这几日刚刚说完HR应该在企业里提升自己的价值，今天，体现咱们价值的时刻就来了。没错，科学的制定提成方案，是可以在企业里让你站稳脚跟，取得立足之地的一个重要途径。
一、“提成“的本质
提成就是公司将员工为企业销售产品产生的收益按照一定的分配比例给员工的一种激励方式，以促使员工“多劳多得”的同时让企业“多劳多得”，当然除了销售型提成，生产员工的计件工资其实也是类似提成的一种，同样均为从“多劳多得“的形式中让企业与员工双赢。
提成工资应该算是我们企业中最熟悉的一种薪酬制度了吧，从古到今，任何行业都能看到提成的身影，也知道提成制度的重中之重就是提成系数如何确定。
二、提成的分类
分为全额提成和超额提成两种；
全额提成即是完成多少任务，就用多少任务进行提成；
超额提成则是有一个保底任务量，超出保底任务的部分再计算提成。
三、提成与绩效激励的关系
第一种：提成与绩效奖励共存
举例A：提成与绩效共存，且为保底量才可获得提成（以销售岗位为例）
某公司设定了最低销售指标是每个人每个月必须销售500个杯子，如果销售不到500个杯子，工资里的500元绩效工资就拿不到。同时，员工还无法获得提成。
这样的情况，销售提成是“提成“，绩效工资奖励是”绩效工资“。这是两回事，有部分“砖家“ 会说这是双重考核，我倒不这么认为。因为这样做的优势在于让员工可以达到最低保底值而努力，同时，销售岗位的绩效考核指标也不可能仅仅只是销售量，SO，在设计绩效考核的时候，销售量为重要的考核指标，可是也会有其他如”销售完成率、销售增长率、销售回款率”等重要指标。
A情况中，企业实施的是保底提成，即必须完成500个杯子的保底量才可以拿到提成。员工当月出售了400个杯子，没有达到500个杯子的保底所以绩效工资拿不到那500元，同时也无法获得销售这400个杯子的提成。如果员工当月出售了600个杯子，则员工实际可获得的激励为：600个杯子的提成600元+当月绩效工资500元（假设绩效评分为100分，各项指标达成），合计1100元。
举例B：提成与绩效共存，无保底量提成（以销售岗位为例）
某公司设定了最低销售指标是每个人每个月必须销售500个杯子，如果销售不到500个杯子，工资里的500元绩效工资就拿不到。同时，每销售出去一个杯子，可以获得1元钱的提成。
B情况中，企业实施的是无保底量提成。假设员工依然没有完成保底量500个杯子，只出售了400个杯子， 400个杯子的提成400元，绩效评分为50分（未完成销售量扣分达50%，），则员工这400个杯子的提成400元不能受到绩效的影响，仍然为满额400元。员工最终可获得的实际激励性收入为：500元/2（绩效评分为50%）+400元提成=650元。
每家企业的行业特征不一样，产品特征不一样，在设计提成与绩效激励的时候并不可能用同一种模式。
第二种：提成与绩效工资奖励的其他情况
这种情况其实也是存在的，有些行业低底薪或者无底薪高提成，比如卖二手房的；有些行业高底薪提成也不低，比如金融保险行业；还有些行业底薪+绩效+提成的方式，还有些行业非营销部门也有提成，无论哪种方式，设计提成的思路都是如此。
四、从案例入手剖析提成设计思路
回到今天的案例，案例背景：制造型企业，提成方式已有几年历史，总经理希望变革。希望达到的目的呢？双赢！刺激员工业绩，同时保证公司利益。
这里需要画一个重点，公司的利益，也就是保证公司毛利率及净利润。
昨天的文里，夏天哥哥与我都有说到，“牛逼的、优秀的HR管理者”必须要懂得一些财务知识，至少是最基础的财务知识一定要懂。
净利润=营业利润+营业外收入-营业外支出-所得税费用
营业利润=营业收入－营业成本－营业税金及附加－期间费用－资产减值损失+公允价值变动收益－公允价值变动损失 + 投资净收益
营业成本=经营成本+人工成本
上面的公式是不是看的头大？不过没关系，咱们不是做财务报表，我们只是了解公司的经营状况。而其中重要的经营数据，石榴姐已经帮大家提取出来了：
净利润=营业收入-人工成本-其他成本
人工成本=固定薪酬+浮动薪酬+其他补贴+福利等等
（上周的薪酬结构大家没忘吧，忘记的请去我的主页看上周我的薪酬文）
这样分下来，各项是不是就清晰很多。公司的年度利润目标和年度营销目标年初已经确定，而财务上的其他成本该预算的预算，不用预算的也是比较固定的值，最后剩下的就是咱们人工成本。那么如何确定提成？
一、确定营销部门的人工成本
总人工成本确定了，再根据现状分给各部门，基本就可以确定营销部门的人工成本，而福利补贴相对来说比较稳定，不会在年度内有较大变化。因此，最后剥离所有的不必要因素，最剩下了固定薪酬+浮动薪酬，也就是营销部门的固薪+提成。
提成给多少并不是业务部门要求的，也不是咱们制定方案的人拍脑袋定的，而是通过公司的经营情况一层层抽丝剥茧得出来的。所以，科学性的提成一定需要与公司的经营数据挂钩，而其中必不可少的就是要和财务部门搞好关系，要获得经营数据的支持，这样做出来的东西就才不会是空中楼阁，无法落地，试想咱们有多少HR跟着领导拍着脑袋定了提成，结果最后一而再再而三的推翻重来，again再again。
二、确定提成系数
一个公司的固定薪酬怎么定，那就涉及到薪酬设计的东西了，不会的可以参看我以前的文章《中小企业薪酬设计九连环》和我上周写的《问君能有几多愁，十之八九愁薪酬》。不过今天的案例，主要关注的是提成，固定薪资可以回过去去看我上周的薪酬结构设置文。
提成的系数或者计算有多种方法，我在此提出一个我认为相对合理可操作的方法。固薪不变动的情况下，根据现有的人员固薪，可以得到能够给营销人员分配的提成总额，提成系数可以设计成：部门提成总额/部门营销任务。
当然，实际情况远非上述这样简单，比如公司利润目标为10，最后分解下来营销部门总人工成本额为10，固薪+福利补贴总额就已经为10了怎么办？是不是就去掉提成呢？或者不采用提成的方式？其实这样证明公司的经营可能需要调整，可以通过三个方向去调整，再来看一遍公式：
净利润x=营业收入Y-人工成本Z-其他成本D。
公司让利降低净利润，同时增加销售任务，也就是增加营业收入，那么在这个公式中体现，X减少，Y增大，Z与D自然就可以增多一些调整空间，因此在提成及固薪、福利的设计上就有了更大的调整空间。
同样的关于生产部门的计件工资原理也相同，分解出生产部门的人工成本，将固薪及福利补贴剔除，即可获得“计件工资”的总成本，将计件工资总额与生产任务相挂钩，核算出每件的单价也就是“提成”。
三、营销提成如何与利润挂钩？
营销提成与利润挂钩是很正确的方向，举个例子，A、B两个业务员这个月都产生了100块销售收益，但是A业务员卖的产品总成本价50块，B业务员卖的产品总成本价50块，同时还支出了10块钱回扣。因此A业务员给公司带来的收益比B业务员多10块， 那么A、B业务员应该拿一样的提成么？答案自然是否定的，我们得到一个结论，设计提成时挂钩毛利润会更合理。
对制造型企业来说，
毛利润=销售收入-制造成本-营销成本（比如回扣）
毛利率=毛利润/销售收入
毛利率越高，代表着同样的销售额能够给公司带来更多的净利润。所以我们应该与财务确定好盈亏平衡点，在进行预算时约定公司需要达到的最低毛利率或盈亏平衡点毛利率，再计算公司在可以盈利的情况下给出的最低提成比例。可想而知，低于盈亏平衡点的情况下，员工你好意思和我谈提成吗？
当然，毛利率上下波动时，提成比例也可以随之浮动。通常情况下有两种形式，例如：毛利率每增减1%，提成点数随之增减0.1%的渐进式；或毛利率达到一个区间，提成点数对应某个数值的断崖式。
这些都要看公司的实际情况，没有固定的标准，只要保证公司的利益不受侵害即可。
四、如何保证员工的利益？
我在我的征文《HR如何提升价值》里谈到了，一个有业务思维的HR不是只帮业务部门招招人，换个工作场地就叫HR，而是应该帮助他们去解决更多问题，例如业务部门老大发现业绩不好，第一反应肯定是招人。此时HR需要帮助他们寻找问题真正的根源： 在整个业务团队中，哪些人是业绩较高的，原因是什么？哪些人是影响效率与效能的，需要淘汰？那些人在这个团队中离职率最高？主动离职还是被动离职？。。。。
总之HR可以通过众多数据帮助业务部门，而“人均产值”就是其中极为最要的一环。如果不做这个人均产出分析，而是一昧的招人，业务部门固薪成本增加，业绩反而不上涨，最后影响的是优秀人员的利益。
因此提成的设计要和人均产出结合，避免照成人员冗余，优秀的人吃不饱。也就是我们常说的，让能者多劳，多劳多得，弱者淘汰。
来个小总结吧，如同我昨天的文章里说到的，HR是一个入门很简单，做精深却极难的行业。六大模块看起来不过尔尔，可一步一步的深入却有太多门道在其中。以薪酬为例，薪酬设计也包括提成设计，从来都不是一蹴而就一步到位的事情，而是不停的推演计算反复调整，最后得到一个合适的结果。因此我一直在强调，HR要深入了解业务的原因就是你要明白业务更深层面的东西，而不是停留在表面。当然，提成的设计也是要结合企业的发展阶段、行业特征来设计，例如快消型企业销售提成比例与长线咨询服务类销售提成确定不可能同一而语，只是这若一一道来，估计也能说个三天三夜，写成3万字论文也极有可能。
最后统一回答一下，好些人问我，之前那些文里截图做分析的软件还有视频里使用的是什么，请小伙伴们一起和我大声喊出，没错，点击这里，2号人事部，预约演示，有机会获得和石榴姐面对面交流的机会~
附前文回顾：
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