大秤分金银的故事
——绩效提成设计十大关键节点设置技巧
最近都没有写打卡总结，原因是一直没有找到感兴趣的话题，今天看到这个关于设计绩效方案的案例突然脑海里就想到在评书里经常听到的那句“大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金银”……
想想古代的绿林响马每天过着刀尖舔血的日子，抢来的金银财宝扛上山寨，寨主挥挥手中的一杆大秤，就让众手下心悦诚服，于是大家喝酒、吃肉，好不快活。不过我一直没想明白的就是，这位带头大哥是如何用一杆秤就完成了工资发放与绩效激励呢？这简直太神奇了，我觉得HR的祖师爷就应该是一位响马贼。
好了，今天我们不研究土匪怎么分赃，我们研究企业里如何做绩效提成。
为了让这篇总结能够更具有通用性，所以本文不介绍如何设计一套绩效提成方案，而是把设计提成方案时需要我们注意的重要关键点给大家做个介绍。如果你有对关于绩效薪酬方面的工作经验或者可以独立设计一些绩效、薪酬方案，那相信本文会对你有一定的参考意义。
本文内容来自我本人10年期间服务过的多家销售型企业中的销售部门的不同岗位的薪酬方案和绩效提成方案的总结。
在正式开始之前先和大家说说什么是“绩效提成”。其实绩效和提成是两个事，绩效指的是一种投入产出比，研究的是效能、效率。提成其实一种收益的分配形式，是按照一定比值，计算分配报酬的方法。
为什么要先解释这两个概念？因为这两个概念直接引出了一套绩效提成方案应该具备的两大基本功能——绩效激励和收益分配。所以作为一个方案设计者来说，我们设计的方案内容都应该围绕着这两大基本功能展开，否则的话就跑偏了。
下面进入我们的正式内容。
一：绩效提成的认定
绩效提成的认定是我们在设计绩效提成方案时最先要明确的内容，也就是最核心的游戏规则。认定不清的绩效提成方案往往在实际操作中漏洞百出，极易导致员工与公司之间发生争议，影响公司经营。
企业认定绩效提成一般会是采用提点×已达成的销售额（或毛利）的方式。但是在实际的经营活动中，不同的公司情况不同的经营方式导致销售达成这一看似简单的结果并不那么好认定，这就需要我们方案设计人员在做方案之前要对公司的经营方式有一个透彻的了解。这里举一个小例子。
一家销售办公用品和设备的企业，在企业发展初期，是固定产品，固定价格，单一零售的销售方式。那么销售人员绩效提成的认定就是简单的提点×销售额。
那么在第二阶段，企业做大了，变成了一些小公司的办公用品的定点供应商，零售变成了批发或者月结形式。这时候如何认定销售达成？是按照发货的金额认定，还是按照开发票的金额认定，还是按照月底结算的金额认定？
第三阶段公司更大了，承接了很多大公司的办公用品包年采购业务，这时公司为了营销公关，给予销售人员一定范围的商品定价权（商品价格不再固定），这个时候的销售达成如何认定？是以签订合同认定？还是回款金额认定？在产品价格由销售人员控制的情况下如何保证公司的利润？
第四阶段，公司集团化，有实力承接政府的大宗招投标采购项目。这个时候客户要什么产品已经不固定，价格一次一谈。而应对大型项目，公司销售部门已经不可能是单个业务员单打独斗就能完成，而是在不同的洽谈和实施阶段组织不同的人员参与，那么这个时候如何认定每个参与者的销售达成？
以上举例这些，就是方案设计者需要考虑周全的绩效提成认定问题。
回到具体的以上四个阶段，我之前的公司认定思路大致为：
阶段一：最简单，月底统计每个销售人员的开单销售额直接认定。
阶段二：按照月底已开发票金额认定每个业务员的销售业绩。
阶段三：按照每月已回款的销售净毛利认定销售业绩。
阶段四：按照中标合同金额作为销售业绩认定基础，同时把不同人员分为招投标组、采购组、实施组、验收结算组。每个组分别设置不同的提点。同一人跨组参与项目工作的提成可以累积计算。
二：绩效提成发放时间设置技巧
在方案设计时，很多人分不清楚绩效提成的认定和提成发放时间关系和区别，在实际操作时往往出现很多问题。
时间设置的几个关键因素，首先，提成的发放时间设定基本条件是，必须设定在提成认定之后。这个条件看似简单，但很多公司都搞不清楚这个界限，于是员工与企业之间的争议就产生了。举个例子：如果公司认定的销售达成条件是货款到账，那么如果提成支付时间在签订合同后，或者开具发票后就已经支付，那么作为当事人的销售员就不会再承担催款和坏账的责任。
其次，提成发放时间设计要考虑具体经营模式。例如对于持续时间较长的项目类提成，就应该考虑到由于项目持续时间设计分段计算和发放提成，以避免给员工的生活带来较大的经济压力。同时也避免给公司造成集中支付巨额提成时的资金压力。
第三，员工稳定性考虑。作为销售企业，业务人员的稳定是至关重要的。所以通常的企业都会把应发提成按照月度、季度、半年、年底几个阶段设定一定比例进行发放。通过这种设置某种程度上保持了员工的稳定性，尤其是在年底人员流动性比较大的情况下。
第四，平衡淡旺季。有一些行业存在非常规律的淡旺季，为保持员工收入的先对稳定，也有通过设置提成发放时间的方式来进行调节的。
三：账期、回款、坏账三个坏兄弟
这三个关键词归结到一起，同时指向一个问题，也就是企业管理者最为关心的现金流问题。账期的长短决定了资金占用量的大小；回款及时性决定了资金的周转效率；坏账则是直接的损失。
一个好的绩效提成方案一定要在环节设置上考虑到这些问题。
举一个具体的例子，我曾经在一起配件销售企业做过的一个方案，针对账期、回款、坏账方面的设置时这样，方案设计之前，与销售部进行沟通，与老板和销售总监共同设定额关于账期的办法，比如普通销售员工的销售默认账期最长为1个月，也就是所谓的月结。如果有需要签订账期为3个月（以内）的销售合同的客户，需要至少销售经理与对方公司进行直接沟通确认，同意授权以后方可合作。对于账期超过3个月以上大客户。需要销售总监或者老板直接对接，考核对方企业相关资质和诚信后方可签约合作。
在回款的管理上，在绩效提成方案中，我们采用已回款销售额作为销售达成的认定标准，也就是说，销售人员只卖货是拿不到提成的，只有货款收回才认定销售达成。那么在账期以内货款收回的我们视为正常，按照提成比例全额计算提成。对于账款超期的，以10天为一个单位进行提成比例倒扣，比如原定提成10%，超过账期10天回款的，计算提成按照9%，超过20天回款的提成计算按照8%依次类推。超过一个期限的则无提成。
在坏账风险防范的问题上，在提成方案中，将每笔应发提成的5%作为坏账准备金，累积到年底，如果全年无坏账，那么在次年的第一个结算周期内会全额支付，如果发生坏账则做相应扣除，虽然5%的提成不一定可以弥补发生的真实坏账，但却可以时时提醒销售人员在客户开发时要做好信用评估，提高风险防范意识。
四：绩效提成的激励效应与“养懒”效应
这是一个有趣的话题，绩效提成可以引发激励作用这个不需要做过多解释，在文章开始的时候就已经说过了。但是如果说绩效提成也可以引发养懒效应，让人变懒可能很多人不理解。
不知道大家有没有经历过或者听过这样的情况，一个销售企业，在经过开始的成长期后，进入平稳发展阶段，原先打拼的业务员都已经升为销售主管或经理，客户稳定，收入丰厚。这时公司老板准备开发新的市场，于是开销售会议看看谁能勇挑重担，结果无人应答，大家都安于现状，没有人去做新的市场。原先的拼搏精神不见了，大家都变的懒散没有了斗志。——这就是绩效提成带来的“养懒”效应。
如果你是一家快速发展的销售企业的HR，准备设计绩效提成方案，就要考虑到在不远的将来，公司的销售团队有可能在你的方案下慢慢变懒。
原因分析：俗话说，第一年卖100万可能要跑断腿，三年后卖100万可能只需要动动嘴。销售是靠积累的，客户是靠养的。当积累达到一定程度，个人收入就会既稳定又可观。那么在这种情况下有谁还会从头做起，开拓新市场呢？
解决方案：首先说一下绩效提成方案设计时常见的误区。在我们平时薪酬体系中，一般采用基本工资+绩效工资+奖金的形式，员工随着资历，职级的上升，基本工资是呈现上升趋势的，作为销售人员当然也不例外。销售人员的工资组成基本为基本工资+业绩提成。于是误区就来了。
误区一，销售人员职务晋升了基本工资自然增加。
误区二，绩效提成=提成比例×销售额。销售额是变化的，提成比例是固定的。
其实解决业务人员的这种“懒惰”有两个简单的方法。
一是底薪和提点的反向调节法。
举例：设置三个档次的方案
1、 业务员工资=4000底薪+销售额×3%提成
2、 业务员工资=3000底薪+销售额×4%提成
3、业务员工资=2000底薪+销售额×5%提成
公司可以根据不同业务员的成熟度和能力设置不同的薪资方案，当然也可以由业务人员在一定范围内自己选择适合自己的方案。所以对于那些能力强有野心的业务员，一般会选择低底薪+高提成的方式。
（这种可变底薪+可变提的组合方式也可以解决淡旺季销售人员收入波动问题）
二是根据客户属性设置变动提点。
举例：在我之前做办公设备的公司，业务员新开发客户的提成为销售额×10%。从签订第一次合同起一年以后该客户自动转为老客户，提点自动降为8%。二年以后降为5%，以后保持不变。也就是说作为业务员如果只维护老客户，没有新客户开发的，那么每年收入实际上减少的。
五：“军功章”烦恼
军功章啊，有你的一半，也有我的一半暗暗暗暗暗。……
军功章好分，提成不好分。对于多人合作的项目，提成认定其实是很难的。
HR在设计提成方案时，一定要了解自己公司的经营和业务流程，要知道销售人员相互之间是如何衔接和配合，才能制定出符合公司情况的方案。
这里需要注意的是，多人参与的项目，由于每个人的介入时间不同，绩效提成的认定也不一样。
比如说做政府的招标项目工作，对于前期的人员，绩效提成的认定是项目中标，即可按照总标的金额计算提成了。而对于实施阶段的人员，要等客户签字确认以后才认定提成。对于结算人员就要等项目结束回款以后才认定提成。
另外在多人合作的销售模式下计算提成，还应该评估不同环节人员所负责工作的重要程度、工作量、服务时间等因素，才能合理分配提成比例确保公平，让大家可以团结协作。
六：销售额跟毛利掉水里你先救谁？
在计算提成的时候销售额和毛利有区别吗？不是改变一下提点就可以了嘛？其实不然，对于某一些类型的销售是有区别的。简单来讲就是对于那些产品单价不固定，销售人员在一定范围内有定价权的销售中，在计算提成的时候是采用销售额还是毛利作为基数就不一样。
还是举个实际的例子，一个配件专营店，配件种类很多，销售以零售和月结形式为主。销售模式是以店内直销（散客）和电话接单（固定客户）形式为主。销售人员销售时会根据不同的客户报不同的价格，比如一些零散客户，报价可能较高，一些老客户需求量大的报价就低廉一些，有的时候客户打包买很多配件也可能有的件贵一些，有的配件便宜，甚至个别产品是负毛利的。
不同的销售人员因为销售技巧不同，平均毛利率都是不一样的，当然销售额也不一样。
开始的时候公司按照销售额×3%给大家做提成，结果公司整体销售毛利逐月下滑，后来公司有改为按照毛利×15%给大家做提成，结果毛利上来了，销售额又下降了。通过分析不难得知，销售人员其实是可以在保证销售额的前提下，尽量提高毛利的，但是这样会麻烦，需要跟客户做更多的推销，费更多的精力。
针对于这种情况，进行了绩效提成方案的调整，首先根据测算，公司定出了一个销售毛利率的底线。每个销售人员当月开单销售毛利率一律不能低于这个底线。那么在此基础之上又采用了递进式的提点设定。比如个人月开单销售5万按照销售额×3%；5-7万部分按照销售额×3.5%；7-10万部分按照销售额×4%；
七：绩效提成与新人养成计划
HR都知道销售人员难招聘，招聘到了也不一定能干长。很多新人活不过试用期，不是新人不努力，是臣妾真的做不到啊。
这里有一个我经历的比较极端的例子，还是上面说的那家配件商店，其实店内销售只有5个，公司想扩大规模就需要更多的销售，但是销售模式上面已经说了，主要是靠临场发挥，需要销售人员熟悉配件，了解客户，有推销技巧才能行。
公司招聘了几个新人进公司，分给几个老员工，以老带新。结果老员工抵触，不但不教，还抢新人客户，结果新人一个月下来没有业绩也没学到东西，不久就都离职了。
为了解决这个问题，在绩效提成方案上又做了调整，首先把公司现有的市场按地域进行了划分（主要针对电话销售的老客户所在地区），然后将新老员工进行编组，带新人的老员工每月有额外500元培训奖励。每个组分配一个销售区域，负责老客户维护和新客户开发。
新人工资=底薪+个人销售额×提点。
老员工工=底薪+区域销售额×提点。
除此以外，新人成长设置了几个级别，初级学员，转正业务员，资深业务员。根据考核，新人每升一级老员工都会有一个培训额外奖励
八：管理者特权
销售团队中的管理者即负责开拓市场、完成业绩指标又负责团队管理和新员工培养，在绩效提成方案的设置上，针对于管理人员，应该照普通销售人员有所不同。
销售管理人员的薪资组成除了底薪和提成以外还应该包括其他一些内容，根据公司某一阶段工作目标的不同，也应该设置相应的专项奖金或者兑现奖金等。
另外对于上面提到的关于多人合作完成项目的方案中，不同环节的项目管理人员还应根据实际情况赋予一定的部门奖金的分配权限，以方便对下属员工的管理。
九：绩效提成进化论
达尔文的物种起源说的是生物的演化和适者生存，绩效提成方案的设计又何尝不是如此。很多人都以为做薪酬、绩效提成方案这些都要求全求稳，一旦成形就不能再变了，其实不然。根本没有能够一步到位的方案，只有随着实际情况逐渐调整趋近于完善的方案，通常我们在方案结尾加上一句“该方案自公布之日起执行，每年修订一次。”字样，就是这个道理。
那么对于方案设计者来说，绩效提成方案应该如何“进化”？我觉得要想很好的把我方案进化的方向，首先要求我们设计者对公司发展形势以及领导的战略目标要有个清晰的认识。
比如初创期的公司，方案设计中就要重点考虑如何拉人入伙的问题。快发发展阶段的方案就要考虑如何激励和如何应对越来越复杂的销售模式和各种特殊情况的判定。到了企业发展的平稳期，人就会变懒，那么在方案设计上就考虑如何防范“养懒”等等。
十：站在成本的高度，用战略的目光俯视众生
其实我并不完全认同关于成本的理念。因为平常意义上的成本与利润是相对应的，是此消彼长的关系。但是绩效提成却不是这样，一般来说，一个公司提成方面的支出越多，表示公司的销售或利润增长约多，这是一个双赢的局面，所以对于企业老板来讲，其实他们是希望销售人员的提成赚的越多越好的。
那么绩效提成跟什么是成反比的呢？当然是跟员工对于收入的不满情绪。公司支出的提成费用越多，员工对收入不满情绪越少，反之亦然。
所以说在我们文章中阐述的最后一点“站在成本的高度”指的不是经济成本，而是员工满意度成本。
所以作为方案设计人员，在设计绩效提成方案时必须要考虑方案的合理性，绩效提成方案其实是一座沟通桥梁，是企业与员工能够合作共赢的纽带。
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