管理者不愿培养后备人才，怎么办？

        公司人才成长和引进渠道有内培和空降两种形式，应当以内培为主、空降为辅，然而，部分管理者不愿培养后备人才，或者担心“教会徒弟饿死师傅”，要改变这对矛盾，为公司发展提供人才培养的通道和基础，非采用综合而系统的方法不可，我认为应当如下对应：
1、 完善管理者岗位JD。

        HR部门请示公司领导后，于每年固定时间组织各部门完善各岗位JD，将“每年设法至少培养1名合格继任者，否则当年绩效考核为不合格”写进其职责，凡是其下属有1人以上的管理岗位都需要增加或完善该内容。如果职责里没有写明，要靠各管理者革命自觉性或自主自动行为，从而保质按时培养合格后备人才，显然是不可能的，也不是长久之计。
2、 提供必要政策支持。

         公司领导、各部门领导、HR部门等要积极主动的为相应管理者完成该培养人才的职责想办法，帮助他们完成。如培训课程设计、后备人才衡量指标、培养期间实际表现跟踪与评价、培养建议、提供能力培养的实际场所机会、后备人才考核等。如果只靠管理者们自己单打独斗式的对拟选后备人才进行培养，也是难以培养出合格继任者的。
3、 回报培养者的付出。

         这种回报，我认为既要有物质的，也需有精神的。比如：对后备人才优秀的培养者每年颁发“优秀导师”奖状，奖励500－2000元不等的一次性奖金，同时在参与公司管理、外派受训、评优等方面给予加分或照顾。此类回报类惠民政策，相信能够激发培养者的积极性。
4、 对后备人才的要求。

        能够通过选拔而入选后备人才的，原本也比较出色，公司想通过选拔后，给予他们更多的希望、提供更多的资源、给予更多的压力、激发深层的欲望，以此来推动他们尽快成长，成为某岗位的后备人才。如果任由他们自己成长，可能也难以达到公司在时间上、能力素质上的要求。所以，公司领导、部门领导、其培养者、HR部门要对他们提出清楚、量化、可达到、量化的培养目标，对其培养情况要进行跟踪、督促、检查，对出现的异常情况要及时处理，对他们出现的思想、情绪、学习力、他们的意见等要妥善对待，以帮助他们克服、解决培养过程中的一切问题，要让他们在压力中成长，在成长中见到未来的希望。
5、 克服培养者的短板。

        一些管理者不想培养后备人才，可能因为自己“汤圆装茶壶—有货倒不出”，属于表达、指导、动手能力不强型，对于这样的管理者，要对其进行短板的针对性提高，如果其实在不愿意做培养者，建议其暂离管理岗位，一心从事技术或其擅长的工作；也有的管理者可能因为害怕“教会徒弟饿死师傅”，怕徒弟成长起来是顶替自己，而自己失去威望或岗位，对于这样的思想，公司从大局上要经常宣导人才梯队建设的重要性，时常给各位管理者灌输人才成长、发展、衰亡的规律，更是公司发展的必然要求，从而让他们自觉认识到离开人才历史舞台是迟早的事；还有的管理者可能自身工作比较忙，而无时间来耐心、潜心、细致的培养后备人才，这个时候，就需要其上级、HR部门共同把把他工作任务的脉，是任务确实太多、还是计划性不好、还是难度大的工作过多，不管什么情况，共同想办法优化后，既不影响本职工作的按时保持完成，也不影响后备人才的精心培养，二者必须兼顾。 

        若能采取以上综合对策对后备人才进行培养，一定能收到满意的效果，这个系统工程不太容易维持好，需要各方面坚持、再坚持。我觉得这项最为关键的是：纠正、理顺管理者们自私的想法，从而激励他们与公司一起踏上后备人才培养的康庄大道。

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        管理者不愿意培养后备人才作为HR我们可以根据其原因对症下药，个人认为造成这种情况的主要原因有以下几方面：

        原因一、对导师缺乏激励约束政策。

        有的公司对导师缺乏有效的激励约束机制，使得导师主管上不愿意而客观上又不得不接受公司的安排，因此难免出工不出力，效果自然大打折扣。对此的解决之道在于：建立完善的绩效考核制度，把高级管理者要成为导师写入岗位职责，使管理培训后备人才作为其一项固定工作，与其绩效挂钩。

        原因二、企业文化氛围不健康，难以形成促进作用。

        公司整体的文化氛围对于员工的成长发展非常重要。做好这一点首先要取得领导的支持，向领导灌输培育好员工的成长是一件关系企业未来更好发展的大势，做通了他的工作在有针对性的利用领导的影响力来做中层人员的工作，最终在进行全员的宣传教育，使企业逐步形成健康向上、良好的文化氛围。

        原因三、人才梯队或人员配置设置不合理。

        此点也是容易导致不良结果的一个因素，一方面各个部门的人员配置除了要考虑人工成本因素外，还应该为今后的发展而储备人才；另一方面人员的年龄分布、岗位分布也很重，人员从职务上要安置到位上 、从年龄上要形成梯队，使每个人都能够看到提升的机会。使公司各个岗位都有适合的后备人选，这一点对于发展型企业尤为重要。

        原因四、后备人才自身的问题。

        从员工角度讲都愿意积极向上，但新员工往往存在这样那样的问题，比如学习态度不明确、对公司安排的岗位有抵触情趣、与导师人际关系、以及其他个人小结问题。对于这一点HR要首先是要从后备人员的选拔上把好关，对于不符合能力素质的人员要拒之门外；其次要加强对后备人才的培训教育工作，在加强业务能力培训的同时还要注重思想方面教育；第三还要对后备人员有详相应的淘汰机制。

        综上所述，人才的培养是一件关乎企业未来发展的大事，，做好这篇文章不仅仅只是我们HR的工作，我们在工作中要善于利用各方面的力量，推动此项工作的开展。要从yu lun（那俩字上不去哦）上宣传、从政策上引导、从制度上约束，形成合力，实现企业人才队伍的发展壮大！

        今天时间较为仓促内容有点简单了，卡友莫怪！

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      有，当然会有。

      部分管理者不愿培养后备人才，当然会有的。而且在现实工作中也会有的管理人员怕“教会徒弟会饿死师傅”、同行业人员多了工资升不上来、下属懂了我的工作任务及技能后会抢了我的职位、有的管理人员是出于自私等等。其实这些担心都是多余的。教会的下属，就等于是提升了自己，把自己的工作交给下属去做，自己还可以考虑其他的事情，如工作的效率的提升与优化，管理成本及生产成本的节约，产品有的优化与改良，内部的团队建设与有效沟通等等，很多可以帮助工作效率提升的方法，就是需要时间去挖掘也发现，如果管理人员的工作时间被日常工作与占用，那这些都是空谈。

       后备人才的培养，首先要得到公司高层领导的支持，否则还真的很难执行。原因如上所说，对于后备人才，每家企业都会有额定的岗位编制人数，所以每个部门都不可能有多余的储备岗位人才，通常都是在现在有员工中进行培养与调岗。如生产部员工中，挑选几个反应灵活，接受能力较强，愿意学习的员工重点培训其相关技能、管理能力、执行力、沟通能力等项目。培训后还要进行考核，一旦拉长有空缺时，就从这些受过培训的人员中竞聘，选择合适的人员上岗。

        部门管理人员或是技术人员不愿意将其技能传教给下属的，HR尽量与其沟通，并将该人员目前所在的岗位发展计划（晋升路线）告知，而且告诉对方，如果不培养下属，那他将永远都只能在这个岗位上做，原因很简单，只有你会做这个岗位的工作，别人的都不会，则意思就是你越是不把技能教给其他人，那你越是没有晋升的机会。给足时间对方考虑，相信他也不是傻子，知道该怎么做。

      如果实在说不通，没办法只好想其他的办法进行人才储备，必须做好人才储备，否则一旦这个岗位空缺，就不能及时补员，从而影响正常工作开展。 可以考虑用领导施压的方法，这方法一般都是在对方不配合的情况才会使用，不过能避免还是尽量避免，毕竟动上梁还是不好的。

      有的管理人员在培养下属时，总是会留一手，也就是不会全盘都教给下属，这可能是他们的习惯，也可能是他们根本就不想让别人懂得比自己多，让公司领导认为公司不能没有他。其实没有必要这样做，一位真正的管理人员，必须让下属及团队强大，部门（公司）的工作才能得到有效的发展。我的观点是，只要我懂的，任何人问我，我都会告知对方，别人懂了、会了，我的工作也就轻松了，他们可以帮我搞定，省出时间去做自己该做的事，这不是很好吗。事情做完了，自己也轻松了，何乐而不为呢。

       其实培养别人，提升自己，这是一件很好的交易。最聪明的人，会去帮助别人实现他们的心灵深处的渴望——别人会的我也会，反过来，别人就会主动帮助你满足任何愿望。

       建议：常识你的手下，并让他知道。在恰当的时机，当众表达你对他的欣赏和赞叹。在他们做错事情时，则尽可能私下提出你的批评。当他们不愿意培养人才时，也是如此，也要将办公室的房门关紧沟通。

《职场花季、雨季（80、90）》 https://www.hrloo.com/rz/109338.html

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1、你们公司有没有这种现象发生？
A、有，在一定范围内存在。

2、 管理者不愿培养后备人才，如何解决？请谈谈你的看法和实操经验。
管理者不愿培养后备人才，在许多企业中都多多少少地存在。这其中有企业本身管理制度的缺陷的原因，如一些企业将后备人才培养作为管理人员的“义务劳动”，没有回报机制与措施，造成管理者培养意愿不强；也有管理者本身没有正确认识和处理职业危机，担心“教会徒弟饿死师傅”。
如何解决这一问题，可以尝试：
（1）坚持战略导向

我始终坚持企业发展阶段论和战略导向论。并非所有的企业都适合进行人才梯队建设和后备人才培养。盲目模仿与移植先进管理模式的冲动，本身就是企业管理不成熟的表现。所以，必须按照企业发展所处的阶段和战略目标，从实际需求角度去考虑人才储备问题。管理是为战略服务的。
具体到后备人才培养，也应该明确企业未来愿景和发展战略，在企业发展中解决问题。如公司将打造中国知名百强民企作为发展目标，通过多元化经营和产业整合，走规模化经营之路。在企业快速发展的过程当中，必然需要大量的管理人才支撑。这样，就解决了职业晋升空间的问题。

（2）坚持文化塑造
公司以“成就自我 功泽天下”为企业使命感，在企业文化中注入追求自我成功与反馈奉献和谐统一的基因，同时倡导感恩情怀，致力于建设高效、规范、诚信、透明的“阳光下的管理体制”。

在这样的企业文化召唤下，必要要求实现个人与企业的和谐发展、员工之间的和谐发展。形成先进提携后进，不遗余力传帮带，以实现团队的整体进步与发展的良好氛围。这从思想上解决后备人才的培养矛盾。

（3）坚持情感维系
如前所述，企业倡导“感恩社会、感恩客户、感恩企业、感恩员工、感恩家人”的感恩企业文化。通过文化塑造等方式，建立管理人员与后备人才之间浓浓的师徒感情。
对于管理者，以爱的原则（拥有一定将对方培养成长的心情），将企业作为家来经营，将后备人才视为家人进行培养；对于员工，视管理培养人为师长，尊师重道，怀抱感恩之心。这从心态上解决了后备人才培养的矛盾。

（4）倡导换位思考
“你在桥上看风景/看风景的人在楼上看你/明月装饰了你的窗子/你装饰了别人的梦”。在一个多层次的人才梯队中，每一个管理者都有可能是一个待培养的后备人才。下属的成长，也有利于支撑管理者自身的职业发展。我们倡导换位思考，“已所不欲，勿施于人”。而创建一个良好的人才培养生态，符合每一个员工的整体利益。

（5）坚持绩效结合
将后备人才的培养纳入管理者的绩效范畴。后备人才的培养，必定要付出更多的心血与精力，决不能成为管理者的义务劳动或单方付出。既要有对主动承担后备人才培养工作，并出色完成的管理人员给予正激励，也要有对拒绝承担后备人才培养任务，不负责任的管理人员进行负激励。大棒加萝卜的组合，为后备人才的培养提供制度性的保障。

（6）打破管理沟通层级
从某种意义上讲，公司领导层乃至老板对后备人才培养的重视程度、HR对该项工作的推动力度，都决定了后备人才培训工作的实效。建立一种扁平化的沟通体系，企业老板时不时地关心一下各个岗位的后备人才培养情况，HR做好后备人才培养的持续督导，将非常有利于化解管理者“教会徒弟饿死师傅”的错误心态。

（7）注重长短效措施结合
以上六种措施中，（1）-（3）属于企业管理的内在机理的调节，见效慢，但却十分重要，属于固本培元；（4）-（6）属于治标不治本的应对措施，但见效快，能快速取得实效。使用短期措施，可以迅速改善企业后备人才培养的环境，但是，我们始终应该记得那些重要而未必紧急的事情，从短效机制逐步过渡到长效机制。惟其如此，才能对管理者不愿培养后备人才这一问题进行标本兼治。

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个人觉得应该从企业文化塑造、制度还有沟通来解决。

一、企业文化

       让“互帮互助，共同分享”“带好徒弟才晋升”这样的企业文化，并逐步配合相应的人才开发制度和绩效管理制度。使人才培养文化、反馈指导文化在企业管理者的行动中形成至上而下的一个习惯，一种氛围。如果请老板支持这样的事情更好，这个属于长期性的，而且属于认知认同的，属于软性的解决方式。

二、制度要求

       在软性解决的不行的情况下，还可以通过制度，直接把人才培养制度确立起来，“带好徒弟才晋升”顺便跟个人绩效挂钩，其实很多国际500强的企业还是有好些是这样的例子，也取得不小的成绩

三、沟通（晓之以理，动之以情，今天的杀手锏）

其实这里说到不愿意，个人觉得还是分为两块来说的：不想培养和不会培养。

对于不想培养的：

       对于不想培养的人不外乎一个思想，带了徒弟饿死师傅，中国人为什么会有这样的思维呢？因为这句话是历史遗留下来的，过去信息不发达只靠师傅帮带徒弟的时候是正确的，抱残守缺的人就会一味地把守固有的观念，殊不知此理今天已经成了糟粕。对于此类人要祭出几大武器了：

1、打蛇打七寸，分析利弊。

①现在知识基本都是公开的。

今天是一个资讯非常发达的时代，是知识爆炸的年代，任何知识一网上查询，都很容易找到。假设你做为师傅，不愿意言传身教自己的徒弟，只要徒弟从内心有一股强烈的求知与上进的欲望，他都可以自己找到标准答案。与其让人家感受你的胸怀狭小之后在互联网上找到答案而超越你，还不如投入一回认真做个负责、受尊敬、受爱戴的师傅，快速教会了徒弟，还能博得恩重如山的师徒情谊。

② 世界上不止你一个师傅。

即使你不愿意带会徒弟，同时很多知识与技能在互联网上也无法查找得到，还可以请教他人，真的被人领走一个高徒也是你的损失。

③ 帮带徒弟惠及自己。

如果你要帮带一个人，那你必须是专业的，如果你不专业还可以因为帮带徒弟变得更专业，而且一日为师终生为父，你帮了人家，人家将来也会反哺报恩。

2、五彩光环，戴高帽。

师傅可以因为徒弟而荣耀。

如果你徒弟帮带好那就是你的功劳，人家也会说你能力强，如果你徒弟威名传四方最好，那样你也响彻天下，叶问和李小龙就是最好的例子。如果没有那样的顶级徒弟，等到你将来桃李满天下之时，一样流芳百世。这话一说好了，领导这心里开始美滋滋啦，飘飘然了，那我只能说哥，你再飘高点吧，哈哈（请允许我得瑟下哈哈.........）

3、趁其虚弱，一举拿下。

抓住“人到用时方恨少”的时机进行有效沟通。

        不放过任何一次企业中关键职位、关键人才的留失，继任人才匮乏的现象暴露的机会，详细描绘当时的窘境，让他后怕不已。哼哼…小样，逃不出我手心，小小腹黑一把哈哈.......

不会培养的：

       这也是很平常的，特别是在高位的领导，你要他拉下这个脸，那就是要他的命，这时候一般就会说太麻烦啦，很忙啊，这类就需要我们抓住现象看本质，对于此类领导需要私下交流。我们就要帮助他，给他做相关的培训，教会他怎样去与员工沟通，怎样发现人才，怎样培养人才，同时留待最后结果出来要把美名留给它，这不叫吃亏，这叫小投资大回报哈哈。。。。。

       哎呀，哎呀，今天我自己打卡都笑了，难得了，希望大家也乐一乐，如果觉得我今天风格剧变，变得腹黑了，那你就问天蝎座去吧，我一直很善良呵呵..........

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