绩效管理体系构建策略
亲爱的卡卡们，很高兴周末也能跟大家相见了。这周我们一直在讨论绩效管理的话题，很多同学侃侃而谈，发表了一系列真知灼见，更多的卡卡们则表示欠缺经验不知从何学起，这个周末我们就系统地学习下吧。总结本周知识要点如下：绩效管理是近现代企业管理中的驱动...
亲爱的卡卡们，很高兴周末也能跟大家相见了。
这周我们一直在讨论绩效管理的话题，很多同学侃侃而谈，发表了一系列真知灼见，更多的卡卡们则表示欠缺经验不知从何学起，这个周末我们就系统地学习下吧。
总结本周知识要点如下：
绩效管理是近现代企业管理中的驱动器，它是战略性人力资源管理工作的核心，对于提升企业的综合竞争力具有巨大的推动作用。2010年，美国《商业周刊》的一项调查表明，企业成功的第一要素是绩效管理。因为员工绩效水平决定着人力资源价值的实现程度，没有绩效等于没有管理，一切都无从谈起。但同时绩效管理又是一个难点问题，被称为世纪十大管理问题之首。
绩效管理是一个系统工程，国内大多数企业都在推崇绩效考核，人力资源从业者也在纷纷学习和探究，但执行起来，考核的效果却大都不理想，往往浮于表面、流于形式，没有真正起到绩效考核的作用。什么原因造成这种状况的发生呢？
原因有很多，但最常见最主要的一个原因是很多企业只有绩效考核，而没有绩效管理。很多企业人力资源工作人员对绩效考核与绩效管理的作用和意义区分不清，这使得他们在制定企业的绩效管理办法时，只设计制定了绩效考核内容，或涉及部分绩效管理内容，而忽视了绩效管理整体内容，不成体系，结果导致企业的绩效管理效果不理想，有的甚至仅有形式，没有任何实际的作用和运用。
如何才能把绩效考核落到实处，真正有效激发企业活力呢？
首先我们要知道绩效考核与绩效管理的区别与联系，简单来说绩效考核是绩效管理中的一个环节，也是最重要的一个环节，没有绩效考核这项活动，绩效管理的其他环节都没有意义，绩效管理的其他活动都是为了使绩效考核真正有效设计的。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，这四个环节不断循环就构成了绩效管理体系，他们的作用分别如下：
绩效计划：通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现"战略导向制"；员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。
绩效实施：定期进行绩效面谈，通过直接上级和员工在绩效期间持续不断的沟通，直接上级了解员工的工作进展情况，并在必要的时候给予指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；收集和积累员工的绩效数据；如有需要进行绩效计划的调整。
绩效考核：依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评。
绩效反馈：员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高
清楚了绩效考核与绩效管理的区别与联系，那我们就能查漏补缺，将企业缺失的绩效管理环节进行补充和完善，建立健全的绩效管理体系。有了健全的绩效管理体系卓有成效的效管理体系就成功了80%，你会问剩下的20%成功要素有什么？健全的绩效管理体系是框架，框架对一栋建筑物的重要性不言而喻，但要盖一栋坚实的建筑物，除了坚实的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，楼是不会垮，但是会四处漏风。这就好比构建一个有效的绩效管理体系，健全的框架（绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈）对其重要性占比80%，而每个环节重的一些注意事项，即是填充物，其重要性占比20%.
在做绩效项目的时候，经常会遇到这样的问题，一些企业没有战略，或者没有明确的战略，那绩效计划怎样制定？我们可以从模糊的战略中，提取明年销售目标，再逐层分解，如果连销售目标都没有，我们可以提取各个部门的关键职责指标为KPI，一般来说，管理已经非常规范的企业可以考核到岗位，对管理还处于初级阶段，管理非常粗放的企业，建议考核到部门层级就好，一般这个阶段的企业规模不是很大，领导者的管理幅度也不会太宽，领导对下面员工的工作好坏都十分清楚，对下面员工的考核可以采用比较粗放的方式。对工作量、工作复杂度、工作环境、工作完成状况这几个指标，做一个定性的评估就好，这样即操作简便，也有较好的考核效果。
同时，在启动绩效管理时，需要重点考虑以下几点：
1. 领导要高度重视，并自觉履行相应职责；
2. 中间管理层要切实落实相关考核指标，并大力执行相关考核制度；
3. 绩效管理要系统化且有专业人员监督、实施；
4. 绩效管理制度在具体实行过程中要真正做到深入沟通；
5. 员工要切实理解并配合绩效管理制度执行。
一个有效的绩效管理体系，是由健全的绩效管理框架和绩效管理各环节注意事项这些填充物构成的，它是一个系统工程，一家企业的绩效管理要真正落到实处，靠哪一个人或哪一个部门是不能做好的，他需要企业最高层的主导，各部门的齐心协力，广大员工的积极参与，这样才能产生"战略共震"，推动企业可持续发展!
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核心一：绩效管理内容体系设计
内容体系设计就是通常意义上所讲的绩效考核指标与目标的设定，也就是“考什么”，直观反映就是我们的绩效考核表。是绩效考核的外在形态，包含战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定三个方面的重点。
战略分解和职责分析的目的是为了提取衡量公司、部门以及员工业绩达成的关键价值要素，主要将员工关键业绩成果和日常工作行为中的产生工作评价的内容提取出来，因此，指标拟定有两个重要的信息来源，一是企业的战略规划，二是员工的工作说明书。两者缺一不可。
对于考核指标拟定，除了通常所说的时间、成本、风险、效果等指标拟定角度和考核方法外，重点须注意指标拟定过程中的内部变量因素和外部变量因素的解决。笔者在协助一些企业拟定指标的时候，通常会被问到以下两个问题：“这个指标不应该只衡量我一个部门/岗位”、“这里面有很多工作内容，又不能每一项都考核到，该如何评价呢?”事实上，这就是指标拟定时遇到的外部变量与内部变量的问题，也是指标拟定的难点。遇到外部变量因素的指标如生产“良率”、财务“预算控制”等。遇到内部变量因素的指标如多重采购下的“订单及时率”指标。
当外部变量影响指标拟定的时候，一是结合管理流程的拆分职责，定义职责内衡量指标；二是进一步推敲指标定义或计算公式的可操作性，采用不计入或整合的方式规避外部变量对初期计划的影响；三是可通过考核与指标相关的工作过程衡量业绩完成情况。
当内部变量影响指标拟定的时候，方法一是采用模糊考核的考核方式，通过重大失误次数、平均完成率、平均及时率等指标来考核，其中需注意指标的适用性；方法二是采用相对精确的考核方式，通过逐一考核或内部分类，甚至通过设置权重的方式进行指标的细分。无论采用什么方法，目的都是为了保证指标的实用性。
最后一个重点内容就是目标的设定，一般来讲，目标设定标准主要结合历史数据、经营计划、组织发展需求或要求三个方面因素，目标的设置应具有一定的挑战性，其达成程度的设定应在员工正常达到的基本目标之上。
指标与目标体系设计中，战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定与分级三方面互为递进，共同构成绩效考核内容体系，也就是绩效管理的“形”。
核心二：绩效管理程序体系设计
绩效目标以及体系推进能否实现，还取决于绩效管理的内容体系，即绩效管理的方式与过程，这是绩效管理的落脚点和实际意义所在。
绩效管理的程序体系包括绩效管理组织、管理流程、实施办法、考核结果使用、绩效与薪酬的挂钩、绩效改善行动计划等方面。这里仅从考核打分与结果评定机制、考核与薪酬体系挂钩两方面阐述。
首先是关于考核打分与结果评定机制，谈到这里必须提到绩效管理体系的设计与推进的方式，绩效管理体系完成的过程一般是由第三方咨询公司或人力资源部经历了从培训、多次沟通讨论、体系设计、试运行、反复修正到实施的过程。在此过程中，第一，基础工作或者基本的管理体系要能够跟得上绩效管理的要求，比如相关信息档案目录的建立，定期检查与反馈机制的建立等，以保证绩效打分有所依据。第二，观念上的宣导要充分，避免主观因素在评价时占据主导地位。第三，对于考核分数结果的分级上，一般有公司或部门直接排序、强制分布、缓和强制分布等方式，需结合公司人员特点制定考核结果分配计划，并给奖金方案设计留下接口。
在考核打分与结果分级完成之后，绩效考核结果的使用主要涉及到员工薪酬、培训发展及职位晋升等方面，在此仅从绩效与薪酬挂钩的角度予以阐述。绩效考核的结果与员工直接收益的挂钩主要体现在两方面：一是调薪结果；二是奖金发放。分别由业绩指标和能力指标与这两种方式形成对应组合。
对于调薪来讲，可通过建立绩效调薪矩阵来制定薪酬调整幅度或方式。而对于奖金发放，应结合目标达成情况，有跳跃型(即有与无)、直线型、阶梯型、“S”型等奖金设计方式，须结合岗位性质与激励方式采用与之相适应的奖金模式。
考核程序体系设计的重点是结合公司文化、考核基础以及岗位特征，设计切合公司实际的考核程序，以保证员工对于内容体系的接受与认可，发挥战略导向型绩效管理体系的实际意义。
毋庸置疑，绩效管理体系是一套提高企业经营业绩的非常有效的管理工具。但一些企业出现绩效考核在制度与实施间游离的现象，总结其主要原因是企业在绩效考核制度设计和实施中出现了许多误区，在此提出，以注意防范规避。
一、绩效管理体系定位要适应企业的经营发展阶段
绩效管理定位是合理化体系设计与有效推行的关键，企业在体系设计初期往往期望很高，体系设计的也尽量完善，但是在实际实施时却又觉得太复杂，带来考核成本的增加以及实际考核效果的较低。
一般来讲，企业在不同的文化背景以及不同发展阶段，绩效管理的定位也各有不同，当企业处于初创阶段，公司规模较小的时候，考核方式应尽量简单、易操作，可采用直接业绩评价或只针对部分核心岗位展开评价；发展阶段的企业内部绩效管理的重点在于关键业绩结果以及工作过程的考核，考核对象也逐步面向全员；而对于成熟期的企业来说，绩效管理更强调系统性，更强调考核体系本身的战略导向作用。总的来说，应充分考虑自身的发展阶段，综合权衡考核收益与管理成本，使得绩效管理体系得以顺利实施。
二、切忌盲目依赖绩效考核工具
近年来，在绩效管理体系设计方面的理论体系发展迅速，也出现了许多新的工具，如KPI、BSC、EVA等，每个工具都会给企业带来一些新的理念和管理导向。但这里也需要提出的是，工具本身代表的是考核方法与方式，但对于绩效管理的目的并无实质性变化，考核体系设计与实施流程也是一样的。举例来说，众所周知，绩效管理系统是公司整体管理系统中的一部分，那么，试问，如果企业的管理基础非常薄弱，也根本没有能力做好基础信息的统计，那么对于类似BSC这样对于企业内部基础信息或痕迹管理要求较高的工具来说，也将只能成为一纸空文罢了。
因此，企业在绩效考核制度设计中应充分结合企业的特点来灵活选择具体的考核工具和方法，充分分析不同工具适用的条件，切勿盲目照搬其他企业或外界流行的体系设计方法论。
三、多维度绩效考核结果的使用是绩效管理持续健康推行的关键
一般来说，绩效考核结果主要应用于薪酬调整与奖金、职位晋升、培训发展、改善计划等环节，而在这其中，企业及员工更关注于薪酬调整和奖金分配。当然，这和很多企业人力资源管理的基础较为薄弱有关，但这种方式也会造成考核者与被考核者的过度敏感，以及对于绩效管理本身理解的偏差。从而影响内部文化与员工关系。因为绩效考核的根本目的不单纯是为了薪酬调整或发放奖金，而是为了通过员工个人绩效的提升来促进企业整体目标的达成，与薪酬的挂钩只是为了保证这种目的的实现而采用的一种激励手段。
企业高级管理人员以及一般员工都应对重新理解绩效考核结果使用的目的和意义，结合多个维度，如职位升降、培训与发展、绩效面谈与行动改善等，综合使用绩效考核结果，只有如此，方能保证绩效管理导向的正确性以及实际实施效果的达成。
四、绩效管理体系设计与推行是一场企业内部全体性、持续性的运动
目前大多数的企业在绩效管理体系设计与推进过程中，普遍经历着从不理解、被动接受、逐步认可、主动改善的心理接受过程。对于绩效管理的配合程度也有一个渐进的过程。在最初体系设计阶段，部分业务部门普遍依赖咨询公司或人力资源部实施体系的设计，甚至有与己无关的想法或地处情绪，但在绩效管理体系试运行或实施的时候，又开始抱怨体系设计不合理，不切合实际等。这是在很多企业内部普遍存在的一种现象。
我们提出，对于绩效管理体系设计与实施过程，应鼓励全员参与并持续推进，其中有两个重要方面需要体系设计主导方着重注意、强调、甚至通过宣导的方式告知公司各业务及相关部门：一是领导带动、全员参与、充分调动、上下沟通。只有这样，绩效考核指标才能最终达成共同认可；二是绩效考核指标与目标的设定是一个持续改进的过程，考核内容在最初设定完成之后，应在试运行和实施过程中不断发现与提出新问题，在下个绩效考核期初，修正与完善绩效考核指标与考核目标。
综上，企业应结合绩效管理内容体系与程序体系“两个核心”的设计，同时结合体系设计与推行理念和方法上的“四项注意”，明确考核重点与核心，纠正错误考核观念与方式，以确保战略型绩效管理体系的成功构建与有效实施。
最后祝各位卡卡们周末愉快！
，一起来分享吧。
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