作为一名招聘HR，工作的最大成就感：
不是你偶遇一份让你惊喜的简历
不是邀约来的候选人格外匹配你招募的职位
也不是终于敲定offer后的欣喜和如期报道后的心悬落地。
而是他安然无恙的平稳度过试用期。
从HR角度来说，这代表你前期的工作没有白做，也体现了人才和企业的匹配，更是HR实力的一种证明。
但大部分企业的招聘重点却是放在如何搜寻人才，和面试上，却对候选人入职后的情况缺乏深入的观察、足够的关注和结果的跟踪分析。
以至于让适合的人才因为无法融入企业而离职。尤其是从外部雇佣的员工。
一、新人融合的六大陷阱
1、招聘时对于职位挑战情况的轻描淡写
这是很多企业面试官常犯的毛病。
为了让招聘工作顺利进行，在谈到工作本身的挑战性时会轻描淡写。这本身就是一个错误，错上加错的是候选人也常常夸大自己的能力。
局面因此就变得很可笑：一个超人接受一个简单的任务。有什么比这个更容易的呢？
2、新上任者被压力摧垮
有一家初创企业用了2倍的薪酬将L从一家呆了3年的公司挖到了自己的麾下做高级主任。
入职二周不到，企业就给L分配了其个人业绩任务，同时还制定了比一般主任更高的团队业绩目标。加上初入新的环境，空降的L面临团队里各个不同背景和个性的老员工，顿时让他压力倍增。
有一次某个员工工作失误，导致客户投诉，让其对客户道歉，员工不肯，他也急了，情绪激动说出了“不想好好干就别干了”。
于是这名员工当场就撂挑子不干了。入职一个月不到，业绩还未达标，团队人员就先离职。
这是L预料不到的。他不想因为自己而影响整个团队，于是也提出离职。
适当的压力可以使我们有最好的表现。压力太小我们会觉得无聊，压力太大我们又会觉得苦恼，并且压力太大的情况下，学习和记忆力的神经系统就会受到干扰，我们也就变得越来越具有防御性和攻击性。
因此，新任管理者和雇主都必须清楚，这是在跑马拉松而不是100冲刺，投资的回报和新环境的适应都需要一定的时间，急于求成反而会适得其反。
3、新任管理者的领导风格和团队不匹配，尤其在控制和授权方面
招聘的难处不是没有人，而是如何考察对方就是企业最为匹配的人。
因为职位空缺最差效益是零，但若用了不合适的人，不仅创造不了效益，甚至还会产生不可估量的破坏性。
尤其是管理者。他就像是这个团队的船长，决定了会将这艘船开向何方。是成功还是失败。
如果管理者过分控制，团队成员就会很沮丧，他们会通过抵制或者退出来反抗。
也就要求，在招募一个管理者时，不仅职位上要匹配，企业文化、价值观，甚至和团队融合上更需要匹配，才会使得融合的过程更顺利。
4、新任管理者无法和关键人员搞好关系
因为新人来自公司外部，他们需要了解新的公司那些并不是显而易见的文化，他们还需要发展与重要人物之间的关系。
也就是，他要与老板、同事和下属等各个方面都处理好关系。
加巴罗教授认为，和重要人物建立和发展关系的能力，是预测新任管理者成败的最重要指标。
而最高管理层通常也会根据两个指标来界定这个管理者的是否成功：
---任职内达到期望的业绩目标；
---和他人之间的关系，尤其是和下属之间的关系。
但很多企业一面在给新人工作压力，一面却又很难给新员工提供足够的支持，甚至不提供任何支持。
一项由创新领导中心开展的研究发现：在新上任的执行官中，得到融入支持的人少于1/3；得到上级支持的人少于1/4。
5、来自前任留下的历史问题
当某些员工提出离职并决心已定时，在后期的工作中就会变得有些散漫，对于组织之前制定的目标和任务也很难高效完成。甚至会留下所谓的“烂摊子”。
还会推迟对紧迫问题做出相应的方案和决策。
若是重要的岗位，或是前任是一个不负责任的人，这份工作对于新人来说就成了烫手的山芋。
6、新人在融入阶段缺乏组织的支持
在对于组织提供的支持这块，很多时候，不是企业不愿意提供支持，而是他们不清楚应该给予新人那些具体的支持。或是不清楚如何做的更好。
这就需要新人管理者主动要求这样的帮助并且与公司一起制定计划，才会促进双方的融合。
同时，企业也要对新任管理者给予更多的关注和观察，以及必要的沟通。帮助管理者放下心里包袱，敞开心扉，提出自己的要求和寻求帮助。
二、如何管理新人的融合进程
1、将融合工作尽可能前置
企业在录用候选人之后，也就代表他就是企业的准员工了。
企业可以提前做一些准备工作，将融合工作前置：
---比如加对方的微信，既方便沟通，又能让候选人对企业有更多的了解；
---让候选人部门领导参与进来，和对方保持一定的沟通和跟进；
---提前让候选人参与企业的某些活动，感受企业的文化氛围，尤其是管理者；
一方面能提高候选人的报道率，还能让候选人提前了解公司的文化以及重要的人员。
这都会给他后期的工作带来帮助，也让因为被关注而有更多的安全感，从而降低人员的离职概率。
2、为新人的融入做细致的准备
为了让刚入职的新人顺利而快速的融入，需要做一些细致的准备：
---入职当天的新人欢迎会，让新人感受到企业的热情；
---确定好入职引导人，并对引导人提出细致、明确的带教要求；
---带领新人一起用餐、熟悉企业的环境和基本情况；
---把他介绍给相关的部门和人员；
---对自己职位全方位的了解，同时设定一个计划，使融合过程中的问题能够“及早和经常”地得到反馈；
以及围绕学习、建立关系、赢得一些“短平快的胜利”等目标，共同建立一个时间表，让融合过程有计划有步骤的进行。
3、持续跟踪整个过程
每几个月，组织就应该通过回答下面四个问题，来正式的分析一下过程和期望目标是否吻合：
--新任管理者是否得到了足够的支持？对本岗位的绩效要求及公司文化是否清晰？以及是否有合适的内部支持者。
--新任管理者是否与相关人员建立了融洽的关系？
--新任管理者是否有效推动了团队目标的达成，在目标的达成上是否还存在哪些问题，以及需要企业给予哪些支持。
同时，还有很重要的一点。当事实表明新任管理者怎样都无法融入组织时，需要立即提出终止合作。
而这从来就不是一件容易的事情，尤其是熟人介绍或内部推荐，以及越是高阶的职位越难做到。
因为组织已经花费大量的时间和金钱用于寻找、招聘和融合新任管理者。
但是当他与组织无法有效磨合时，公司必须要有足够的勇气去面对现实。
若想新任快速融入，企业就需要雇佣或晋升高情商的管理者。他们能够在诊断阶段寻找别人的帮助，并在不降低质量的前提下加速进程。
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【作者简介】
黄兰兰，三茅网专栏作家、国家人力资源管理师和企业培训师，有十多年人力资源管理实战经验，历经民企、国企、外企，了解不同企业及老板的做事方式，擅长招聘、培训、绩效及员工关系模块。在多家人力资源专业网站发布原创文章，业余时间经营自己的个人微信公众号《一个HR的杂家生活》。
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