都说HR只要跨过低技术门槛,掌握了人力知识,做上管理层后局势就能豁然开朗了,事实证明,还是略微天真。
如果工作一直拿不出成果,还缺乏管理技巧,恐怕即使到了人事主管、人事经理、人事总监这些中高层管理岗位,也很尴尬。
最近我就收到一位HR李姐的留言,今年34岁的她在一家制造企业做HRM,但工作越来越不顺心。
一方面是公司业务全线调整,很多项目战略要落地,招聘要执行,绩效要重定,几大项工作压下来到业务部门就开始不配合,因为沟通产生的摩擦大小无数,导致很多工作施行受阻;
另一个方面是对下的管理,手底下的人做事经常拖沓,常识性错误履发,本想拉会良性沟通提高效率,但这反而成了持久的拉锯战...
前些时候老板亲自过问招聘管理进度、绩效方案制定和培训等工作,因为进度迟滞,工作没出结果,李姐做汇报的过程中老板几度黑脸。
整个会议,李姐都提心吊胆。要知道职场上,老板最更看重问题的解决程度和效率,以及最重要的工作成果!李姐觉察出,如果再不调整,自己的职场生涯怕是要到头了!
工作没有成果
才是管理者最大的失败
在聊天的过程中,李姐透露,公司之前的晋升体系都是按照资龄论资排辈的,她因为资龄做到了HRM的岗位,原以为之后工作一定能顺风顺水,结果万万没想到。
在HR界,其实不难碰到还在论资排辈的公司和HR,不过如今市场早就今非昔比了。但很多HR即使幸运做上管理岗,还容易停留在专员的思维模式。
最后的结果,就是德不配位,向下管理做不好,向上手忙脚乱无法解决问题,做项目根本拿不出成果。
比如李姐,虽然身在其位,还是不懂如何驱动团队,导致团队的管理每况愈下,而那些高价值的战略型工作,也因为内部流程管控不清,不知道怎样深入业务建立沟通渠道,而迟滞不前。
无论是HR专员、主管,乃至经理,除了基础的技能外,其实从入行起,都应该培养四个思维能力。
向上思维:领导想要的结果
向下思维:怎样能让下属和基层人员理解该如何配合
向前思维:这种做法可能导致的后果
向后思维:出现问题是什么原因导致的?
有了这四种思维能力,加上实践后成熟的项目经验,才能降低沟通成本,工作最快出结果。
别小看思维的转变和项目能力的养成,当公司着重业务战略部署,HR只管后勤已经行不通了,工作上的渗透越来越把人力纳入到其中一环,人力工作的价值也逐渐显现。
老板迫切需要的,是具备战略人资思维,能够站在企业经营角度提供决策支持,为企业提供战略、推动组织决策的管理型HR。
像出色的数据分析能力,轻松搞定人资规划、招聘、绩效、薪酬管理等工作难题,都是管理者具备的能力范畴。
这是公司最显著的变化,开始对人力抱有很高的期待,希望能结合业务做出布局,这也是近几年HRBP爆火的原因。
可惜的是,当老板带着这种期待找HR要结果的时候,却发现这些HR管理者们已经跟不上企业发展的需要,事实证明,工作没有成果,才是管理者最大的失败。
前段时间和一个新新企业的老板聊天,他说最近才裁掉一个高级人力资源总监,理由很简单:
公司注重利润增长、团队建设、人才管理、核心技术,这些一个人力总监却样样都没法跟我站统一战线去实现,出方案从来不看公司现状,很显然也没有项目经验,工作常常没有结果,让我很难相信她真的能胜任这个岗位?
最后他强调,企业最忌讳引入按部就班的高管,提拔按部就班的中层。
按部就班,适应的是确定的大环境确定的竞争之下,按照多年形成的流程,方法,去解决一个个确定的问题。
一旦外部环境发生变化,所有之前的方法论可能都是错的。哪怕外部环境没有变化,内部环境发生变化(比如不同组织能力和规模的两个企业),按部就班的经验也毫无价值。
试问,这扎了多少老HR的心呢?想想至今还停留在主管或者经理层再难突破的自己,又有多少人,还在“按部就班”?
真正有价值的HR
这样做工作
近年来我发现,HR群体中越是主管、经理、总监等这些中高层,危机感就越重,充电提升的愿望更加迫切。但另一方面,他们精力有限,很多人更是找不到突破提升的方向......
——以至于被迫到处学习各种课程,精力投入不少,到头来还是知识零散不成体系,不会做管理,战略高度也不够,更不知道如何有效地提升企业绩效、创造价值。
如果你去观察那些被高薪聘用、一路晋升的HR高管,就会发现:
真正的高管,要做的事是推进公司做正确的战略,落实公司的年度经营实现,解决公司各板块日常上报的竞争和执行异常问题。
真正的中层,是牵头执行好高层确定的策略,辅助高层实现确定的目标 把目标拆解成一个一个任务,带着团队去一个一个完成。
看吧,人力资源项目化管理真的太重要了。你也可以看看离职管理的例子:
懂人力项目管理的HR们,通常会先统计员工离职率原因调查,分析是资源不够还是制度不行,接着出台激励政策留住人才,从而降低多少个点的流失率。
如何快速成为
一位优秀的HR管理层?
思维还停留在执行专员层的管理型HR,上升渠道狭窄,竞争力不足。就算有机会晋升,肚子里没墨水,又如何去指导部门其他人的工作呢?
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