初八一上班，A公司销售部经理王兵就火急火燎地跑到HR经理李晶的办公室求救，说销售人员紧缺，需急招销售代表5名，区域经理2名，要在一周内全部到岗，否则很难开展工作！李晶一边安抚王兵，一边心里也在犯愁，这么紧急的要人，咋办呢？那么，请问：如果你...
初八一上班，A公司销售部经理王兵就火急火燎地跑到HR经理李晶的办公室求救，说销售人员紧缺，需急招销售代表5名，区域经理2名，要在一周内全部到岗，否则很难开展工作！李晶一边安抚王兵，一边心里也在犯愁，这么紧急的要人，咋办呢？那么，请问：
如果你是李经理，你会如何处理此事？
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如何应对处理业务部门紧急要人？
初八一上班，A公司销售部经理王兵就火急火燎地跑到HR经理李晶的办公室求救，说销售人员紧缺，需急招销售代表5名，区域经理2名，要在一周内全部到岗，否则很难开展工作！李晶一边安抚王兵，一边心里也在犯愁，这么紧急的要人，咋办呢？那么，请问：
如果你是李经理，你会如何处理此事？
1、作为人力资源经理，遇到这种问题，不能盲目的答应招人，也不好直接拒绝。而是通过缓兵之计与王兵进行沟通，寻找王兵所说的缺人情况产生的原因，再根据原因寻找对策。
2、通过沟通与分析，产生节后缺人的原因不外乎三种情况：
（1）节后人员流失，对于这种情况人力经理应该有所了解，毕竟人员辞职都要经过人力资源部。情况属实当然可以进行招聘。
（2）节后拓展业务，这种情况当然需要人员的支撑，但这种业务是否有必要拓展，是否需要这么多人还需要进一步研究和确定。
（3）王兵觉得自己本来的人手就不够用，所以提出增加人员的要求。
针对以上几种情况，可以采取下面的对策：
（1）针对人员流失，及时补充人员是有必要的，但在一周的时间完成王兵要求的人员招聘是很难完成的，所以可以答应王兵招人，但通过向王兵解释这项工作按他要求的时间完成的困难性，并希望他能做好一定的准备。接下来就是通过各种渠道开展招聘工作。
（2）对于拓展业务，首先要确定业务拓展的必要性，再就是是否需要这么多人，确定好后再决定是否为其招聘。
（3）对于人手不够用，可以通过岗位分析，评价其部门的工作量，合理确定实际需要的人员数量，据此确定是否招人。
案例中这种现象比较普遍，很多企业都会有这种临时突发性的用人需求，而且都比较紧急，作为HR经理，接到业务部门的这个需求后，要沉着冷静，理性应对处理。
销售部王经理的心情是可以理解的，没人开展工作，影响销售业绩，如是我们自己，也会急得跳脚。我们一方面要给予理解和安抚，同时心平气和地跟他一起来分析商讨用人需求和处理策略。切不可与之争吵或直接拒绝说时间紧办不到之类的话，否则，那就显得太不专业和理智了。另外，要做得更专业和深入一些，那就是要帮助其解决目前因人员紧缺而很难开展工作的问题。
招聘都是从需求而来的。我们首先和王经理一起来分析探讨这一招聘需求。注意是一起来分析探讨，而不是责问。思路大致可以是这样：
1、需要招聘这些人的原因是什么？是原有人员离职？还是扩大业务市场所需？招聘必要性的论证探讨等。
2、所招聘岗位哪些区域需要？人数是否一定是要区域经理2名、销售代表5名？是否能安排区域扩大或调整合并等减少一些招聘？又或是都先招销售代表，区域经理再内部培养？
3、如确要招聘，招聘区域经理和销售代表的岗位要求和任职资格是什么？是否按原有标准还是有所变化？根据我们自身对该业务的理解，提出我们的专业意见，重新给予明确并确定下来。
4、如确要招聘，招聘需完成的时间能否有的商量？是否可分步实施完成？各招聘岗位的顺序和紧迫性是怎样的？先招区域经理后招销售代表，还是反之？
5、招聘渠道和策略的进一步沟通和商讨，如内部招聘和员工推荐、外部招聘渠道选择和重点关注企业或竞争对手人选等方面。总之，要能招到人才是关键。
达成一致意见后，那就赶紧行动抓紧招聘吧。而要解决因人员紧缺而很难开展工作的问题，招聘不是唯一的解决办法，而且即使实施招聘了，在人员还没到位的情况下，我们也得想个万全之策来帮助销售部门度过这一难关。这时候，就需要我们HR和业务部门一起来分析探讨能否通过内部区域和团队的整合、人员兼职、流程的简化优化（抓住核心，如重结果而过程管理适当简化等）、现有人员任务和工作量加重等方式来临时缓解这一压力，直至人员招聘到位或彻底解决这一问题为止。
HR如何真正成为业务的战略伙伴，应站在帮助业务部门解决问题，提供专业支持和建议的基础上来开展工作。HR部门和HR的价值体现是在帮助公司和业务部门业绩增长的基础上来实现的。在本案中，身为HR经理，应与销售部门一起来分析用人需求，并提供专业的招聘解决方案，同时协助其来解决现阶段因人员紧缺而很难开展工作的问题。
春节长假后缺人是近几年来的一种趋势，比如我们公司今年开工以来是历史招聘最忙的一年，也是招聘空缺岗位最多的一年，管理+员工空缺400人。欠人员，主要是因为公司业务量增大，再加之年前部分员工辞职回家过节。
工人就找中介小时工来缓解招聘压力，职员的就在网络招聘、街招、人才市场现场招聘、找熟人推荐等等渠道，总之不管用什么招聘渠道及方法，以最快的速度找到基本合适的人选。
A公司HR经理李晶的现状，对于销售类人才应做好企业人才库，将不同的人才简历分类存入数据库管理，一旦急需要人时可以在人才库里搜索是否有合适的人选。
如果我是A公司HR经理，选择安抚销售部经理王兵，然后再探讨招人的方案，用什么方法能够以最快的速度解决目前的困难，因为影响到别人业绩的时候的确很心急，如果前期没有做准备再心急也没有用。
1、 与销售部商讨招人方案，做好招聘时间计划，HR部门按计划实施招聘工作，注意招聘完成时间。
2、 内部是否有建立人才库，若有直接派上用场。
3、 内部是否有合适人员调动，若没有，可考虑先内部沟通派人协助销售部工作。
4、 做好人力资源备用。
在实际工作中，相信不少HR招聘人员都面临过李经理这样让人犯愁的紧急事，我认为可以按以下思路来处理：
1 与王兵共同分析招聘需求。如果销售部确实因为有人要离开公司或扩大业务等，现在人手确实不够，确实需要补充5名销售代表和2名区域经理，并达成协议应聘人员的条件和要求、待遇福利等，然后决定先请示领导后再招聘。
2共同汇报给副总或总经理。王兵与李经理共同立即将销售部急需人员的情况汇报给上级副总或总经理，因为一次性要招聘7名员工，而且还有区域经理这样的中层人员，说明招聘原因，并说明HR部门的打算，以求得领导的理解和支持，当然，如果领导有其他打算，甚至改变招聘人数或干脆不招聘，如果受到某种批评也要乐于接受，谁叫两个部门共同的工作没有做好做到位呀？相信，不管怎么样，领导也会答应进行一定人员的招聘的。
3立即进行招聘。按照一般情况，王兵的用人申请是很容易被批准下来的。不管王兵写出的用人申请能否得到上级领导的批准，先安排招聘人员在网上、原来的简历中或经人介绍的公司人才库里进行区域经理和销售代表的招聘，简历合适人员收集在一起，静等王兵的申请批准下来后立即与王兵协商，第一时间共同组织面试等后续工作，第一时间内确定较优秀人选，经上级批准后给予其入职通知，后面的笔试、面试、背景调查、性格测试、确定人选、入职通知等就无需多述。
4 让王兵立即写用人申请书。不管销售部如何受公司或领导重视，面对其经理王兵的口说“需要人”的求救式申请，做为HR经理，一定要流程和原则办事，千万不能听信其紧急，就立即安排给予招聘。一定要给其讲明白要按流程办，先写用人申请，让相关领导批准后（口头请示同意后就容易书面批准的，这也是中国式管理的精髓啊：中国人习惯重大事情先口头同意再书面批准，如果一上来就书面申请可能不容易办成），HR部门才有为其招聘的依据，否则，此事不好办。
5事后与王兵交流。造成初八一上班，销售部就紧缺8名人员，不是人员离职，就是因为业务量增加或市场拓展需要，为什么在年前没有知会一下HR部门，以便HR部门及时进行招聘，以备节后通知上班便是，当然，也要承认自己作为HR经理，没有主动过问销售部这方面的需求和考虑也是工作不仔细，这一事件应该让两位经理都要提高警惕，并进行举一反三，看看其他方面的工作是不是沟通交流不到位，让原本可以提前计划显得十分轻松的事，后来变得“紧急”起来，这样很容易让事情办不成功，出现两个部门都会挨批评的局面，进而影响公司的整体经营业绩就得不偿失了，类似事情两位经理一定要平时加强交流沟通，绝不能再发生。
6同时要求相关下属。对于两位经理达成的意见，分别一定要要求各自下属认真对待这事，在招聘流程和制度上给予修改，这样才能在日常工作中起到提醒、不再犯同样错误的作用。
相信通过以上“火急火燎”式的用人、招人方法只能招聘到够数量的人员，而无法保证招聘到综合素质较好或聘用性价比较高的人员，同时通过以上总结，希望能够解决眼前“紧急”缺人情况，又能对今后招聘工作起到“防微杜渐”的作用。
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黄林（子姝）
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