年终奖是作为一个阶段性的激励因素而存在的，它的主要目的是用于激励大家能再接再励，继续好好干。
那么作为企业经营者，考虑的只有三个因素：
1、有没有激励的必要性
2、公司整体盈利情况，以及战略推动情况
3、绝对贡献价值与相对贡献价值
第一个问题决定我给不给奖励，奖励的目的是什么，是从长期考虑，为了有更多有意向的人跟着我好好干。
结合第二个问题来看。
公司盈利，要不要给奖励？
这个答案是不一定的。
举个例子，公司投资100万，一年下来赚了100万，从长远来说决定把这个钱再投进去，那我们就先不分钱，或者少分钱。
那公司亏损，要不要给奖励？
这个答案也是不一定的。
比如公司有长期规划，今年只是阶段性亏损，大家在战略推动上都十分成功，为了让大家有兴趣继续努力干活，或者吸引更多的优秀人才跟着我干活，在现金流里拿出一部分来发奖金还是有其必要性的。
第三个问题是绝对价值与相对贡献价值，这是发奖金的一个参考。
绝对价值一般指组织或个体作为整个集体的一部分，它所体现的价值，这个价值是相对静态的。
相对贡献价值一般指在组织或个体作为整个集体中的一部分，在绝对价值的基础上，根据表现或结果的优异程度，而体现的价值。
有三个方法给大家参考一下：
1、根据个人工资情况，给予1个月或者几个月的工资作为年终奖，具体数额根据年度考核结果来定。岗位工资实际上就是我们对于一个岗位应有价值的评估，而绩效则是实际贡献价值的评估，这两者结合出来的结果就是我们对年终奖励分配的依据。这个比较常见，很多公司说年底13-16薪什么的。
2、骨干年薪制，进公司的时候就明确薪酬构成，50万年薪，其中36万为月度工资，每月3万，3万中有10%作为月度绩效工资，与月度考核结果挂钩，每个季度2万的季度奖金，与季度考核结果挂钩，剩余8万为年度奖金，与年终考核挂钩。如果年度考核结果优异，前面未发齐的部分补齐。
3、按一个独立公司来说，分配奖金，解决三个问题
a、公司拿多少钱出来分
b、每个部门分其中的多少
c、每个人分部门中的多少
第一个问题，可以预先设定，公司做到什么情况，拿多少钱出来分。也可以事后设定，看今年的整体盈利情况，秋后算账。这一步解决奖金池的问题。
第二个问题，根据岗位价值总和来计算部门价值占比，简单理解为部门薪酬占总薪酬比。另一个方法可以拍脑袋评估，衡量一下哪个部门应该占比多少。甚至可以沿用岗位价值评估的形式，自己设计一个要素计点法的工具。具体方法可以参考我的专栏上关于猪肉的部位价值评估。评估了价值是不够的，还得根据部门绩效结果来确定，绩效好就多拿点，绩效不好就少拿点。
切记，不能单纯的仅以部门价值来衡量年终奖分配比例，那样就无法体现部门之间相对贡献价值了。
这个计算过程有点复杂，我详细一些举例来说明
假定公司财务部有3个人，薪酬总额是2万，人事部2人，薪酬总额1.3万，研发部10人，薪酬总额10万。那么部门价值用薪酬总额除总四舍五入，结果分别是15%、9.8%，75.2%。
但绩效结果财务部90分，人事部80分，研发部70分，这里需要设置一个系数，系数具体怎么设定看你公司怎么拍脑袋去评估了，通常情况下，我们会认为90分很不错了，80分还行，70分马马虎虎，60分勉强，60分以下就不行了，你可以设置系数为90分为1，80分为0.8，70分为0.6，60分为0.4，60分以下为0。具体你可以根据自己实际情况去定
用部门价值乘以考核得分的系数，可以得出来一个结果，用这个结果除以所有部门结果的总和，就是这个部门在奖金池中的比例了。
同理，个人在部门奖金池里的分配也是如此。
理解不了吗？如果这样都理解不了，那就花点时间一下自己的逻辑思维能力。
此外，既然是年度奖金，那么适当的评选一些奖项也是可以的，工龄比较长的，成长比较快的等等。这一部分是用于弥补前面奖金分配的不足，说白了就是弄个心理平衡。具体自己看着办吧。
有不少老板，在发年终奖的时候，是自己拍脑袋，关起门来，一个一个叫进来发红包。红包的厚薄程度就根据他自己的拍脑袋考核了。
最终奖金怎么分配，我这里没有标准答案，因人因地因时因事因势而宜。
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