（一）：年度培训规划具体规划什么
1.学什么——培训需求，内容，目标
2.怎么学——培训计划
3.跟谁学，谁要学——培训人员的选择
A.老师的选择
B.学员的选择
4.学了之后怎么应用——培训评估
5.准备花多大代价做培训，比如：时间、金钱、场地、机会成本等——培训成本
（二）：年度规划培训失效模式
失效模式三大特征：
1.课程多（各部门、岗位、类型都有），课程后学员无任何反应；
2.老师好多（内、外都有）学后学员无改变；
A.没学会
B.学会了，听很激动，也做了改善的计划，但不去落实执行。
3.课程听了很多、也按照课程要求做了，但是没有产生实际效果，等于对企业做无用功。最终未产生价值，还耗费了大量人力，精力，物力，财力，时间等，这种浪费最大。
失效模式产生原因：
A.课程设计不合理----不符合学员需求，不感兴趣。
B.培训需求不清楚----不是公司真正需要的，或者不是学员需要的。
C.老师授课技巧不足----导致难以调动学员积极性，学员难以真正掌握。
D.没有激励机制关联----导致教和学的人都没有动力。
培训师的选择要求：
1.专业能力无问题，肚里有货。试问老师如果自己都不会的内容 ，又怎能去教别人呢？
2.有授课兴趣或热情。强扭的瓜不甜，老师不爽了，学习效果很难保证。
3.授课能力。如果不具备授课能力，那就是茶壶里煮饺子——有货倒不出！
课程内容开发禁忌：
1.漂。
上课用的都是通用型课程案例，老生常谈又和实际工作关联不大，没有多少意义。
举个案例：
之前公司的招聘经理做营销部门业务员和销售干部的培训计划，他做的课程多为《营销技巧》、《电话沟通技巧》等之类的通用课程，百度一搜有很多，实用性差。后来我改过后发给他，问他看看有什么区别，他说课程名称变了，所有的课程都是与日常操作相关的内容了。比如：《线上课程的推广技巧》、《线下课程销售技巧》、《客户资源盘点方法》，《软件用户跟进方法》等。
总结：公司需要什么就培训什么，做什么工作，就培训什么内容；这里并不是通用型课程没用，而是分清问题紧急重要。
2.想法多，不行动。
学员学会了但是却不执行，是因为培训制度与考核激励未有效关联。任何改变都是有一定的阻力的，阻力来源于本部门、或是其他部门、或是个人思想。如果只提升能力，许多员工会考虑我为何要改变，我改变的好处有哪些？我不改变又怎么样？而变得缺乏改变的动力，因为没有做好培训激励机制。
因此，如果只是提升员工能力但缺乏配套落地的激励机制，是无法让课程内容真正应用在实际工作中的。
3.用完无价值----培训目的不清晰。
（三）：十步做好年度培训规划
一、做好年度培训规划的5大原则
1、公司至上原则（指导方向）
许多培训管理者做培训规划是为了做人才梯队建设，培训留人等等。实际上不论是要解决绩效问题还是人员流失问题，都要去思考培训的最终目的是什么？
答案一定是给企业提供需要的价值。
举个例子：假设某岗位不能对企业产生任何价值，那这个岗位可以被砍掉了。
这个动作，就是公司至上原则。
2、内外结合原则
在做整个培训规划时一方面需要从内部着手，从内部产生老师，但也需要适当的请一些外部老师。纵观国内外，凡是优秀的企业，培训体系都做的很完善，并且每年都会适当引入外训。
为何引入外训呢？是企业内部无讲师么？若这样公司都没讲师的话，那么我们普通的企业那就更没有了，所以不是没有讲师。反倒是越不行的企业，越不愿意聘外训老师，似乎觉得自己内部的讲师无所不能，能解决所有问题。
实际上从选择老师的逻辑上来讲，需要内外结合，且一定是以内为主，以外为辅，引入外训老师有以下两个主要原因：
（1）所有课程，如果都是自己的老师反复讲，就很难发现自己的问题。这类人身在局中虽然了解情况，但是容易思维固化，也很容易被同化。好的老师需要适当接触外界，吸纳一些外界的先进思维、技术、方法、工具做补充。
在当今时代，谁敢保证自己闭关锁国就能与时俱进？都需适当接触新鲜事物，迭代自己的知识体系。
（2）部分课程外来的和尚好念经。做过培训的可能都会有这样的体会，同样的观点，当你以外部培训师的身份去其它公司讲课时，学员对于你的观点是比较容易接受的，但是当你以内部讲师的身份去讲课，同样的额观点学员的接受度都会差一些。
因此一个公司正常做培训，内外训比例大致如此分布：
A.高层接受的是战略思维层面的培训，公司内无人可教；只能靠100%外训。
B.中层接受的是经营管理层面的培训，以公司高层教导为主，便于统一思想，统一目标；但需适当借助外脑；80%内训，20%外训即可。
C.基层接受的是执行方法层面的培训，以公司中层和其他骨干培养为主，偶尔借助外脑拔高；95%内训，5%外训即可。
3、务实落地原则
企业培训不是去搞一堆雷同的课程，比如《有效沟通》这样的课程看起来全天下通吃的，但落实到企业里，更需要的是具体怎么沟通，需要什么样的沟通方式，沟通这个概念太广了，它如何在某个企业实际运用需要根据公司的具体情况进行解读。
所以做培训一定要秉承课程名称不一定多好听，多高大上；课程不一定设计的多么大；只要能帮企业解决哪怕只是一个点的问题，并且能够落实下去用好就行的原则。
4、奖惩激励原则
做培训没有奖惩激励相挂靠，就会出现一个很常见的痛点，学员会觉得学与不学没什么差别，学习就变成了只有痛苦的事情。除了极个别上进心很强的人可能想办法，甚至自掏腰包去创造机会为自己提升，但他们也仅仅为自己提升而已，很可能提升完自己后，发现公司苗头不对，很快跑路了。
实际上，大多数人是没有强烈主动提升的意识的，所以想要大多数人有学习内驱力，培训就要与奖惩激励相挂钩的。提醒一下，激励不完全等于金钱，激励也可能是晋升、机会、福利等等。
5、造势、借势原则
如果公司整个培训体系比较完善的，学习氛围已经打造成功，造势借势是“锦上添花”。
但如果公司培训体系不完善，或者培训流于形式（比如用人单位对培训不是那么配合）的企业，学习氛围根本没有，那借势造势就是“雪中送炭”！
在这类企业推行培训就需要提前做好功课，前期去选择容易突破的部门来进行造势，同时借公司关键人物（如老板，公司的权势）来帮助员工解决一些大家关注的痛点问题，针对这些问题进行研究，设计培训方案，做在年度培训规划里推行下去，这就是借势造势的原则。
（还有一个原则是 培训的持续迭代原则，培训内容和案例等资料要随着企业的发展也要不断更新！）
二、确保培训规划能够真正落地，除了五项原则，还需十个步骤。
步骤一：以终为始----明确培训目的
重要的事情说三遍，以终为始永远都需要反复提醒！！！
以终为始指的是要明确培训的最终目的，到底做培训想解决什么问题。
年度培训规划必然牵涉到年度战略规划，战略听起来很虚，很高大上的一个词，实际上并没有想象的复杂，年度战略规划通俗的讲便是：
一年之内
公司想做成哪几件大事——战略
做好这些大事的基本思路——战略规划
例：某公司去年是2亿营业额，今年的核心目标是到3亿营业额。假如不考虑其他任何因素，3亿营业额，就是人力资源规划的前提。但是光有这个信息还不够，还要评估，公司如何才能实现3亿营业额？
注: 营业额不等于收入
收入=营业额+公司各种补贴+奖励+其他各种进账的钱（如银行利息，汇率差价等）
支出=公司一切需要付出去的钱
首先在公司现有资源的基础上评估：
1.能否卖到3亿的订单；
2.分别卖哪些东西可以到3亿；
3.卖这些东西，需要买多少东西；
4.到底是直接买了卖，还是自己做了卖，
5.是自己卖，还是找别人卖，还是自己卖一部分，别人卖一部分，分别比例是多少，怎么分？
6.假如自己做，自己准备怎么做，等等。
主要涉及以下几个方面。
根据客户需求确定产品方案——卖什么？
根据市场分析确定营销方案——怎么卖？
根据经营目标确定运营机制——卖了如何保证赚钱？
根据上述三个内容确定人力资源规划——谁来做好上面的事？
分解出公司如果要达成年度产品，营销，运营目标得出以下几个事项：
明确思路后，基于上述规划才能梳理培训需求，如果不知道公司到底要达成什么目标，也不知道目前存在哪些主要问题导致目标达不成就贸然进行培训规划，很可能会掉进“陷阱”里。
陷阱一：HR宝宝根据以往的培训方式列一个培训课程表，然后发给各部门主管，让部门主管将培训需求调查自己进行“打钩”，“打完钩”之后进行汇总，最后汇总给HR宝宝删删减减，OK了。
陷阱二：HR宝宝不考虑公司的最终目的，仅凭公司现有架构和以往经验，结合岗位说明书，岗位技能图，列出一大堆课程表。
其实这两种方式都有问题，许多公司尤其是中小型企业每年做了不少课程，但最终培训失效，这两种培训规划方式是罪魁祸首之一。
比如：公司今年要增加一个新部门，而公司内部无符合新岗位需求的人，该怎么办？或公司准备把某一板块的业务今年翻一两倍，且不打算外包，又该怎么办？
现实中的大多情形是，把《培训调查需求表》发给部门主管。
某些主管会简单做样子，直接交一份随便填的问卷上来；
某些主管会提出这些培训需求是HR部门的事，跟我有什么关系，HR自己做好了；
部分主管相对配合，但是缺乏专业的识别能力，提出一大堆不专业的需求。
因此，用以上方式收集培训需求制订出的培训规划对企业是没有价值的！
为什么HR每年开展很多课程，如拓展，内外训，游戏等，但效果不理想？其实很多时候就是死在不清楚公司到底想要什么上面，死在培训目的不符合公司实际需要上面。
步骤二：上下分析----梳理培训需求
明确目的后，开始梳理培训需求。
步骤三：设定目标----设定培训内容
然后就是设定培训目标。
步骤四：全面盘点----盘点公司资源
内容设定好后，从以下四个方面进行资源盘点，确认公司能否支撑即将拟订的培训计划。
1.公司的师资；
2.公司的人力储备；
2.公司的学习素材；
3.公司的时间安排。
步骤五：确定预算----确定培训预算
盘点完之后，需要确定预算。
实际操作中，盘点时会考虑公司内部的场地资源和师资资源。
比如之前公司曾经开展过一次技术培训，当时公司内部无老师可用，没办法只能请外面老师；请人就需要评估费用问题。
真正的培训费用预算，不一定是年度营业额或是年度利润额的百分比，实际要根据企业所处的发展阶段来评估。
生存期的企业主要核心解决当下制约公司生存的致命问题。
发展期的企业更多考虑解决业务扩张和管理稳定的问题。
成熟期的企业则考虑解决组织变革和持续发展的问题。
衰退期的企业更多考虑解决组织激活和转型升级的问题。
步骤六：合理评估----拟定评估方式
评估是以终为始，培训需要达到什么目的，就评估什么。
评估的设计需要在培训一开始就设计好，这就好像我们上学的时候，教育部的教学大纲一出来，实际考试大纲和考试题就已经设计好的。
因为考核方式和培训过程是完全相关的。
从柯式四级评估来讲
第一个层级是反应评估——学员是否感兴趣，是否愿意去学习？
第二个层级是学习评估——学员是否学会了理论知识和操作技能，行为方式？
第三个层级是行为评估——学员是否把学会的内容运用到实际工作生活中去？
第四个层级是结果评估——学员是否讲学会的内容用出来实际效果，最终达成培训目标？
知识类的学习评估——学员是否知道
技能类的学习评估——学员是否会操作
素养类的学习评估——学员是否会用
不同培训方式的评估方法是不一样的。
如何衡量课程的产出价值？
比如：技能类培训，怎么衡量学员是否学会？
用现场操作验收还是设计一个内容直接在课堂上进行评估？是在课堂上考核还是课堂后考核？这些要求都决定了评估设计的不同。
如果需要现场技能验收，就需要设定好学习定位的时间周期，可以设置为培训N个月后，对学员进行现场技能验收，直接给学员实际的工作，让学员在工作现场实际操作。
步骤七：设计过程-确定课程活动
评估方式的设计，是完全基于不同评估阶段和培训目的来逆向思维提前设置好的，再基于评估考核的方式，来设计课程形式，到底是用拓展，外训，内训还是现场辅导等。
培训设计中很关键的一个环节，也是关系到内训师队伍建设是否能顺利开展的环节，就是教案的开发——《讲师手册》
教案的开发采用5W2H和4M1E的方式来设计整个培训课程组织实施的流程环节。
举例：针对基层管理人员培训开发的《TWI讲师手册》
包含：教材，案例资料，课程大纲，配套表单工具，讲师手册，学员手册。
（有兴趣的童鞋可以与我联系，获得文章中的整套TWI培训资料，包含教材，案例资料，课程大纲，配套表单工具，讲师手册，学员手册。）
步骤八：精选人员--甄选培训人员
许多HR宝宝会掉进“坑”里——先找老师后找课程！
但实际有效的做法是，先产生培训需求，然后根据培训需求去找对应的老师，这个过程很像招聘模块里的人岗匹配，由岗位需求确定能力要求，再去找对应的人。
培训人员包括三类：老师，学员，培训组织者。
1.选培训老师。
老师除了要有兴趣，有能力，有义务以外。
还需要基于评估方式决定课程形式，基于课程形式决定哪种类型老师比较适合。
一般来讲老师分为三种类型：
（1）.讲师型老师——擅长现场氛围调动，感染式培训，俗称“打鸡血”，有极强的煽动力和现场表演张力。
（2）.教练型老师——擅长引导，给学员很强冲击力的体验式培训，引导学员自己发现自己的问题，有极强的提问艺术。
（3）.顾问型老师——擅长辅导，循序渐进的咨询式培训，基于学员的问题，辅导解决问题，并使学员在过程中掌握解决问题的规律和方法，有极强的逻辑性。
每种类型的老师都有各自的用途。
心态类的培训，适合讲师型老师。
素养类的培训，适合教练型老师。
技能类的培训，适合顾问型老师。
心态类的课即“洗脑”课，讲师型老师擅于课堂演绎。他的课程很生动，而学员最重要的是有“反应”，讲师型的老师现场感染力非常有优势。
技能类培训，是需要通过系统培训后让学员掌握整套技能并能在日常实践中应用下去，顾问型的老师比较适合，这种类型的老师偏辅导为主，可能现场感染力不足，不煽情，但很耐心，课后很耐心地辅导跟踪，所以老师的选择基于培训的目的以及培训的设计过程。
素养类培训，偏重于人行为习惯的改变，行为习惯的改变来源于思维模式和价值认知的改变。这里就需要让人真正从内心深处认可，身临其境的产生强烈的震撼和共鸣，才能真正促成改变，改变习惯是很难的。因此，这类培训就需要由教练型老师用较强的教练艺术，体验式培训去促成学员内心深处认知的改变，才能转化为实际行动。
PS：迷茫大叔就属于70%顾问型+30%教练型老师，比较适合素养类和技能类的课程，而不适合心态类的大班洗脑课或演讲课。
2.选择学员。
哪些人才能参加培训。
这里又是HR宝宝容易掉进的另外一个“坑”，举个例子：
公司花3万元的课酬请来一个大咖来培训项目管理课程，对象是项目工程师。
一般情况下HR宝宝会算一笔账。
如果安排30人来听课，平均一人1000元，
如果安排10人来上课，平均一人3000元；
这么简单的数学题，肯定是安排30人来听课培训成本更低。
然而真相并不是这样的！账不是这么算的！
如果30个学员里面有3-5人跟搅屎棍一样的学员，迟到，早退，接电话，睡觉，玩手机等各种不积极，甚至对老师讲的内容哈哈大笑，跟别的学员说老师这不行、那不行；老师在上面讲，他们在下面讲。任何老师，不可能讲的所有东西都是对的，言多必失，也可能确实有一个点讲的不符合公司的实际情况，仅仅是一个很细节的东西，但是这种人本身就是来找茬的，在课堂上公然挑起其他人一起质疑老师。本来大家学习氛围挺好的，结果被这种人一搅和，这3万块钱很可能就打水漂了。
有两种人不适合参加培训。
第一种：压根不学习，强扭的瓜不甜，公司求着你成长，这现实吗？
第二种：在公司不稳定的。不学习还好，学习完过一两个月，觉得自己涨见识了，翅膀硬了，直接跳槽了，运气不好还跑到竞争对手那里了。这时候领导就唯HR是问了。
所以精选培训人员时就选择忠诚稳定和积极上进的人员。
3.选培训组织人员。
整个培训活动的组织者。四个要求：
（1）耐心——培训活动的组织跟踪实施，很耗费精力。
（2）用心——培训活动需要充分的换位思考。
（3）细心——培训活动的实施落地诸多细节需要注意。
（4）狠心——关键时刻对于负能量者“杀一儆百”，以正法纪！
在许多中小微企业，可能没有专职的培训组织者，这时候现场的老师就扮演了培训组织者和老师的双重角色。老师就需要有一些组织协调能力。
步骤九：完善机制—关联激励机制
记得在一家公司供职时，2014.2015.2016年。每年年初时都会干一件事情，基本都在上一年度和下一年的规划，在年终时（12月份时）修订公司几个对应的管理制度。
1.绩效管理制度，
2.培训管理制度
3.晋升管理制度，
4.薪酬管理制度，
5.福利管理制度，
6.奖惩制度，
7.员工手册。
为什么这么修订？其实修订的原因就是为第二年的培训规划做铺垫的。
配套的制度修订好，想让学员学什么，学到什么程度，想通过培训达到什么状态，培训激励机制就往哪里偏。需要学员学什么，执行什么，公司就给予这些行为正激励；如果不学，或者不按照需要的方向执行，公司就给予这些行为负激励。
激励的兑现要及时，不能拖的太久，否则就失去了激励意义。
举常见的“导师制”激励，有两种兑现方式。
一种是培训6个月后，根据6个月后的一次综合考核，一次性给予1800元的激励。
另一种是培训6个月，但是每个月都考核评估，第一个月150元，以后每个月递增激励，总激励金额依然是1800元。
很明显，绝大多数“导师”都会选择第二种激励兑现方式，因为它激励的“及时”，让人能很快看到希望，并兑现希望，不会觉得激励遥遥无期而产生懈怠，甚至放弃激励。
激励可以融入到评估的四个阶段，逐渐递增，层层兑现。
1.反应评估阶段的激励兑现——根据课堂反应，兑现给老师激励；
2.学习评估阶段的激励兑现——根据课后初次考核结果，兑现给老师激励；
3.行为评估阶段的激励兑现——根据评估周期内的表现行为，兑现给老师激励；
4.效果评估阶段的激励兑现——根据整个培训评估周期内行为产生的实际工作业绩，兑现给老师激励。
一句话：激励要及时，否则就会被当成“忽悠”。
步骤十：整理思路-输出培训规划
关联激励机制后，最后一步就是整理思路，输出年度培训规划。
确定公司宏观层面大的培训目标，培训课程，培训预算，培训方式，培训老师的选择，时间节点还需与相关部门进行沟通协调。最后生成年度培训规划。
分享案例：2013年公司产值翻了一倍，2014年准备对客户分配做大的调整。主要目标聚焦在一个大客户上，预计公司整体业务2014年会继续翻一倍。
基于主要客户的要求，产值翻一倍，受限于实际情况也不能外包生产，只能自己制作。
此时面临一个核心问题：公司不缺高层，不缺中层，但是——缺基层。
继续分析发现基层人员缺以下三种：
1.基层管理人员；
2.基层技术人员；
3.基层品质人员。
此时公司年度培训目标基本确立，主要是培养出能够支撑产值翻一倍的三类基层骨干人员。当时由于公司资源有限，没有足够数量的老师，并且公司培训体系几乎零基础，只有简单的入职培训，基于公司实际情况决定：
1.基层技术人员选择外包形式，与成熟机构合作外部集中技能训练后回来考核并上岗实践；
2.基层管理人员选择适当引入外部培训师，借外部培训师的“鸡”生内部培训师的“蛋”，实现干部梯队的内部造血功能；
3.把品质培训的内容并入到管理培训中。因为之前曾经做过尝试和评估，尝试过进行品质类的专项培训单独进行，但发现基层品质人员的培训效果直接取决其基层品质人员的直接领导，也就是基层品质管理干部，因此将品质类培训和基层管理培训并到一起。
得出年度规划：
公司80%的精力在基层管理人员培训，15%的精力在基层技术人员培训，其他类的培训只有5%，这个就是公司大方向的培训规划。
整个的年度培训目标是满足公司业务翻一倍的支撑需要，那培训内容是什么呢？经过需求分析发现基层人员的整体素质、整体能力思维存在问题。
（1）管理能力不足；
（2）思维模式有落后；
（3）沟通能力不足导致员工流失率过高。
导致的后果就是：分配任务很多时候个人能管理的范围有限，无形中增加了人员数量，降低了工作效率。
为了提升工作效率和降低人员离职率，做了针对性的培训。
在实际操作中，限于公司培训资源。如果仅靠HR培训部门的两个人和老师按部就班去按照常规思路开展培训，一次性培养几十名上百名人员肯定效果不理想，因此，当时导入了“种子人员”的概念。充分利用“教学相长”原理，在年初时小范围验证，上半年验证完成，筛选出值得培养的“种子人员”，用这些“种子人员”通过2-3个月重点培养（当时是8人），之后等到“生根发芽”，在两个月内每个“种子”又复制8个人，如此一来就培养了几十人。基于上述培训设计思路将培训活动、培训周期、培训方式、培训老师的选择等全都确定下来。培训预算花了57600元，培训后，公司成功复制了这套基层管理干部培养体系，在2015-2016持续使用，一直实施至今，仅仅在原来基础之上做了完善细化迭代而已，5万多大洋就打造了几千人上市公司完善的基层管理干部培养体系。
2015年公司业务目标是继续翻一倍，此时又面临新到的核心问题，已经不再是满足基层人员需求，而是解决中层人员严重不足的问题。实际上在2014年后期就中层人员缺口的问题就已露出苗头，不过当时还不足以威胁公司发展。当2015年业务继续要翻一倍，这个问题就成为了致命问题，因此2015的年度培训规划重点是培养中层人员，同时还要引入基层的技术人员，管培生；工程师等专业人员的培养也需要逐渐开始着手打基础。基于公司产值的持续增加，在规模上从量变到了质变；对公司的高层也提出了更高的经营要求，高层也需要去一些去知名企业进行战略思维提升的培训。
2016年公司业务目标继续翻一倍，同时要增开子公司，此时公司的基层人员培养体系相对健全了，问题是需要大量中高端专业人员和中高层管理人员，这时培训规划的重心转到中高层，高层采用外训；中层干部和中级专业人员需要内部培养，否则成本太大，因此此时中级专业人员的内训师队伍建设又成了年度培训的重点之一。
因此，年度培训规划完全基于公司年度战略目标以终为始的衍生出来。
培训应时刻谨记——以终为始！
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