成员间缺乏融洽和谐的氛围，产生内耗削弱了企业整体的竞争力。

        现象：当今社会人与人之间缺乏信任、互相戒备的现象，同样也会出现在企业团队内部。团队成员都不愿敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，最终导致成员之间缺乏信任、部门内耗严重，从而影响了团队的绩效。

        改善优化方法：

        针对这个问题我们也从两个角度来审视和修正。一、团队领导和成员之间。团队的领导必须与成员坦诚相见，用自身的人格魅力来影响和带动团队成员，要在成员、下属面前要敢于表露缺点和不足，只有这样他的下属才会像他一样展示真实的自己，也有利于团队领导知人善任，做到“让合适的人做适合的事”。二、团队成员之间。在团队中成员们必须相互坦诚相见，勇于承认自己的不足，虽然大多数人很难做到这一点，但是团队成员互相信任，是好的团队所必须的，在团队建设中一定要注意这个问题，才能使团队有更广阔的前景。

        3、团队成员学习能力较弱，个别成员文化素质偏低。

        现象：我公司员工整体素质较高，目前入职学历条件正在从本科向硕士过度，但在业务部门由于属于辅助行为，对文化素质等要求较低（现场岗位使用本科生也是大材小用，对学生也是一种屈才），但是在使用过一些低学历员工之后，发现此类员工存在，组织纪律涣散、学习能力较差、发展空间低等问题、

        改善优化方法：

        针对上述现象已作出针对性调整：1、停止招录大专以下学历员工。2、按照公司人才发展远景规划要求，拟定政策对现有员工队伍提升学历的进行鼓励，特别是对现有低学历人员要求其限期考取更高一级学历，从时间费用上给与支持。3、对业务类部门岗位进行整合，提高岗位技术含量，针对一些低端、基础性、非业务重点岗位实行服务外包。4、对确实能力、纪律均较差的员工根据绩效考核成绩，进行约谈，限期整改，如再次违纪情况，将按照公司规章制度严格处理。

        4、团队骨干培养进展较慢，年轻干部难以迅速成长壮大。

        现象：公司骨干员工培养机制还有提升空间，目前的骨干成长缓慢尤其是业务部门的年轻骨干力量较为薄弱，虽然这与我公司的贸易形势、业务特点有关，但业务团队——就是各个独立核算的业务部门，对人才培养的投入不够也是不争的事实。

        改善优化方法：

        看似这个问题从大的角度来讲属于人才建设方面，但是从具体的培养部门来说也有团队过分注重经济目标忽视管理水平、人才培养等软性指标。因此必须从公司层面出台相应的调整办法。我们做了如下步骤1、首先建立青年骨干名册，设立入门条件，规定成长目标、学习情况等信息，将人才梯队建设做为人力部的一项重点工作。2、与青年骨干分别约谈学习计划、成长目标，写入其本人的年度计划中，面膜执行考核。3、将培养骨干员工的目标写入部门年度绩效考核目标，与团队负责人的利益挂钩。

        经验分享：团队建设是一项长期而艰巨的任务，我公司也在不断摸索前进，而存在的问题也在逐步完善，要做好这个问题下面还简单说几句个人在这方面的想法，共诸位卡友探讨，我认为做好团队建设，重点要从以下几方面入手：

        1、明确团队目标。目标不明确将导致不能建立有效的人员组织架构；目标过高不利于团队成员的积极性；目标过低又容易引发绩效政策的公平性。

        2、选好团队负责人。一个好的领导的模范示范作用是明显的，领导素质越高、领导能力就越强、团队战斗力就会更强，在工作中必然会产生积极的化学反应。

        3、建立沟通机制。要在企业内部建立长效的沟通机制。畅通的沟通渠道和信息交流可以使团队成员更加融洽，有利于团队工作的开展，具体可以采取信息公开、职代会（员工民主参与管理企业的途径）等方式方法。

        4、建立有效的激励机制。通过激励机制挖掘员工潜力、调动员工积极性、提高生产经营管理的效率，需要注意的是承诺的奖励一定要及时兑现，以免对部门公信力造成不利的影响。

        5、了解员工的需求。一定要了解员工的需求必须从员工的真正需求和渴望出发，制定部门目标时可以进行适时的调整，最终通过绩效目标的建立实现将员工的利益与企业利益形成高度的统一。

        6、培育团队精神。团队精神是团队的一种价值观，他对企业的发展至关重要，要做好团队精神的培育可以从以下方面入手：营造相互现任的团队气氛，多用激励少用惩罚、信息公开、平的待人。

        以上分享愿与诸位卡友探讨！

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    我们公司的团队建设几乎没有，我还是围绕着团队建设来谈谈我的想法。

    首先，要给团队建立一个共同目标。

    公司有企业愿景，有长远的目标，但没每年的具体目标，更没有将每年的工作目标分解落实到各个部门。团队不仅要有长期的愿景，还要有近斯的目标，能为团队成员指引方向和提供动力。将目标分解、细化也有利于绩效考核的开展、评估。

    然后，确定团队的领导人选。

    一个团队的领导要善于沟通、要有合作精神、能激励团队中的其他成员、要有一定的专业技能，并能将这些能力紧密的联系在一起。

    团队的领导要对了解下属的优缺点，要善于利用下属的优点，认识下属的缺点、弱点，避免犯错误。

    团队的领导要善于利用时间，工作要有计划，反应迅速，即使随时能做的事情，也要制定行动计划，每天必须做的、应该做的、可以做的要有清晰的区分。

团队领导要取得下属的信任。

    如果团队领导者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任，团队也将会取得失败。相反，团队成员信任能够带领团队取得成功的领导者，团队将会很容易取得成功。

    第三，团队的激励。

    之前分享过团队激励的方法，今天就不多说了，再分享一个激励效果对比图：

    这个图表激励效果一目了然，领导可以根据团队实际情况，选择相应的激励措施。

    最后，团队的沟通。

    沟通的重要不用多说，昨天我分享了一个案例，结合各位卡友的评论，如果有良好沟通环境，事情是可以避免的。沟通说起来很简单，但与自己不喜欢的人、讨厌烦感却在工作上不得不交流的人，能够端正态度、坦诚交流、不意气用事，做起来很难。

    分享个荀子的名言做为结束语吧：  

    口能言之，身能行之，国宝也；口不能言，身能行之，国器也；口能言之，身不能行，国用也；口言善，身行恶，国妖也。治国者敬其宝，爱其器，任其用，除其妖。

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