晋升是重能力还是重业绩？-三茅打卡-薪酬管理-三茅人力资源网

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本期牛人（排名不分先后）

【01月11日打卡总结】本帖最后由王红梅于2

严寒下的红梅

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本帖最后由王红梅于2013-1-1109:12编辑今天我支付正方观点，晋升当然要以能力为重，业绩为次，在某些岗位上业绩不会突出，即使你有再好的能力也不会有很好的业绩。如果是调薪我个人认为是的以业绩主重，晋升就不同了，比如一位销售人员，他的短期业绩很好，企业若因为他近期业绩就把他晋升为销售主管，请问他真的能胜任销售主管一职吗？也许他个人做事能力是大家都认可的，但要他带着团队创造业绩，管理好团队业绩，这就不一定了。业绩好不是不能晋升，绝对可以，比如往专业方面晋升（工作内容没有太大变化,但职务高一级或几级），1、晋升管理岗位，那必须以能力重，能力可以等于业绩，但业绩不能等于能力。在管理岗位上，需有良好的沟通能力、管理能力、成本控制意识、团队配合能力、动手能力、分析能力等，如果能力不足晋升到管理职位上就是拔苗助长，别说是太公司进步，反而会拖公司的后腿。但业绩也不能太差，...

本帖最后由王红梅于 2013-1-11 09:12 编辑

今天我支付正方观点，晋升当然要以能力为重，业绩为次，在某些岗位上业绩不会突出，即使你有再好的能力也不会有很好的业绩。如果是调薪我个人认为是的以业绩主重，晋升就不同了，比如一位销售人员，他的短期业绩很好，企业若因为他近期业绩就把他晋升为销售主管，请问他真的能胜任销售主管一职吗？也许他个人做事能力是大家都认可的，但要他带着团队创造业绩，管理好团队业绩，这就不一定了。业绩好不是不能晋升，绝对可以，比如往专业方面晋升（工作内容没有太大变化,但职务高一级或几级），

1、 晋升管理岗位，那必须以能力重，能力可以等于业绩，但业绩不能等于能力。在管理岗位上，需有良好的沟通能力、管理能力、成本控制意识、团队配合能力、动手能力、分析能力等，如果能力不足晋升到管理职位上就是拔苗助长，别说是太公司进步，反而会拖公司的后腿。但业绩也不能太差，在我第一份工作所在的公司，我亲眼见识以业绩的晋升的后果，公司高层决定将一名平时表现很好，在工作中配合度也很不错的工程师晋升到主管职位，那才叫做进退两难呀，主管需要管理整个部门的所有事务，而这位同事在管理与沟通上是当时最为欠缺的，做主管后，每天都是愁眉苦脸，因为自己对管理与沟通的弱势，在工作上很多事情都搞不定，这真是苦不堪言，当这位同事是工程师时，他们的工作表现与业绩是大家都认可的，他的性格是属于自动性比较强，而且不善于沟通与交流，工程师是自己做事，所以他对工程师的工作是完全有能力胜任。但主管就不同了，这不但需要管理知识也需要能力外，还需要综合能力较好的人才。晋升上来后不说业绩了，把整个部门正常工作状态都打乱，他所管人员都是工程师级别的，如果你的能力太差，下面的人也很难服从，在公司高层领导的帮助下才勉强把部门整顿得相对稳定。所以我认为这样的晋升对企业来说不是好事，对被晋升人员来说也未必帮他，被晋升人员也很辛苦，做他的下属也辛苦，公司还得经常替他做善后，如果企业条件允许的话，可以将有潜质的员工作为后备晋升人员进行培养。

2、晋升专业岗位，那得以业绩为重，这只是职务上的升级，工作内容没有太大变化，这也是给员工发展升迁的一个过程，是员工成长的经历，也是给予员工业绩的肯定。当然在做任何晋升时，业绩好、能力也强，那是最好不过了，大家也只能面对现实。

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【01月11日打卡总结】本帖最后由lzy68

秉骏哥李志勇

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本帖最后由lzy680908于2013-1-1108:07编辑答曰：晋升要看业绩,又要用上风十三的九格论了，但还是想用自己的方式。请看：一、先反着看：晋升看能力1、能力大大超出岗位要求：这不得不说是我们HR通过招聘、面试，找到相对廉价的人才，其能力大大超出岗位所要求的范围，此时为鼓励其承担今后更多更繁重的工作，可以将其晋升到更高职位上。此时如果不及时晋升，可能导致其未受到公司足够重视而借言离职。2、能力与岗位相匹配：这样的员工在公司里是最有成就感的，公司如果想再挖掘他们的潜力，想要他们承担更重要的工作，也可以依据其能力适当提高职位，但不可跃级提升，以免其升职太快产生太大的不适应或不能做出业绩，反而打击其积极性。3、还得看心态问题：能力大大超出岗位要求或能力与岗位相匹配两种情况下，员工要做出成绩都需要其有良好的工作心态，认可公司的企业文化，处好领导、同事、上下级甚至周边其他内...

本帖最后由 lzy680908 于 2013-1-11 08:07 编辑

答曰：晋升要看业绩,又要用上风十三的九格论了，但还是想用自己的方式。请看：

一、先反着看：晋升看能力

1、 能力大大超出岗位要求：这不得不说是我们HR通过招聘、面试，找到相对廉价的人才，其能力大大超出岗位所要求的范围，此时为鼓励其承担今后更多更繁重的工作，可以将其晋升到更高职位上。此时如果不及时晋升，可能导致其未受到公司足够重视而借言离职。

2、 能力与岗位相匹配：这样的员工在公司里是最有成就感的，公司如果想再挖掘他们的潜力，想要他们承担更重要的工作，也可以依据其能力适当提高职位，但不可跃级提升，以免其升职太快产生太大的不适应或不能做出业绩，反而打击其积极性。

3、 还得看心态问题：能力大大超出岗位要求或能力与岗位相匹配两种情况下，员工要做出成绩都需要其有良好的工作心态，认可公司的企业文化，处好领导、同事、上下级甚至周边其他内外关系，并且拥有支配公司一定资源的权力，方可使其能力得到施展，否则，空有能力，却不愿意为之也只能是空有一腔抱负，做不出任何业绩的，甚至比其能力低的员工业绩都不如，这样的例子在日常工作中累见不鲜。

4、 负面效果：如公司只看其能力大小来进行晋升与否，员工就会想尽办法来提升自己的能力，比如：拿许多国家的地方的资格证书、参加各类比赛用尽各种手段获奖、向各类媒体投稿并想尽办法被采用……反正严格按照公司能力评价体系做足加分功课，却不重视工作业绩的大小，这样的晋升指挥棒对公司整体业绩提高是十分有害的，

二、再正着看：晋升看业绩

1、 对全体员工十分公平：以业绩导向为晋升依据，对于能力大小、学历高低、资历深浅都一视同仁，严格按各岗位晋升资格评价和认定体系为准，达到什么业绩晋升到什么岗位，而且主要以量化指标为主，定性指标为辅，会让全体员工看到公司晋升的公平性。

2、 能力与业绩不成正比：其中的道理相信大家都十分清楚，现实工作中有时刚好相反，能力高的业绩却更低，这往往是心态在作怪，所以，不管是职位晋升或者是薪资增加都应该以业绩为导向。

3、 业绩导向操作相对直接：建立一定的绩效管理制度，并根据公司实际变化情况适时修改，就完全可以在较短时间做出适合公司实际的业绩管理体系，对上对下都好交待，也好操作，大家都容易接受，即使能力强的员工也没有理由反对。

三、再混着看：能力业绩都看

1、 能力强业绩高的：不用讲，这样的员工是公司最最喜欢的，毫无疑问立即晋升，但这样的员工少之又少。

2、 能力一般业绩高的：当然，这样的员工也应该晋升，让其承担更重任务的工作，以提升其能力，但一定要适当提升，不可提升过快过高，否则容易造成升得过快、业绩出不来的局面。

3、 能力差业绩高的：这样的员工可能也有，但确实也不多，可能是凑巧或者其他外在原因促使其业绩得到了提高，这时不能晋升，因为保不准他什么时候业绩就下来了，其业绩是得不到保证的，所以，更进一步证明了高业绩应该需要一定能力做支撑的，但相过来看就不完全正确了，也就是说，能力高的业绩未必就好。

4、 能力差业绩一般或差的：不用讲，肯定不晋升。

总结之，小公司无法健全绩效管理体系，以结果之业绩导向进行晋升与否是最直接最简单最有效的做法，而对于相对上规模的公司，在健全能力评价体系和绩效管理体系的基础上，以能力与业绩并重来决定晋升是最好的方式，大家说呀？

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【01月11日打卡总结】晋升是重能力还是重业绩？

风十三徐高峰

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晋升，是重业绩还是重能力？从长远和辩证的角度来看，能力比业绩更重要。怎么样才可以获得晋升？作为企业和HR，我们都必须要系统全面地来看待这个问题，结合企业实际发展现状，建立一套相对科学合理的晋升体系，给员工一个明确的指引。企业处于创业期，晋升往往比较看重业绩。因为这时候最需要的是业绩，用业绩来证明自己的存在，解决基本的生存发展问题才是关键，这时没有系统的能力评估手段和工具，晋升参考依据唯一更为直观且又符合战略导向的就是业绩。业绩为王，业绩为胜是这一时期的主旋律，一切围绕业绩为主的激励是最有效的。到了发展中期，企业需要快速增长，但内部管理和员工能力却往往跟不上发展，这时候老板和HR往往会发现原来业绩优秀的人晋升上来后，在新岗位上的业绩并不够理想，有的甚至令人大跌眼镜。究其原因，是员工能力不具备，无法胜任更高层级的新岗位工作，造成这种彼得效应的是晋升时只看业绩...

晋升，是重业绩还是重能力？从长远和辩证的角度来看，能力比业绩更重要。

怎么样才可以获得晋升？作为企业和HR，我们都必须要系统全面地来看待这个问题，结合企业实际发展现状，建立一套相对科学合理的晋升体系，给员工一个明确的指引。

企业处于创业期，晋升往往比较看重业绩。因为这时候最需要的是业绩，用业绩来证明自己的存在，解决基本的生存发展问题才是关键，这时没有系统的能力评估手段和工具，晋升参考依据唯一更为直观且又符合战略导向的就是业绩。业绩为王，业绩为胜是这一时期的主旋律，一切围绕业绩为主的激励是最有效的。

到了发展中期，企业需要快速增长，但内部管理和员工能力却往往跟不上发展，这时候老板和HR往往会发现原来业绩优秀的人晋升上来后，在新岗位上的业绩并不够理想，有的甚至令人大跌眼镜。究其原因，是员工能力不具备，无法胜任更高层级的新岗位工作，造成这种彼得效应的是晋升时只看业绩，而没有太多涉及对员工能力的诊断分析和评估考察。大家知道，影响业绩好坏的因素有环境、机会、态度和能力，环境和机会是外部因素，而态度和能力是内在因素，尤其是能力，它是员工内在的核心才干，是决定业绩的最重要和关键在因素。随着企业的不断发展和管理的持续完善，能力在晋升中的地位越发突显，与业绩同等重要。

到后期发展成熟阶段，企业实力较强，业绩稳定，管理也比较规范，已自成体系并具备能力评估的水平，这时候的晋升就比较看重能力，因为此时的业绩增长更为不容易，需要更多的是内在能力的比拼。企业转型升级或业绩有突破性的进展，进行二次创业，需要的是更加有超凡能力的人才晋升到重要的岗位，能力自然就成了侧重考察的方面。

目前，对于我们大部分中小企业来说，大都处于起步发展阶段，管理比较基础和薄弱，面临着生存和稳定发展的压力，晋升往往更看重业绩。

而对于一个不断发展，走向成熟的企业来说，晋升往往会越来越看重员工的核心能力。成熟企业考察员工晋升的因素主要从态度、能力、业绩三方面综合入手，员工晋升的操作准绳往往是“态度是前提、业绩是门槛，能力是关键”。

工作态度和价值观是一票否决制的前提，哪些人品不正、心态不好、价值观与公司企业文化不符的员工，无论其有多大的业绩，多强的能力，都不能提拔重用的，对待这种人，非但不能晋升，严重的还应从团队中给予清退。态度合格，都是“好人”，接下来就看业绩，企业发展最终靠的是业绩（利润），能力再强，但没有业绩或业绩较差，是无法与竞争对手去抗衡的，没有业绩基础的晋升是不够有说服力和正激励导向的。所以，业绩是晋升的门槛和基础。态度好，过往业绩也不错，但能力并不达标，业绩的取得更多的是得益于好的机会和环境，这样晋升显然是违背岗位最优匹配原则的。只有员工具备承担更高岗位、更大工作挑战的能力才能胜任晋升后的工作，才有基础创造更好的业绩。好的能力是创业好业绩的源动力。

最后总结一句话：晋升，业绩和能力缺一不可，短期看业绩，长远看能力。

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【01月11日打卡总结】本帖最后由XINGH

XINGHUACUN2046

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本帖最后由XINGHUACUN于2013-1-1107:36编辑晋升是重能力还是重业绩？岁末年初，很多企业都会有人员晋升。那么，晋升到底是重能力还是重业绩？有人说晋升要看能力，因为这样可以实现员工和职位之间的匹配；也有人说，晋升要看业绩，因为业绩反映了员工对企业的贡献。众说纷纭，各有各的说法和理由，请看他们的观点：正方观点：晋升更看重能力　　员工能获得晋升，首先是要能力具备，具备晋升到高一层级的岗位的工作能力或胜任力才行，光看业绩好，但能力不够，即使晋升上去了，也是拔苗助长，过犹不及。业绩是能力加努力付出的结果，好的业绩首先来自于要有好的能力，从这点上来说，晋升最终也还是要看能力的高低。因此，晋升应更看重能力。反方观点：晋升更看重业绩　　企业用人的最终目的是什么？是创造出更好的业绩，没有业绩，光有一身本领（能力），晋升也枉然。既使晋升上去了，也不会长久。以结果为导向、业...

本帖最后由 XINGHUACUN 于 2013-1-11 07:36 编辑 晋升是重能力还是重业绩？岁末年初，很多企业都会有人员晋升。那么，晋升到底是重能力还是重业绩？有人说晋升要看能力，因为这样可以实现员工和职位之间的匹配；也有人说，晋升要看业绩，因为业绩反映了员工对企业的贡献。众说纷纭，各有各的说法和理由，请看他们的观点：正方观点：晋升更看重能力　　员工能获得晋升，首先是要能力具备，具备晋升到高一层级的岗位的工作能力或胜任力才行，光看业绩好，但能力不够，即使晋升上去了，也是拔苗助长，过犹不及。业绩是能力加努力付出的结果，好的业绩首先来自于要有好的能力，从这点上来说，晋升最终也还是要看能力的高低。因此，晋升应更看重能力。反方观点：晋升更看重业绩　　企业用人的最终目的是什么？是创造出更好的业绩，没有业绩，光有一身本领（能力），晋升也枉然。既使晋升上去了，也不会长久。以结果为导向、业绩为导向的许多中小企业在晋升上几乎都更看重业绩，因为业绩才是根本，也是评估人才能力高低的实践检验。因此，晋升要更看重业绩。你支持哪一方的观点？请说出你的看法和理由。回答：成长初期和成长中的企业，晋升看业绩。发展成熟的企业，晋升看能力。一、从评价依据的角度上看 1、以业绩为导向时，依据是员工在前一工作岗位上的表现，升职后容易出现工作与特长错位的现象。经常用优秀员工升职后能力无法胜任而流失。 2、以能力为导向时，直接以员工将来所在岗位要求的素质和能力来考察员工是否能够胜任，人岗适配性高。二、从评价指标的客观性角度看 1、以业绩为导向时，业绩指标具体，客观，可量化,操作性强。 2、以能力为导向时，能力的高低难以衡量，主观性强，容易出现评价不公。三、从评价的成本角度上看 1、以业绩为导向时，考核成本低。 2、以能力为导向时，需要完善的人才测评体系，成本高。四、从企业战略的角度来看 1、以业绩为导向时，主要着眼于短期战略或者本部门目标的实现，容易出现部门间沟通和配合差的现象。 2、以能力为导向时，主要着眼于企业未来岗位的需求来选拔和配置人才资源，有利于长期战略的实现。五、从利益的角度上看 1、以能力为导向时，员工会投入更大的精力提高自身能力，有利于企业长远利益的实现。 2、以业绩为导向时，员工会更积极地完成企业的业绩指标，有利于企业短期利益的实现。如日常工作中常用的目标管理法，就是以为绩为导向。六、从激励的角度上看 1、以业绩为导向时，升职加薪可以产生积极的导向作用。 2、以能力为导向时，员工以表现能力为重点，甚至可能热衷于搞关系，晋升无望的积极员工可能消极怠工。七、从员工的岗位角度看 1、以业绩为导向时，销售类人员更适合 2、以能力为导向时，技术类人员更适合八、从公司的性质角度看 1、以业绩为导向时，贸易类、销售类、电商类更适合。 2、以能力为导向时，设计开发类、技术服务类更适合。八、从公司的发展阶段角度看 1、以业绩为导向时，更适合发展初期和发展中的中小型企业，管理还不规范，公司首先要的是生存，业绩第一。 2、以能力为导向时，更适合发展成熟，管理规范的企业。

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