【干货专场】视频课讲师专场展示进阶知识！

      今天是视频课老师的分享专场，便说一说与课程有关的内容。在4月28日的打卡中，我曾经分享过关于这次课程的一些内容。（链接）。当时课程刚刚开始销售，所以优惠力度是比较大的。之后，课程减小了优惠力度，加之我的工作实在是忙，便减少了打卡的数量。这一次，感谢屈大夫，课程又有了一次秒杀活动，6月15日10：00-14：00断崖秒杀218元，还有33个免费名额！（活动链接）有如此优惠，我便再次参与宣传。没有抓住4月份优惠和还在犹豫的朋友们，一定不要错过这个机会呀！

      言归正传，这一次讲一讲学习方法的问题。

      中国有一种“说书人”现象。上个世纪的大部分时间里，老百姓的历史知识都是从说书人那里学到的。什么刘关张桃园三结义、杨家将满门忠烈、呼保义义释晁盖等等。老百姓听得不仅是故事，还是历史，以及为人的道理。说书的讲得好，听书的也爱听。于是戏曲、曲艺也都加了进来。唱戏的要唱这些内容，打快板的也要讲这些故事，说相声还要编这些段子。同样的内容，各种媒体、各种渠道在不断地讲，不断地演，人们自然而然地就学会了。当然，今天我们都知道，以上这三个例子都是编出来的，历史上并没有真正发生过。但毕竟我们习惯了这种方式，接受了这些知识和文化。

      说到义，人们自然想到关公。自桃园三结义后，兄弟三人一起打天下，为了嫂子委身曹营，之后千里寻兄走单骑，过五关斩六将，然后坐镇襄阳，水淹七军，刮骨疗毒，不幸败走麦城，陨命江东。无时无刻不透着义字。说到忠，自然是杨家将，从杨继业到杨文广，从佘太君到杨排风。杨门一家为了老赵家的天下，男人全部战死沙场，男人死光后女人全部上。为人臣者不过如此。

      为什么我们能把这些情节记得这么清楚。因为这些内容的传承完全复合现代教学的方法，也就是有理论、有案例、有生动的讲解。三者结合，想学不会都很难。但我今天想强调的是，这理论是经过后人改编的；这案例是经过后人演绎的；这讲解经过的是说书人的嘴。如此下来，你学到的东西从根本上就是编出来的，这些虚拟的故事能给你带来什么？

      什么叫后人改编的理论？就说平衡计分卡吧。有多少人看过原著？看过原著的就知道平衡计分卡是解决战略分解的问题。但原著是枯燥的，我们大部分人学习平衡计分卡是通过向有经验者学习的，学习他们对理论的理解。这就容易出现问题，会跑偏，就可能根据平衡计分卡衍生出部门平衡计分卡，员工平衡计分卡。当然，我不能否认可以用平衡计分卡的思想来考虑部门或个人的工作问题，但形而上学地将平衡计分卡套入部门或个人的工作中，显然与创造者的本意是不符的。同样，将平衡计分卡简单地看作绩效考核的工具也是有失偏颇的。

      什么叫后人演绎的案例？很小的时候，老师就告诫我们，世界上最伟大的发明家爱迪生说过，“天才就是99%的汗水+1%的灵感”。其实，这也是被后人演绎的，原话是：“天才就是99%的汗水+1%的灵感，但没有这1%的灵感那99%的汗水也是徒劳”。这不就是赤裸裸的断章取义吗。同样，爱迪生这位伟大的发明家，一生有着1328项发明，但这些发明中，绝大部分是他购买或改进，而不是自己原创的。所以，与其说爱迪生是一位伟大的发明家，不如说爱迪生是一位伟大的科技成果转化专家。如果你只学前半句，是永远成为不了下一个爱迪生的。

      什么是说书人的嘴？说书人有个特点，听众爱听什么，我们就说什么。这与全民娱乐商业氛围下的演艺圈没什么区别。观众喜欢历史剧，我就套上古人的衣服，隔着现代人的双眼皮，梳着现代人的发型，讲着现代人的白话；观众喜欢武打戏，我就与洋人打擂，就手撕鬼子；观众喜欢露，我就把旗袍开到腰，把衣领开到肚脐，再拼命地挤一挤。至于符不符合历史，不重要，票房高、能吸引眼球、有钱赚就行。这种投人所好的方法，当然可以产生高票房，但却扭曲了事实的真相。有人会说，好看就行呗，何必那么认真呢？其实不然。记得有一部老电影叫《地道战》。几个日伪的特务扮成八路军，去村里找地道。村长通过他们吃剩的窝头，很容易就发现了马脚。如果不理解这个细节，我们就无法理解当年这江山打下是多么的不容易，也无法明白一个人长得帅在职场上没什么用的道理。

       每个人都习惯快乐学习。我们在学习的时候当然可以娱乐，但如果是人力资源专业的学习，则应务求严谨。在学习人力资源专业知识的时候，同样的内容，不同人的理解不同，教授的方法不同，效果也大相径庭。我想有一个好的老师固然重要，但学习者自己下的功夫才是根本。本固而叶茂，我想学习者最起码要做好以下三点吧：

      一是要看原著、名著。很多人要我推荐书，我一直推荐原著。比如清北管理学硕士教材、各理论原作者的书。可能有些枯燥，但真实，如果不懂，我们可以一起研究。

      二是要学习真实案例。现在的交流真是很方便，我们可以直接接触到很多有经验的先行者，多去问一问，听一听，是有好处的。

      三是要学习规律性的东西。很多人爱取巧，有问题就问，就问题学问题。这样学难以提高。所以，要注意学习方法，方法是规律，掌握了方法就是掌握了规律，再遇到问题的时候就能分辨是非，就知道如何解决。这个方法笨一点，难一点，但却有效。

      这三点是基础，掌握好就有了分辨是非的眼睛，才能知道什么是真理，什么是演绎；什么符合逻辑，什么光怪离奇；什么是快乐而有益的方法，也就能找到人力资源专业的大门，并从中找到成长的乐趣！

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不少人从事人力资源工作的同行，都是从招聘工作开始的。薪酬福利模块接触不多，或者有的很难接触到。虽然很多时候大家都知道，对于人力资源各模块的人员薪酬对比时会发现，薪酬绩效模块的从业者薪酬会相对较高，大家觉得做薪酬工作，会更加有含金量。因为有数据、与利益关系相关，但不少人对薪酬模块的理解还停留下计算工资、发发钱的印象中。也有很多人觉得薪酬模块很神秘、很高深、很难，想学但没有方法，看了很多书，头脑里依然不明白，让人想接近又似乎很遥远。

为什么薪酬会让人心愁呢？我觉得首先这个模块会涉及一些计算、公式的运用，有一定的数理方面的知识。而从事人力资源工作的不少从业者从内心对这些有一点担心和害怕，有畏难情绪。而且这个模块中的很多理论知识都是从国外引入的，所以学习和运用起来会相对有些复杂。

薪酬模块中会有比较多的基本概念，需要了解理解记住。而且还需要在这些基本概念的基础上，理解这些内容和实际运用的关联。

另外薪酬是人力资源其他模块运用的结果展示，所以会牵涉到很多方面的知识和内容。如果只是知道一点点人力资源的知识，就涉及薪酬的内容，有时候会出现一些小麻烦。所以要学习这个模块的内容，需要有比较扎实的人力资源知识基础。

所以在学习的时候，可以尝试从以下几个方面努力。

一、 先掌握薪酬模块中的关键基本概念和计算方法。

比如什么是职位分析？职位分析是要起到什么作用？职位分析之后有什么输出物，和薪酬方面的关联又是什么？其实大家也了解到职位分析主要是通过对职位的职责进行梳理，整理出岗位说明书，为后续的职位价值评估做准备。这个就是和薪酬相关的意义。那职位分析有哪些方法可以进行呢？职位分析有什么难点？这些相关的知识都可以通过书本进行学习。那又例如大家都在提宽带薪酬，那为什么要用宽带薪酬？什么情况下可以用宽带薪酬体系？优势和不足是什么？建立宽带薪酬，需要了解哪些基本该概念。这些都是可以从日常书本、三茅网推出的视频教程、或者向周围的朋友同行请教来学习的。在学习的过程中不要指望一次性的系统学习就完成了，或许很多方面需要多次的碎片化的学习。对于计算方面不要想的过于高深莫测，其实日常用的，EXCEL完全是够用的。所以不用有过度的担心。

二、 再学习薪酬模块中的全部流程和关键实践步骤。

比如薪酬模块中的核心是做薪酬设计。那整个薪酬设计过程是包括哪些步骤呢？从职位分析、价值评估、外部薪酬调查、内部薪酬现状的分析、薪酬的策略选择和水平设计、薪酬结构的设计、薪酬的测算和实施、还有对于动态的管理。所有的这些环节，是如何一步步进行的，其中哪些环节是需要经验值的，哪些需要方法和技巧的，哪些和日常工作有一定连接的，可以通过哪些方式去了解的。例如薪酬策略与水平设计。其实在招聘谈薪的时候会有很多接触。为什么公司选择了高于市场的薪酬水平，这其实就是与公司发展的状况和目前采取的薪酬策略有关，或者有一些岗位的薪酬低于市场水平又是什么原因。这些除了多学习了解，还需要勤思考。多理解背后的设计原理和思路。

三、 再模拟薪酬模块中各种场景进行反复实战摸索和练习。

不少人参加了不少外部的培训，但总是抱怨没有实践的机会，觉得学再多也没用。确实很多人会遇到这个情况，像我刚开始接触薪酬模块的时候，也是摸不着头脑。问专门做薪酬的同事，经常会被绕的云里雾里。后来在招聘的过程中，慢慢积累薪酬数据，也边学习薪酬的所有基础知识，在家会将积累的数据进行模拟练习，再和薪酬的同事交流时效果也完全不同了。想想当年学医的时候，也不是在学校学了知识就可以直接上手术台的，医生经常会在家练习，例如对着冬瓜、土豆、猪肉等。就连最基础的打手术结也是长期练习的成果，记得我刚学习打手术结的时候，都会在宿舍的床架子上绑根绳子，反复实践练习。所以不要怪没有机会实践，还是自己没有真正想办法去努力。世上无难事，只怕有心人。

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七零后没有底薪不行，八零后没有奖金不行，九零后没有年终奖不行，零零后没有股权不行

----网友娱谈

股权，狭义来讲是指股东从公司获得经济利益并参与公司经营管理的权利，广义来讲则是指股东得以向公司主张的各种权利。因此以股权作为激励物，它比常规的激励措施例如各类奖金分红，其激励的作用自然宽广和深远得许多。但它也是把双刃剑，企业也要同时向赋予的权力买单的。因此，设计是要审慎评估和选择的。

股票，作为财富的衡量单位，类如作为交易媒介、储藏价值和记帐单位的货币，也是企业财富的交易媒介、价值储藏和记帐单位。它们最典型的区别是：货币代表的价值是当下的，而股票代表的价值包含未来的。由于有了包含未来价值的内涵和一些特定的权力主张，就使得它与其它的激励物的激励作用有了明显的不同。

股份，企业所有权要素的一个份额，总股份永远是100%。股份的不同占比代表了不同的权力。财富可以无限增长，但股份永恒不变，这使得股份的转移是一件极为严肃的事件，因此，设计不可随心所欲，约定必须周详完备，虑事必须长远筹谋，推行必须步步为营。

理论上讲，任何时候都可以做股权激励，只要企业谋求长期发展，一定需要人才与企业长期捆绑，业界有个形象说明，说是给人才带上黄金打造的“金手铐”。只是给谁带？拿什么带？为什么带？不同企业在不同阶段各有不同了。

股权对内是激励：就是老板让有能力的人不想睡觉，没能力的人不敢睡觉，自己睡好觉的智慧。

股权对外是裂变：股权激励本质上是用社会的财富、未来的财富、员工及企业上下游的财富，在企业内部建立一套与利益相关者共赢的机制。

股权激励的三要素评估

你企业的股权激励如何做？重点是要评估三个方面的要素：确立你的激励目的→挖掘拥有的激励资源→对接利益相关者的需求。三者结合，循环互动。

1、激励的目的。

激励的目的自然是围绕经营的目的来的，由于激励的对象是人，当然是要问目前的经营布局中，最需要激发什么人来参与经营，而且是常规的激励手段所不能满足的。

或者扼要地说，仅有分红的权力就能满足的，就没有必要实施股权激励，这样思考，就能避免有的企业赶时髦，动辄就喊搞股权激励。

有的企业搞股权激励其实是别有用心，以我这二十年看到的例子看，发心不正，失败的多成功的少，真是印证佛教的那句话：“因地不真，果招迂曲”。起心动念不对，一切白废！回想当初，还不如不做，老老实实经营别瞎折腾。

股权是共赢而非博弈，若只存如何“套牢”员工这种想法的，没有不失败的，聪明和笨蛋的区别仅仅是时间的区别，即便当初忽悠得很成功，走上一两年，再笨的人都会看明白，这时信任的危机就种下了，当一个人的动机被怀疑时，他所做的一切都会蒙污。放眼看，真诚无敌！那些诚心正意的老板，即便最初设计得不够理想，后期调整时多半都能得到理解和宽宥。

分红激励与股权激励的最大区别是：分红激励不涉及以注册股（实股）进行激励的阶段，仅享有分红的权力。而股权激励则最终会进入拥有股权的通道（尽管它也含了在进入注册股前的各种分红设计）。

如果您企业这个阶段的经营发展是以资源型驱动为主的，外部整合可能更重要，那么股权激励就未必是必选项，至少它的涉及面不会那么广。如果您企业这个阶段的经营发展是以人才驱动型为主的，那么股权激励就应该是最好的选择，给人才带上“金手铐”，成为命运的共同体，是企业经营管理的重要组成部份。

2、激励的对象。

激励的对象当然是“人”。但是对“人”的理解必须广义化。

狭义地讲，主指企业内外部的各类人才；广义地讲包括企业的上下游、客户、资源提供方、券商、风投等组织，这些亦是由人构成的组织。这个认识很重要，将来股权激励的设计会在一定程度上成为商业模式设计的一部份，成为商业模式落地的桥梁。

选择谁作为主要激励的对象，自然是认为它能够给企业带来超额的收益！当人才成为企业核心驱动因素时，股权激励则成为治理的核心手段。

3、激励的资源。

对激励对象实施激励，当然得拿出激励的资源出来。

股票仅是激励的载体，并不是激励物的本身。

企业在初创时，几乎拿不出实质性的激励物。唯一能利用的是“希望”！你可能会觉得这个很空洞，可别忘了它是所有激励物中力量最强大的一个，世间没有比“希望”更值钱的了！在投资领域流传一句话：赚钱的公司不值钱，值钱的公司不赚钱。公司的商业模式是唯一可以持续溢价的东西，因为最值钱的东西是未来！

最初，你拿着股权（无论虚股还是实股）去吸引人才，被激励人相信你给予的股权价值，是因为它承载着某种“希望”，比如：金钱、增值、持续的回报、主权、身份等。不难看出，信任是维系这种“希望”的最重要保障。员工要相信企业有发展的预期，也要信任创业者的能力和品行，缺少一样，股权的价值都不稳固。如果股权的价值不能被确立，那么股权激励的游戏规则就等于零。毕竟，股权是分未来的钱。分过去的钱，会越分越少，分未来的钱，才会越分越多，所以基于未来的创造，是股权激励的基本精神。

企业经过一段时间的经营和沉淀，逐渐掌握了一些资源，这时就要有商业眼光，把这些资源作价为股权进行更深广的激励了。

例如你掌握了一套最成熟的系统解决方案被军方指定采用，那么你可以以此吸引上游供应商，以该项目成立持股平台，让供应商参与进来，供应商得到稳定的供货通道，你则得到了价廉质优的供应链，彼此成为命运的共同体。

例如你研发出一款世界上最好的防水材料，价格比进口品牌有优势，那么你可以以此吸引下游的经销商，以该项目成立持股平台，让经销商参与进来，经销商得到稳定的供货、技术指导和区域保护，你则得到忠诚的分销渠道，彼此成为命运的共同体。

例如你掌握了美容产品和服务的供应链，并且已有一家精致的体验店，然后你到高档小区找一批有美容消费习惯的女性开一堂免费的美体养生课，你告诉她们，你将在这个小区建一家分店，请她们都来做股东，条件是这样的：你们每年花在美容上的消费平均在5万元以上，但是你们用的产品真假、接受的服务优劣、改善是否持续和系统性等，着实令人担扰。现在，我要帮你们要把这些问题都解决了，而且花更少的钱获得更多的服务，并且还可以赚到钱，好不好？我打算找20个股东，每个人投5万元，投资者将获得10万元的产品及服务（美容业的利润率是70%以上），我有最完善的供货渠道，产品可由大家一起来选择，保证我们不会用到假货；你还因此获得1.5%的股权，如果这个店盈利，你还可参与分红，成为这个店的老板；如果由你介绍的人到本店消费的，一律还照价给予10%的提成，大家看这样好不好？如果你游说成功，这个店的启动资金就有100万，原始客户就有20个，你不花一分钱，你便占有这个店70%的绝对控股权，你当然应有一个班子去输出标准化的店面管理，到年底，你坐拥70%的分红就好了。这就是把客户发展为股东，彼此成为命运的共同体。

为什么说谁控制了大数据，谁就掌握了商业的命脉？是因为在精准营销、消费小众化的今天，经由大数据来拓展业务、引导消费是所有人的需要，它（大数据）当然可以作价，也可以变成股权，让你参与进来，与大数据拥有方成为命运的共同体。

一句话，打造命运的共同体，是股权激励的根本目的。

把激励目的→激励资源→利益相关者的需求这三者放到一起来评估和整合，就能找到一条适合你企业的股权激励设计之路！

预告：下期分享打造命运共同体：股权激励“九定”设计

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我开了一门课程《三期女职工管理法律陷阱的规避》，共6节课、24个知识点，只需1元，每节课，我还给学员答疑。（如果你想听这门课，可以订阅我，然后加我主页上的微信号索要）

在第四节课答疑时，很多学员问了我事假的问题，问得我不胜其烦了。

于是，我就把《劳动法专项班》中，关于事假这一课的课程笔记，发给了学员。

但独乐乐不如众乐乐。

所以，今天的打卡，我通过拆课的形式，将这节课的内容也分享给你。

希望每一次分享，都可以让你有所收获。

一、什么是事假？

事假员工因私事或个人原因向单位请的假期。

二、单位是否有权不批准员工的事假？

案例链接：

2016年10月25日，李某产假结束，因家里没人照看小孩，李某向公司请年休假10天，公司同意其休年休假。

年休假到期后，李某仍没有到公司上班。公司联系李某，李某想再请一个月的事假，公司没有批准李某的事假。

人力资源部向李某寄送了《限期返岗通知书》，李某签收了该通知，但仍不上班。

5天后，公司以李某旷工5日，严重违反公司规章制度为由辞退了李某。

李某申请劳动仲裁，要求公司支付违法解除劳动合同的赔偿金。

李某认为自己家里没人照看小孩，请一段时间的事假是合理的，公司不批准其休假的行为不但不能彰显公司的人文关怀，还侵犯了她休息休假的权利。

公司认为公司有权不予批准员工的事假，李某未经批准事假，擅自不来上班，构成了旷工5日，公司辞退是合法的。

案例结果：

公司无需支付解除劳动合同赔偿金。

案例焦点：

公司不批准李某的事假是否合法合理？

合法合理的，则李某不来上班，构成了旷工。

不合法合理的，则李某不来上班，不应认定为旷工。

案例分析：

员工遇到特殊情况必须离开工作岗位的，可以向单位请事假，但批准权在于单位。

员工提出请事假的，原则上应由本人事先亲自提出书面申请，填写《请假审批单》，明确请假的类型、事由、请假的时间，再由单位按照管理权限进行审核批准。

批准的，就可以休事假。

如果没批准的，员工擅自离开工作岗位，或者假满未经批准续假而逾期不归的，就应按旷工论处。

案例中，李某在产假期满后，先是请了10天的年休假，单位已经批准了，已经在一定程度上考虑了李某的实际情况。李某休完年休假后，又要请一个月的事假，但单位还要考虑李某所在岗位的工作需要。所以，这种情况下，单位不批准李某的事假，也是合法合理的。

提出问题：

事假，单位是否有绝对的否决权？

解答：

单位有批准事假的决定权，但这个决定权，并不是冷冰冰的。

案例链接：

张某在老家的母亲生病了，无人照看。张某于是跟公司提出要请半个月的事假，回去照顾母亲。

公司基于生产经营的需要，说生产旺季，不批准张某的事假。

张某无奈之下，自己就回老家去了。

5天之后，公司以张某请事假未批准就离岗，属于旷工，张某的旷工5日的行为严重违反公司规章制度为由，辞退了张某。

李某申请劳动仲裁，要求恢复劳动关系，继续履行劳动合同。

案例结果：

裁决双方恢复劳动关系、继续履行劳动合同。

裁决背后的逻辑：

张某基于母亲生病，无人照看，要求休事假，符合伦理。这种情况下，公司不批事假，不具有合理性。

三、事假期间按什么标准发工资？

法条链接：

《广东省工资支付条例》

第二十五条

劳动者因事假未提供劳动期间，用人单位可以不支付工资。

《北京市工资支付规定》

第二十二条

劳动者在事假期间，用人单位可以不支付其工资。

法条解读：

在全国的法律层面，没有规定，事假的工资标准。

各地的工资支付条例，大多规定，事假期间无薪。

因为，因私事休的事假期间，员工没有为单位提供劳动，而劳动报酬是要提供劳动才可以获得的。

当然，如果单位在规章制度里面规定了，事假期间按某个标准来发放工资，基于这样的规定并不违反法律法规，而且，也体现了单位的用工自主权，法律也是允许的。

四、事假期间的社保费用如何缴纳？

有一种观点认为：员工请事假，是员工自己的原因造成的，员工没有履行自己的劳动义务，他就无权享受在劳动过程中的权利。故只要单位在规章制度中明确规定事假期间的社保费用由员工全部承担的，这种规定是有效的。

我不支持这种观点。只要存在劳动关系，单位就要给员工缴纳社保，这个是单位法定的强制性义务，这一义务，是不可能约定由员工来承担的，约定了，也是违法无效的

法条链接：

《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》

74.企业富余职工、请长假人员、请长病假人员、外借人员和带薪上学人员，其社会保险费仍按规定由原单位和个人继续缴纳，缴纳保险费期间计算为缴费年限。

实操建议：

单位实在不想为员工承担社保费用的，如果员工要请事假在一个月以上，不要批准事假，让员工跟单位签订《劳动合同中止协议》，约定，该期间，双方中止履行劳动合同，员工挂靠单位缴纳社保，相关费用由员工全部承担。

那这样的操作，司法实践中是可以采信的。

五、事假期间遇到病假，怎么处理？

举个栗子：

员工向公司申请休5天事假，公司批准了。但是，在事假的第三天，员工生病了，医嘱要求员工休息10天。

思考：从第三天起，员工休的是事假，还是病假？

观点一：

员工请事假，公司同意了，证明公司跟员工就休事假事宜达成合意。

如果员工要提前销事假（提前结束事假），也要双方达成合意。

所以，事假期间出现意外情况，并不必然导致事假结束，请什么假就休什么假。

观点二：

员工请事假，享受的是无薪事假假期的待遇。员工生病，享受的是有薪病假假期的待遇。

员工有权选择享受什么待遇。

所以，只要员工跟单位提出销事假，要求休病假，这个是员工的权利，应予以准许。但是，员工没有提出的，则按照双方之前的合意，员工即使生病了，还是休的是事假。

我个人倾向于第二种意见。

六、事假与年休假

法条链接：

《职工带薪年休假条例》

第四条 职工有下列情形之一的，不享受当年的年休假：（二）职工请事假累计２０天以上且单位按照规定不扣工资的；

《企业职工带薪年休假实施办法》

第八条   职工已享受当年的年休假，年度内又出现条例第四条第（二）、（三）、（四）、（五）项规定情形之一的，不享受下一年度的年休假。

解读法条：

这一规定，可能不适用绝大多数单位，因为，绝大多数单位，员工休事假，是无薪的。

提出问题：

事假VS年休假，什么假优先休？

经济成本分析：

休一天年休假，支付一天的工资（100%）。

休一天事假，不休年休假，则事假这一天无薪，但公司需要支付200%的未休年休假工资。

故员工请事假的时候，公司需要了解员工是否有未休的年休假，有的，安排员工休年休假，而不批准事假。

法条链接：

《企业职工带薪年休假实施办法》

第十条  用人单位经职工同意不安排年休假或者安排职工休假天数少于应休年休假天数的，应当在本年度内对职工应休未休年休假天数，按照其日工资收入的300%支付未休年休假工资报酬，其中包含用人单位支付职工正常工作期间的工资收入。

七、怎么设计事假的请休程序？

举例：

某公司的事假管理制度：

员工请事假3天内的，报部门主管批准；请事假3天以上5天以内的，报部门经理批准；请事假5天以上的，报主管副总经理批准。

员工一年内累计请事假在30天以上的，视为自动离职。

员工每年有1天带薪事假；请事假2-3天的，工资按60%予以发放；请事假4-5天的，工资按40%予以发放；请事假在6天以上的，不予发放工资。

【大家来找茬】

该公司的事假管理制度，有什么问题呢？

错误1：事假的审批权限过于宽松。

部门主管和部门经理经常跟员工在一起，出于感情因素或者是笼络下属的考虑，都可能会造成他们比较随意的批准事假的情况出现。

改正1：缩短部门主管和部门经理的事假审批天数。

部门主管1天，部门经理2天，3天以上，由主管副总经理批准。

错误2：请假事由不明，审批程序不当。

该制度只是说请事假，没有明确请假的事由。而且，请事假后，也没报人力资源部门备案，会造成人力资源部门不了解员工的请假情况。

改正2：明确请假事由，完善审批程序。

员工提出请事假的，应由本人事先亲自提出书面申请，填写《请假审批单》，明确请假的类型、事由、请假的时间，签字确认后再由单位相关工作人员按管理权限进行审核批准，由主管领导签字审批后，报人力资源部门备案。如果请虚假事假的，视为严重违纪，公司有权解除劳动合同。

案例链接：

员工老李以老婆生病、要照顾老婆为由，请3天事假（9月28至9月30日），一共休了10天（含国庆节7天）的假。

后来，公司发现，老李请事假的理由是假的，他老婆根本没生病。

公司就以虚假事假属于严重违反公司规章制度为由辞退老李了。

老李申请劳动仲裁，要求公司支付违法解除劳动合同的赔偿金。

案件经过一裁两审，均判决公司胜诉。

这个案例说明了明确请假事由以及完善审批程序等的重要性。

错误3：一年内累计请事假在30天以上的，视为自动离职。该规定存在逻辑错误。

事假都是由单位审核同意的，既然单位同意员工休累计超过30天以上的假期，就不能说员工自动离职。

改正3：单位审核事假时，注意一下事假天数。

错误4：事假的工资标准，偏高，会让部分员工有泡事假的想法。

改正4：制度中明确：事假是无薪的。

热烈欢迎为俺这么厚脸皮，点赞、订阅及打赏，嘻嘻~

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文|任康磊

什么是岗位价值评估？做岗位价值评估有什么用？

岗位价值评估是为了建立企业内部薪酬的公平性，让这种公平性最终体现在薪酬待遇、福利水平上的一种工具。他是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，来确定岗位相对价值的过程，是确定职位级别的手段，是薪酬分配的基础，也是员工确定职业发展和晋升路径的参照。

用白话来解释岗位价值评估，就是公司现在有那么多的岗位，到底哪个岗位对公司来说是最重要的？哪个岗位相对来说不那么重要？把这些岗位的重要性，用一种方法给量化或者排序表示出来，从而确定岗位薪酬水平的过程。

因素比较法是岗位价值评估四种常见方法的一种。另外的三种方法包括岗位排序法、岗位分类法和要素记点法。因素比较法是这四种方法中的一种相对量化的岗位评价方法，比单纯的岗位排序有更多的改进和升级。

它不关心具体的岗位职责和任职资格，而是把所有岗位的内容抽象为若干要素，一般可以把他们抽象为智力、技能、责任等要素，然后对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容把不同要素和不同的等级对应起来，最后把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出总分，得到一个总体岗位价值分。

因素比较法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。这种方法的一个突出优点是可以根据在各个报酬因素上得到评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确地反映出岗位之间的相对价值关系。

因素比较法的适用性比较广泛，尤其是适用于一些薪酬体系还不完善，需要新增岗位比较多的企业。因为可以把这些特殊岗位作为基准岗位做报酬因素的比较。在应用因素比较法时，应该注意两个问题：

1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素。

2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。

那么，怎么实施因素比较法呢？

1.选择适当的付酬因素，比如可以包括智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件等几项因素。一般选择5项做为基准因素。

2.从全部岗位中选出若干个关键岗位，其所得到的劳动报酬应是被大多数人公认公平合理的。将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。

3.组成评定小组，对每一个岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。

没有进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。

比如有一家公司新增了一个原本公司不存在的岗位——客户服务员，负责联络客户的需求、一旦产品出现质量问题负责客户关系维护、发现技术工艺或生产过程中的问题、改进产品的客户体验、提高客户满意度等工作职责。这种情况，就比较适合采用因素比较法确定这个岗位的薪酬水平。

1.选择精神需要、技能需要、责任需要、体能需要和工作环境五项做为基准因素。

2.选择公认薪酬水平较为合理的技术研发员、产品设计员、工艺改进员、质量监控员和生产操作员五个关键岗位，薪资标准如下：

3.组成评定小组，将五个关键岗位的薪酬价值按照基准因素拆分后如下：

将基准因素的价值分别以10元/天为单位，设置0-100元/天的差值。将基准因素与关键岗位薪酬分解后的对应关系体现在分层关系中如下：

按照五项基本因素分类后，得出新增的特殊岗位——客户服务员的薪酬标准如下：

因素比较法也不是万能的，他有一定的局限性，包括：

1.开发初期可能会比较复杂，难度较大。

2.操作和管理成本较高。

3.存在主观因素，这个方法不容易让员工理解，容易让员工怀疑他的准确和公平性。

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最近朋友圈被ofo的各种新闻刷屏着，高管传离职，靠车身广告牟利受限，在新加坡遭大甩卖。。。一面是网上各种新闻传言小道消息，一面是本尊的回复“无稽之谈”。

在这场看似无烟的生存之战中，我们作为看客也看出些端倪了，ofo早已不是当初那个雄霸一方的霸主了，资本变化无常，市场变化太快，竞争对手太强，你一旦失去了原有的优势，想再领航起跑绝非易事。

纵观当今的互联网格局，何止是ofo啊，某团被传在裁员，某强在暂停所有对外招聘工作，还有成千上万家企业经历着经营困境，裁员降薪甚至从此绝迹于江湖。老板股东们坐立不安，企业的命脉全在一念一席之间；员工们惶惶终日，手里的饭碗在风雨中飘摇，这一切是市场的无情？是经营的不善？还是命中注定？

回到身边企业来，也听到了很多同行的吐糟，公司业务上不去，引大牛做绩效做培训做提升还是不见起色；状况好一点的企业，靠着原有的积累和资金，能咬咬牙度过一段困难期，但有些企业，原有的家底就很虚，在外面有负债，在内部有一大班员工等着“养活”，老板们被逼无奈举刀砍团队，而作为HR的我们就面临着做裁员缩编工作了。最近正好有在思考研究这方面的问题，作为中小企业的HR，遇到公司大规模的裁员，我们该怎么去应对？

1、搞清裁员的来龙去脉

中小企业的裁员，很多都是无计划的开头了，也许是老板看到几个月的财务报表连续亏损，为了止损只能降低人力成本；也许是企业的现金流出现很大问题，资金周转困难，不去裁员企业就无法正常运转了；也许是业务持续下滑，销量一月不如一月，找不到突破点，看不到好转的希望，只能砍掉边缘部门，留下核心业务维持生计。

不论是何种原因，HR在知道公司有裁员的行动时，一定要对现状做到心中有数，只有了解清楚裁员背后的因果逻辑，才能制定出符合公司现状的裁员方案。

2、裁员的法律定义很重要

如果老板和你说，帮我把这一班人都给裁掉，前提是公司不会多出一分费用。我想说，这个老板真的很傻很天真，现在都什么年代了，员工不是傻白甜，大家基本的法律维权意识还是有的，也许大家本身不太清楚具体的补偿标准，但网络这么发达，用下百度，法律规定的赔偿细则一搜一箩筐，企业想糊弄过去是不可能的。

（1）裁员并不是企业随心所欲的行为，是有严格的法律规定的。我们常说的裁员，在劳动法领域是指经济性裁员，意思是企业因经营困难劳等经济性原因，解雇多个员工的情形。

（2）经济性裁员有一个成立条件，大家必须要注意一下，它对于裁员人数是有要求的，裁员人数是二十人以上或裁减不足二十人但占企业职工人数的百分之十以上，只有达到这两个标准才能适用经济性裁员。所以企业在做人员缩编时，一定要先搞清楚算不算法律意义上的裁员，如果人数及各项条件不符合，就按照法律规定的其他解除劳动合同的方式做解除算补偿。现在有些企业实际不符合经济裁员的条件，借着裁员的名义辞退员工，说是按照法律规定的合法解除劳动合同，但实际上属于“违法解除劳动关系”，需要员工支付双倍的经济补偿金，即2N的补偿金。

3、裁员的经济补偿核算

说到裁员补偿，我们脑海中闪出来的都是什么2N+1，N+1。

这里的+1，是指未做到提前一个月通知的代通知金。如果企业有提前30日去备案和通知员工，是不需要付+1的。

2N一般指违法解除劳动合同，只要企业是符合法律规定的裁员条件，只需付N即可。即指员工在企业工作的年限，每满一年支付一个月工资。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，支付半个月工资的经济补偿。

另外，这里的每月工资是指在劳动合同解除前十二个月的平均工资，是涵盖了各种补贴、提成、奖金绩效的。很多企业会从成本考虑，在做经济补偿时按照基本工资的标准去核算，这实际上是不合法的。

4、裁员的过程把控

企业在做裁员时，最好要先做计划，一步步来推行，而不是拍着脑袋心血来潮的走一步算一步，至少确定时间节点、名单筛选确认、沟通形式、相关文件准备和金额核算。在这里，建议在做裁员沟通时，用人部门和HR一起参与进来，先从理情出发，再谈补偿。一般而言，企业只要按照法律规定的给与经济补偿金，员工都能接受这个结果，在这沟通中，肯定会有人情绪波动不理解，为什么裁员名单里有他，也有人会充满焦虑，失业了经济压力大工作不好找。这个时候，HR要感同身受的去理解员工的心情，及时的去做心理辅导，避免后续引发进一步的矛盾。

说了这么多，可能有些人会说，“我们公司在裁员时根本就没有什么补偿或者只补偿一部分，公司没钱，你要么就拿着仅有的一点补偿走人，你要么就跟着公司持续的耗下去。现在大家都耗不起啊，企业都没前景了，工资都发不出来了，我们不走还留在这喝西北风啊”。有些法律意识强的人，可能会通过法律途径拿到自己应有的足额的经济补偿金。这些都无可厚非，在这里，我想表达的是，一旦企业决定走裁员的路，就得承担该有的责任和结果，尽能力给与员工应有的经济补偿金，尽全力留下三期员工和医疗期的员工，安抚好大家的情绪，努力做到好聚好散。这个年头，大企业也好，中小企业也罢，经营不善做裁员不是企业想要走的路，但若命运多舛遭遇此劫，请理性对待，裁员的路也不好走，不能走偏不能走歪，得有即使两袖清风也得走正道的决心和意志。

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