我叫娜娜，是一位大型企业的绩效经理，在这个岗位一干就干了5年。
当初之所以选择薪酬绩效，正因为绩效是人力资源管理中最为关键的一块，它将战略目标转化为员工的行动方向，并起到规划、执行、反馈的作用。
时间飞逝，工作的这几年，无论是工作经验还是对绩效管理的认知，都有了较深入的体会。
其中，最大的感悟有以下三点：
薪酬绩效流于形式是有原因造成的；
要善于从战略上思考问题，接地气地解决问题；
薪酬绩效仍然是高薪岗位，依旧具有话语权。
01
绩效管理流于形式的原因
我们经常能看见，一些HR在实施绩效考核时轰轰烈烈，但推行下去后，各部门负责人却怨声载道。
之所以会被员工反感，究其原因无非是这两点。一是没了解企业文化、团队特点，动了别人的蛋糕；二是重考核，轻管理，只做打分的角色。
大部分公司的绩效考核之所以流于形式，很大一个原因在于机械式打分。通常会在季度/月度设置一个考核目标，设置完成后缺少绩效面谈、辅导员工。
整个过程没人管员工，等考评时，员工给自己打分，HR给自己打分，老板再打分，就这样结束了。
HR做绩效管理时，如果没有与业务人员、部门经过深度的沟通，最后的结果就只有一个，一定会流于形式。
因为只关注结果的分数，大部分员工的能力并没有提高。特别是多次达不到绩效目标时，就会打击积极性，慢慢就会对公司的绩效考核制度产生厌恶。
02
要善于从战略上思考问题
更要接地气地解决问题
作为薪酬绩效经理，我们需要对企业的经营发展方向和长期目标有清晰的认知，这决定了人力资源工作的方向。
一方面，要在高度上思考问题。比如企业处在高速发展阶段，为了吸引人才，应采用更宽松的管理制度和更有竞争力的薪酬方案。
另一方面，要接地气地解决问题。比如近期的经营目标是降低项目成本与提升员工活力，这就需要我们在薪酬方案设计中研究如何在控制成本的同时激发员工的工作积极性，创造更多的利润空间。
在考核过程中，切勿忽略绩效管理的沟通、辅导、反馈等环节。
在我过往的实践中，很清楚两件事：一是不要过分地追求全面的指标体系，二是不要滥用和过度使用量化管理。
总之，HR从绩效问题的诊断到绩效目标的确定、绩效指标的提取、绩效方法的确定等方面均要熟练掌握。
企业发展的阶段不一样，实行的方案也不一样。
03
薪酬绩效仍然是高薪岗位
有人好奇，薪酬绩效模块有那么重要吗？我此前的接触到的工作就是做工资表、以及制定KPI打分，这些工作都明明都很简单。
答案显而易见，这就是信息茧房造成的错觉。对于一个公司的老板来说，他们无非就是一个目标：赚钱。
而能控制人力成本同时激励员工的创造力，节省支出就是另一种意义上的“赚钱”，这也就是大公司会花超过40万年薪聘请一位薪酬绩效经理的原因。
大公司会非常重视HR的薪酬绩效能力，对该岗位也提出了更高的要求，大体需要HR能够诊断当前企业的现状，优化改进现有绩效管理体系，选择设计更契合企业发展的绩效方案。
但市面上很多HR奉行拿来主义，绩效指标都是借鉴模仿其他公司的方案，没有完整的薪酬绩效项目改革实操能力。
所以，想往互联网大厂或者往大型集团公司做薪酬绩效经理的HR，建议系统学习这项能力，掌握底层逻辑、原理以及方法论，才能更好跳到更好的平台。
否则，自身的专业能力素质完全支撑不起高薪岗位的要求，就算侥幸通过面试，在后续的实操，能力不足也会暴露无遗。
在三茅的《2022HR生存发展现状白皮书》调研样本，年入超过40万的HR画像中也能看到这两个模块的价值不菲。
04
如何夯实薪酬绩效管理能力？
高阶HR与普通HR在薪酬绩效上是完全不同的，如果整日陷在“算工资、算考勤、收绩效表”的工作中，永远无法拿薪酬绩效的履历为自己加分，继而成为优秀的HRM。
那么，你在绩效体系落地的过程中，是否遇到了这样的问题：
1、企业到底需不需要绩效考核，需要解决什么样的问题？
2、如何不流于形式，让绩效真正帮助企业提升效能？
3、如何分析企业常见的绩效运营错误
据我们观察，大部分HR都是非科班出身，往往一个人摸着石头过河，没有系统化学习薪酬绩效知识，自然没有掌握落地实操的经验。
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