我叫苏敏,一个平淡无奇的名字,一位普普通通的HR,没有985、211的学历光环。
我在一家科技公司做了2年的HRBP,前段时间离职了。
刚离职的时候很多人不理解,HRBP是一个热门并且有前途的方向,为什么要放弃呢?
相比较大家纷纷转型到HRBP的主旋律下,我不再做HRBP了,是急流勇退的一员。
今天,我想通过这篇文章,分享我这两年做HRBP的所见、所得、所感,希望大家能对HRBP这个岗位多一点真实的认识,少一点滤镜。
01
我为什么不做HRBP了?
首先需要说明的是,我并不是因为觉得HBRP没有价值而离职的。
我离职的原因主要是这三个方面,分别是心理、工作和家庭。
1)心理上的落差
大家知道,HRBP的工作都是围绕业务和人事两个部门中间,缺少归属感。
日常的工作,就像是围绕华丽的舞台忙前忙后。而当聚光灯照在舞台中央时,聚光灯并不在BP这里。和东方甄选背后的小编团队一样,无人在意。
结果就是业务增长了属于战略执行到位,业绩增长了是销售员工的功劳,培养了人才是部门经理的智慧。
而HRBP呢?HRBP只是一个协调者,没有人注意。造成了我极大的心理落差。
2)工作上的压力
通常来说,企业需要HRBP深入一线,会有脏活累活等着去做,有无数的坑等着去填。
然而,HRBP的领导不会是更专业的BP领导,一般和人事部门隶属于同一位HR大领导。
这些大领导的业务经验有限,不懂三支柱,不懂HRBP,简单粗暴地以为HRBP就是高级的HR。
当遇到人才发展等问题时,没有前辈能提供帮助。我还遇到一个业务部门的领导,要求做好业务部门的招聘即可,而不是一个业务合作伙伴。
无论是业务领导还是人事部门的大领导,都把HRBP当成HR主管来用,工作依旧以传统六大模块的事务性工作为主,什么事都要自己去摸索。
3)家庭上的压力
其实,最重要的原因是HRBP工作忙,导致没办法照顾家庭。
特别是在具有多条业务线的公司,加班会比较多。由于业务经常需要迭代,HRBP需要根据变化,及时调整招聘、人才发展等方面来应对市场变化。
这就导致HRBP的工作和生活很难平衡,很难有足够的精力来照顾家庭。而我作为留守儿童长大的孩子,又不想错过孩子的成长。
综合以上的困扰,我不再做HRBP了。现在在一家大型集团公司做HR主管的工作。
02
我更推荐哪些人做HRBP?
当然了,做HRBP不是只有困扰。转型的这段经历,对我的成长有很大帮助。
转型的这段时间,我不仅提升了HR思维,还提升了业务思维。这也是我比同龄传统HR的优势之一,也是这份经历让我快速找到了新的工作。
这些提升是方方面面的,以招聘前端工程师为例。
做HR时的我做招聘,只会询问用人部门:招聘这个岗位,有啥具体要求?薪资给多少钱啊?期待的入职时间是什么时候?
懂业务BP思维后,现在的我会向技术总监提问以下几个问题:
1. 哪几家公司的前端做得比较好?(详细了解前端经理情况并提供对策)
2. 该岗位目前具体开发量目前有多大?您希望他主要解决什么问题?
3. 未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎么安排的?(沟通岗位工作情况)
4. 最后,确定薪资范围区间,确定该岗位目前在市场上招聘的真实水平(业内人士,更懂行情)
另外,相比较前几年,明显能感觉这两年企业都更需要HRBP,需要有人能够深入一线业务中,更快地掌握业务、做好业务团队的人力资源管理。
只有学习过业务的BP思维后,你会发现许多价值是传统HR无法胜任。因为传统HR主要关注于事务性的工作,缺乏对业务部门的深入了解,难以为业务部门提供强有力的人力资源支持:
只有当你了解公司业务和产品,才能准确把握各部门对人选的要求,避免导致选人不对岗的情况;
只有当你深入理解部门工作内容,才能针对性地制定人才培养计划与绩效考核(如销售团队)方案。
说个大多数HR存在的思维误区,不是说学习HRBP的业务思维,就一定要转型到HRBP,也不一定要放弃你现在的HR岗位。
如果你是互联网、科技等行业,可以转型做HRBP;如果你是HRM以上的管理层,你可以修炼业务思维,来提高你的HR水平,来服务你的业务部门。
因为HR管理层的边界是拓展出来的,深入业务就是最好的路径。
但从传统HR成为懂业务的HRBP,并不只是多了“BP”那么简单。可以说,没有金刚钻别揽瓷器活。
03
做业务型的HR管理者
或转型HRBP需要什么条件?
大部分HR学习BP的业务思维时,通常面临这些问题:
1)没有做过业务工作,对业务工作不熟悉不了解;
2)角色定位不够清晰,职业上升路径也不清晰;
3)专业能力薄弱,短板明显,甚至存在知识盲区;
4)不知道怎么读懂业务,无法与业务部门建立信任。
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