和畅销书作者潘平老师一起，漫谈HR

    很荣幸参与小文子专访。

今天从长沙出差回来，看到500多个提问，有点意外，同时深知责任重大……其中有朋友提问：作为一个刚刚入职的管培生，初入职场就成为我们的同行，甚感高兴，然而却初遇凉水，受同期管培生猜疑……这些是一个初入职场中人经常遇到的问题；同样在网友的交流中，谈到最多的是职业发展的问题，如：初入HR如何发展，非HR人员转做HR，HR从事者未来如何发展等等……从大家所处的工作环境看，大都在一些不大的公司和各行各业，成长的经历酸甜苦辣。询问此类问题的网友占了近三分之一。由此看来大家均关心自己的职业发展、自己的未来，作为一个工作二十多年的职场人，几乎招聘过中国所有优秀人才，与人才打交道的我见过了优秀人才怎么成长起来的，本人在此与大家分享。

一、初入职场选什么？

对于即将毕业进入职场的雏鹰，何处是你未来的蓝天？你未来追求的是什么？无论你有多大的梦想，只有落在土地上才能生根发芽、茁长成长。那么哪里是适合你的土壤呢？对此本人的建议是做好以下几点。

1、选行业。此行业是现在热门行业，还是未来的朝阳产业？如现在的汽车行业，市场渐趋于饱和，成长空间不大了，人才竞争会加大，机会相应会少些。而互联网+的企业是现在热门未来趋势，选择并进入这类好企业，只要你进入并站稳脚跟，将来必有好发展，千万不要进入那些处于夕阳的产业。

2、选企业。好的企业让你很快掌握相应的知识，并成长，为将来的再择业提供能力。

3、选城市。一级城市向二三级城市流动易，反之则难。只要发展了，就有相应的机会。

4、再就是选职业（或专业）。这才是你最终的发展之本、生存之本。

二、在职的抉择与发展

1、进大公司学什么？做什么？

从大家的工作环境看，均在小公司。广东人说过“宁做鸡头，不做凤尾”。在与周边的从业者交流看，他们均为职业发展瓶颈的困过，即再跳槽再追求发展难。本人认为“先大后小再大”前途无量。怎么去理解呢？在大公司，他们有完整的HR管理体系，你进入并在其工作必定受到良好的职业熏陶、正规的职业培训，好的制度体系流程，见多识广。只要你努力，你很快成为专家，并且在其中发展，你头上有大公司的光环，择业去小公司当“头”很容易。反之，你在小公司做，但做的都是最基础的事，如人事行政工作，而在大公司是处于用外包劳务的阶段了，对他们来说你是做无价值的工作，管理是无价之事，自然你很难去大公司发展。因此，先纵深学习成为资深专家再横向发展成为职业经理人、成为领导者易，反之则难。因此对于在小公司工作迷茫的同行趁早跳出圈子去大公司工作。

2、在小公司做什么、学什么、成长为什么？

前面已讲在大公司就业的优势，当然在小公司也有自己的长处，那就是自己是全面的管理者，即HR相关模块均管。但你试想，你的职业发展目标肯定不是一个普通的管理者，“业有所精，职有所成”是你的目标，由于受企业规模等的影响，你很难成为一个资深专家，横向拓展晋升发展肯定受阻。

3、鱼长大了，千万不要在小池塘力混，早晚你要被人吃掉。人有惰性，而社会发展竞争是不分时期，每天都在进行，水浅不容身。

4、大塘中任你游。大塘营养丰富，易成长，可畅游，但你千万要小心不要遇上大鱼并被他吃掉，避其锋芒，择机发展。

5、只做自己适合的，不做大家不喜的。不管你现在处于什么情况，企业环境不好，老板无能，不重视HR，团队无专业人员，这些都是客观存在的。我们不能改变世界，但可以改变自己，相信大家都很有能力，这时我们做好对自己的分析评估，该抉择时毫不犹豫，否则会后悔一生。

6、好的老板不一定让你成为优秀的职业人，谁都知道，慈不带兵，老板以人为本、以情感人来管理团队是无可厚非的。但没有好的厂纪厂规并执行，这样的团队是无竞争力的团队，早晚是会被市场打败的。

    一、要明确人才发展的目标。人才培养是人才发展的重要环节，是以人才战略与规划为输入的，所以我们首先要明确需要什么样的人才、需要多少人才，使人才的数量与结构应与公司的战略相契合。

    二、人才要进行梯队规划与发展。明确人才发展目标之后，要结合企业现有的人才现状进行规划与开发，通过何种渠道补充人才、通过何种方式培养人才等需要进行明确的规划。

    三、人才发展要从当期和长远共同进行规划。人才发展的规划要结合企业的短期目标和长期目标进行系统的规划，短期怎么做、长期怎么做、长短期之间的规划如何有效的平衡，要统筹考虑。正如您所说，年龄较大人员对其进行培训可能需要投入成本较高但收效甚微。在此情况下，可以结合其特点，做一些分享、论坛类的项目，既能促进年龄较大人员相互思想、观点的碰撞，也能使年轻一辈的干部从中获取经验、提升自己。而同时，

    四、人才发展必须将有价值、有潜力的人才作为主要目标，同时要处理好人才发展中有贡献的中老年人员退出的问题。可以通过选择一定的评价方式，选择高潜质的中青人才，通过挑战项目、轮岗交流等逐步培养，待其能力、业绩逐步提升，高层领导自然会看到。

    五、改变用人偏好、偏爱，用发展的眼光说服他。从公司的长远发展角度着手，说服领导逐步加大对年轻人的培养。

    一、要明确企业为什么要储备，储备什么样的人才。需要根据业务需求明确业务人员的标准，包括经历标准、能力标准、绩效标准、潜力标准等，建立完整的人才胜任模型。

    二、快速发展企业要大力提拔使用有潜力、有能力人才。业务人员流动性大，不可能进行整体的储备培养，需要有重点的对特别优秀的核心骨干人才进行储备培养。业务人员不能集中培训，最好、最有效的方式是导师制，通过建立标准、规范化的导师培养制度，通过正式、非正式的途径对业务人员的业务能力、管理能力进行全方位的指导。同时，需要对导师予以激励，保证其培养的积极性。

    三、规划转型企业必须储备创新型人才。企业要不断的进行突破、获得持续的发展，必须要储备创新型人才，打破发展的僵局。

    四、培养储备人才要有有留人机制。业务人员的激励应根据其绩效，制订全面的薪酬政策，有效的保证优秀人才的保留。

   （小文子：潘老师这真的都是纯干货啊！真心没有一句废话！大家好好理解下~）

    人才发展与企业发展是双驱动的关系。企业发展驱动人才发展，驱动人才投入、人才升级、人才优化及人才增值；人才发展驱动企业发展，驱动企业业务升级、引领技术进步、引领管理创新、引领优秀人才、引领战略实现、引领未来。人才梯队建设并不会剥夺高层管理人员选人、用人的权利，而是给高层管理人员提供了更多选人、用人的可能性。

    业务部门是人力资源的第一负责人，人力资源是业务部门的合作伙伴，我们需要做的是，给业务部门提供一套科学、合理的工具、方法，帮助业务部门选人、用人、育人、留人。

    要获得领导的认同，除了我们自身必须具备科学的人力资源专业知识外，也要保证高层领导在人才梯队建设过程中的全程参与。需要从以下几个方面着眼：

    1、让高层认同你制订的人才战略；

    2、梯队人才发展应当让高层认可；

    3、确保退队人才名单先征求高层意见获得认可；

    4、重点关注高层关注的梯队人才，并重点培养，让其先登梯；

    5、让你的梯队人才发展方式在领导身边实现；

    6、让人才梯队建议得以坚持并持续发挥作用。

    关于您提出辞职申请并交了辞职书，但是公司不批的问题，《中华人民共和国劳动合同法》第三十七条规定：劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。

    您三月份入职，签订劳动合同时约定多长期限的试用期？如果尚在试用期内，您只需提前三日通知用人单位；如果已经过了劳动合同约定的试用期，您只要能够证明提交了书面辞职报告，无论公司是否批准您离职，30天后您都可以离职了。

    关于试用期转正问题，《中华人民共和国劳动合同法》第十九条规定：劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。

　　以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。

    因此，您是否处于试用期，要看您劳动合同上签订的具体起止日期，如果没有发生试用期中止等其他状况，通常超过截止日期，您的试用期就结束了，无论公司是否对您进行了转正审批程序。

    关于试用期工资问题，《中华人民共和国劳动合同法》第二十条规定：劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。

    同上，如果没有发生试用期中止等其他状况，通常根据您的劳动合同上签订的试用期具体起止日期来判断您的试用期。试用期结束，就应该按照您劳动合同约定的薪酬标准100%计发工资。如果公司仍按照试用期计发工资，您可以要求公司补发差额工资。如果公司拒不给您补发工资，您可以到当地劳动争议仲裁委员会申请仲裁，同时也可以到当地劳动监察大队进行举报。

    培训工作要有效开展，从制度层面，要与员工的晋升、晋级挂钩，与部门的团队能力的提升挂钩。这里主要谈了三个问题：员工意识问题、培训有效开展问题及培训落地问题。

    1、如何加强员工自身提升意识？首先最重要的一点是，要开发设计真正有效的培训项目，帮助员工解决问题和工作挑战，这是解决所有问题的根本。其次，可以加大公司培训项目的宣传推广，让员工认识到培训的价值和对自己的益处，从思想上影响员工；第三，建立员工能力提升与职业发展相挂钩的机制，通过薪酬、认证、晋升等多种方式关联的制度保障，让机制牵引员工主动进行能力提升。

    2、如何有效及持续开展培训工作？可以从“体系和点”两方面进行突破。首先是“体系”：培训的有效进行不仅是培训项目的组织，更是培训各种管理工作的相互配合；不仅是单一项目的组织实施，更是按照公司岗位能力搭建的人才培养体系。因此，要进行科学、合理的培训体系搭建及相关配套机制的搭建，帮助培训有效进行。其次是“点”：在体系内，要有重点的进行投入和项目设计，将资源向关键人群、关键业务倾斜，针对核心人群和项目策划、实施做出效果。

    3、培训工作如何落地？根据培训的流程，要想培训落地，主要从以下四个方面来进行：①需求准，切实找到需求点；②项目策划要精细、创新、有吸引力；③项目实施要严格执行、确保效果；④做好评估和总结。总之就是：需求把握要落地、项目策划要落地、项目实施要落地、项目效果要落地。

    很多公司都存在这个问题，忙的时候没时间做培训，有时间的时候又觉得培训“得不偿失”，要解决这个问题，可以从以下几方面考虑：

    ①抓住关键培训需求。培训需求不要求多，但要精。培训的根本目的在于帮助企业解决问题。抓住最核心、急迫的某一个问题，通过培训需求分析，项目策划及有效实施，真正解决这个问题的时候，就能够树立培训工作在业务部门心目中的形象，让他们认识到价值。也就是常说的“毕其功于一役”，“集中优势兵力、逐个击破”；

    ②寻找公司高层或核心关键人物的支持。可以与对培训有重大影响的关键人物主动交流好的培训思路及培训理念，并重点提出培训是如帮助他们解决业务痛点、怎样才能产生价值，使得这些关键人物支持培训，并帮助培训部门大力推进培训；

    ③培训时机选择得当。培训时机的选择是影响培训能够顺利进行至关重要的因素，一般而言，业务相对轻松的时候组织培训更能保证出勤率及后续培训效果；

    ④善用互联网时代的学习工具。利用移动学习、在线学习等多种方式和手段，采用碎片化的学习形式，不过多占用集中的时间；

    ⑤选择好培训方式。新颖、互动好的培训方式，能够调动学员积极性，加深对培训内容的理解，更容易产生效果。

要如何进行新员工培训前，需要分析清楚，为什么培训效果不理想？原因是什么？到底对企业和业务部门来讲，什么样的新员工是他们需要的，什么样的培训内容是他们认为需要进行的。现在很多企业进行新员工培训只单纯讲授行为规范和规章制度，而忽视了新员工培训这一特殊时期培训的特殊需求。新员工培训发生在新员工刚入职的时候，这个时候是帮助他们认同企业价值观、树立职业发展观以及为今后职业生涯开展做准备的关键时候，因此，可以从这四个方面着重开展培训：

①认同企业价值观。加强企业文化、核心价值观的培训，通过企业愿景、使命和企业成果经验，让员工梳理信心，能够认同企业文化和业务发展目标，必须加大企业认同教育才能“志同道合”，梳理员工永久发展的目标和动力（《企业文化》、《企业发展之路》、（《成功之道》、《企业工作方法》等）；

②树立职业发展观。加强职业化与能力的培训，树立正确的职业观和职业技能，带动员工自身能力的提升（《职业意识》、《自我管理》等）；

③准备职业生涯路。加强业务培训，让新员工全面了解企业的产品、服务、了解企业的规章、制度、业务流程、机制，帮助他们最快了解企业的方方面面，尽快融入公司（《产品知识》、《研发体系》等）；

④从岗位启航职业。新员工还需要掌握应知应会的知识、技能，从适岗到胜岗，进而从岗位启航职业发展。培训部门不仅要注重对新员工通用能力的培训，还要有目的的进行岗位职能职责、工作计划、流程管理、模板表单等一系列岗位技能的培训，使之达到相应岗位的任职资格初级要求。

特别需要提出的一点是，由于新员工的群体特点等，培训应尽量采用互动、案例、实践等多种方式，帮助新员工克服陌生的环境带来的困难，及时融入。

“5+4+1”的培训管理体系，分为3个层次，即顶层、支撑和保障。

“5”是指培训需求调查、培训计划制定、培训组织实施、培训效果评估、培训工作总结5个步骤，它们是培训全流程运营的顶层，也是核心。“4”是指课程开发管理、内部讲师开发管理、培训供应商管理、培训经费管理4个资源体系，它们是培训工作开展的支撑。“1”是指一个保障，即培训制度保障，要用制度使培训与员工发展和晋升、组织绩效的提升相挂钩，使培训费用的管理、供应商的使用有制度可依。

所有企业都适用此培训管理体系，要争取让高层参与体系设计，定期让高层对培训体系提出改进意见，让高层成为培训体系运营的保障者。企业中，推动人才培养工作的有四种力量，包括：企业高层管理者/业务一把手、人力资源管理者、员工直线经理、员工本人。传统培训工作中，大家都认为人力资源部门或人力资源主管领导，是公司培训的第一责任人。但培训应是企业中的每一位管理者必须掌握的领导技能，企业高层，或者业务一把手才是培训工作的第一责任人，是第一培训师。

要使培训化被动为主动，关键在于HR要做准确的培训需求分析，掌握关于培训对象全面的人才数据。可通过胜任力测评，深入了解员工的优势劣势、性格特征等，并与员工及其上级充分沟通，帮助员工上级共同辅导员工成长。还要将培训与员工的职业发展规划相结合，把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的培训需求相结合，有针对性地制定培训方案，通过培训、工作轮换等措施，逐步实现员工的职业生涯目标。此外，针对不同的培训对象，制定灵活的培训方式，提供培训形式上的吸引力。

（小文子画外音：培训这个话题到此谈完，老师介绍的都好新潮、好具体哟！一定要认真看哦~）

对于一名初入职场，刚进入人力资源管理的新员工来说，单就招聘业务相关的专业知识，会有很多知识可学，近期我总结出的一套“七招聘天下”的方法可作启发。

第一招：运筹帷幄，剑锋所指——精准人才招聘计划。人才招聘需制定明确的计划，解读企业战略规划，结合业务发展现状和未来发展趋势，编制计划并加以实施；

第二招：知己知彼，丰富的渠道。人才招聘的成功关键在于资源的有效获取和积累。对于企业来说，则应从人才库建设，猎头合理使用，鼓励员工推荐，人脉圈的维护以及好政策的设计与吸引五大方面丰富资源；

第三招：周密策划，组织效率。人才招聘需要高效的组织保障，在此基础上，实现渠道最佳选择、职位发布信息化、简历筛选信息化、组织测评信息化、面试决策流程化、背景调查多元化，最终达成计划与资源的最佳匹配；

第四招：量身定做，谈判寻用。人才招聘通过谈职位、绩效，谈薪酬、福利，谈合同义务，以及个性化、人性化的例外约定，最终形成协议，协议谈判的过程也即双方达成一致的过程；

第五招：微笑入职，宾至如归。人才招聘以微笑入职感受“家”温暖，主动做好入职跟踪，同时做好入职前准备，入职阶段热情接待，专人全程陪同手续办理；报到流程高效清晰，从材料审核到入职培训紧凑有序；后续安排无忧保障，生活、工作双通道一条龙服务。

第六招：平台亮剑，试看身手。人才招聘以绩效为基准，以考评为工具，优胜劣汰，择优上岗。通过入职培训，新聘人才更快适应环境；通过跟踪交流，新聘人才更快成长；通过文化引领，新聘人才更快归属；通过胜岗评价，新聘人才合格上岗。

互联网时代给人力资源管理带来了新的挑战，同时给企业人力资源注入了新活力，带来了新思维。也要求企业管理者适应创新和发展转型，在理念上和认识上转变；在管理方式和方法上转变。

（1）价值创造无边界，员工与顾客共创价值

互联网时代员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值。

（2）数据化人力资源决策与人力资源价值计量管理

互联网时代下人力资源管理基于数据，并用数据说话和决策成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。

（3）去中心化与员工自主经营与管理

互联网时代改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比。个体借助于组织平台，其价值创造能量和效能被极度放大。

（4）核心非核心，小人物与非核心部门也能创造大贡献

互联网时代企业人力资源产品与服务的设计不仅要关注核心人才的价值诉求，而且要关注小人物如“屌丝”、“意见领袖”的心声，否则小人物所搅动的群体行动会使企业的劳资矛盾与冲突陷入困境，最终影响企业经营绩效。

（5）情感链接、互动沟通，提升人才价值体验

互联网时代人力资源很重要的任务是实现情感的链接，去提升人才的价值体验。

（6）精准选人、构建人才全面发展系统，打造人才供应链

互联网时代需要企业强调精准选人，全面发展人，要打造人力资源的供应链，构建人才全面发展系统，为组织战略和业务发展需要提供源源不断的人才支持。

（7）即时反馈，从周期激励变为全面认可激励

互联网时代员工的内在潜能激发与有效激励，是人力资源效能提升的动力源泉。

（8）企业忠诚变职业忠诚，人才企业所有制转向价值创造圈所有制

互联网时代企业最大的财富不是拥有多少人才，而是拥有多少知识，能够使用多少人才，人才以用为本，不才不再是企业所有制而是价值创造圈归属制。

（9）人力资本优先，人力资本与货币资本共治、共享、共赢

互联网时代是基于大数据的知识经济时代，是真正的人力资本优先发展，人力资本与货币资本共治、共享、共赢时代。

（10）跨界思维，无边界管理，构建人力资源价值创造网

互联网时代是一个“有机生态圈”的时代，从金字塔式、命令式的协同方式到自动交互协同，流程化、团队化会变得更重要。人与岗位之间、人与人之间在以组合交互的方式进行劳动方式和合作方式的创新。

对于初入职场的你来说要树立信心，要坚信自己能干得很好。任何一个职场人士都是从“新人”慢慢变成“专家”，做新人也要做一个谦逊且自信的新人。

  首先，成功的面试从讲故事开始，可以从以下几个方面做好充分准备：

  （1）讲公司的发展历程和未来规划，增进候选人对公司的了解；

  （2）讲人才在公司成长、成才、成功的案例，增加企业对候选人的吸引力；

  （3）讲企业文化、属地的人文特色等。

  以上随着经验和专业的积累，会更游刃有余。

  其次，看简历也有很多方法和技巧：

（1）看其简历与职位的匹配性，即候选人的工作经历是否与职位相近或相符；

（2）看其职业与本公司的相符性，职位相近的同时还要看其工作的单位是否与本公司业务相近；

（3）看其职业更换的频繁性，一般跳槽频繁，稳定性相对较差；

（4）看其对职位的期望值，评价其期望与公司需求是否一致。

再次，开始面试与候选人沟通。沟通过程中，根据其简历及自己关注的重点深入了解并提问。对于专业方向的问题请专业人员共同来面试。

最后，在个人能力提升方面，建议在工作中多与业务部门沟通，深入了解业务、了解职位、了解绩效等，同时拓展学习人力资源和招聘相关专业知识。

“人人都来参与”这位同学，你所问的问题很具有代表性，我也看到其他同学问此类问题。

大家都清楚，一个薪酬体系设计或回顾完善都经历这么一个流程：薪酬理念和薪酬策略制定 —岗位梳理及价值等级评估—薪酬外部调研及对比匹配—薪酬架构设计—薪酬架构运行和维护，对于第二个至五个步骤，都会涉及到薪酬设计的底层技术问题，也是大家问到的最多的问题，在日常工作，也见过太多的人将薪酬管理变成技术性工作，投入到诸多事务性工作和细节中无法自拔，从而忘了薪酬管理的“道”，或者薪酬管理的“根本”和“初心”，在此情况下忽略了最为关键的第一个步骤即薪酬理念的确定，那么什么是薪酬管理的“道”呢？薪酬理念是企业薪酬激励体系建设的指引，本质上是企业核心价值观在人力资源资源领域的重要体现，是要说明在企业内部，应该“激励什么、反对什么”，薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。

所以薪酬理念和策略必须从企业的战略解码而来，进而确定企业的人力资源战略和人才战略，例如，你的企业是产品创新战略？客户至上战略？成本控制战略？这些一定要搞清楚。若你的企业属于产品创新战略，那贵单位希望引进或培养什么标准的人才以驱动战略管理？这些人才现在在哪里？这些人才本身的需求和欲望是什么？企业需要这些人才有什么行为表现来满足企业的组织目标？这些都要搞明白和思考清楚，只有这样才会设计驱动创新的薪酬结构和水平定位，也就是说，把“道”明白了，那么薪酬设计所需要做的“法术器”的工作就会迎刃而解，而且具有针对性和有效性，薪酬设计就是要满足企业员工的需求和欲望，鼓励和引导大家完成企业战略和组织目标，做到上下同欲，这也是薪酬设计的初心，不忘初心，方得始终。

绩效管理体系是整个人力资源管理系统的中枢和关键。通过绩效管理体系将职位体系、能力体系、薪酬体系、培训体系融为一体，相互促进，从而激发员工活力，提高个人和团队绩效，创造高绩效的业绩产出。然而，绩效管理是一把“双刃剑”，用好了它，企业和员工可以共同受益共同成长，用不好，就成了“烫手的山芋”，人人避而远之。设定量化合理的绩效指标，科学合理的识别员工，调动员工的积极性，最终达到企业和员工的双赢：

1、基于职位的绩效管理。从职位说明书入手，从职位的要求分析工作结果的绩效指标；从工作流程分析各节点的绩效指标；

2、基于业务目标计划及年度目标重点确定绩效指标及指标值，自上而下层层分解；

3、在指标设计时，把共性指标一起纳入绩效考核中，同时将突发性事件纳入绩效考核中，将上级的满意度作为绩效指标；

4、将绩效评价应用于员工的薪酬调整、晋升发展之中，不仅帮助管理人员进行人力资源管理决策，还对员工本人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴；

5、抓绩效辅导，让员工不断提升能力来提高绩效；

6、人事结合，有主有次。

    绩效分为组织绩效和个人绩效。在绩效管理中，我们通常以绩效管理组织与责任体系为支撑，纵向通过业务重点与KPI设计层层分解集团战略、横向通过目标体系将组织绩效与个人绩效相结合，建立分层、分级的绩效管理体系。对于企业的高层经营管理者，他们的个人绩效往往即为其分管组织的组织绩效。在高层经营管理者的绩效管理体系设计上，HR需重点关注以下几点：

    1、在考核指标的设定方面，要坚持老总是对的，但需要老总和被考核副总双方沟通。建议可以通过召开目标制定研讨会的形式，借助企业会议的载体，将各公司副总及以上管理人员的绩效目标公开化，由总经理及其他副总逐一评审，确保绩效目标的承接性、合理性以及协同性；

    2、在考核指标的取数方面，建议可以通过公司内部的数据平台，实现系统取数，确保数据的客观真实性，若无法实现系统取数，可以发挥数据管理部门的作用；

    3、在绩效考核结果上，往往会因为考核结果不客观或者考核力度不够造成被考核人对结果的不重视。在这种情况下，一方面要强化绩效沟通，从绩效指标的确定到绩效管理期中的辅导到最后绩效考核结果的反馈沟通，确保组织战略和目标的一致性，进行效果跟踪，保证员工对自己的绩效承担责任，并通过辅导反馈对员工的高绩效进行激励。另一方面，要加强绩效考核的力度，保证绩效考核结果的有效应用。

绩效考核在企业推行的初期往往会遇到业务部门的反对，他们往往不理解，认为绩效考核是人力资源部门的事情，作为HR管理者，在推行绩效管理的时候，应从以下几方面入手：

1、建立绩效文化。绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对企业战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成追求高绩效为核心的优秀企业文化。在推行绩效管理的前期，应多组织绩效宣贯，深入到业务部门内部去，让业务部门的经理了解绩效管理是他们进行部门管理的有力工具，让员工意识到绩效管理对于个人的职业发展、薪酬激励等方面有着非常重要的意义；

2、抓绩效体系的建立。建立完善的绩效体系，通过战略承接，指标层层分解，闭环管理机制，促进绩效改进提升。

3、抓绩效领导力。管理者是绩效管理实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。管理者在面对绩效管理的时候的，要做好两个转变：一个是观念上的转变，从改善员工绩效的角度出发，致力于帮助员工提高能力，提升绩效水平；二是行为方式上的转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，到主动演好教练员、宣传员、指导员、记录员、合作伙伴五种角色，真正承担起绩效管理的责任。

4、关于绩效考核与执行力的问题，建议将管理者对员工的绩效管理作为考核管理者团队建设能力的要素之一，保证绩效管理的有效执行。

    最后我也是先要感谢大家的热情参与！

从HR的发展历程来看，从最初的人事管理（管理人事档案）到现在的战略人力资源管理，HR业务从单一到细分为现在的人力资源规划、招聘、职位、绩效、薪酬、培训、人事关系等模块，从而带来了职位的细分，从业者们从事不同的业务模块，从事者们随个人兴趣爱好的特点，可选择喜欢从事不同的业务模块。如网友的交流中，有的喜欢招聘、有的喜欢培训、薪酬等。而且大家都希望未来成为一名优秀的HR管理者。对于此，本人认为要成为一个优秀的管理者必须有自己的核心能力，而核心能力必对应相应的核心业务，只有掌握这些核心业务，你才能处于职业的核心位置。那么什么是核心业务呢？本人认为，HR业务中最根本的是职位、薪酬、绩效：

职位。职位即岗位，它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。一个职位需要有明确的工作任务，即职务；需要有企业赋予的相关权利用以保障完成工作，即职权；同时还对职位承担者有工作标准及工作态度的要求，即职责。

薪酬。从某种意义上说，薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。企业的薪酬政策在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才，能够将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。

绩效。指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。绩效分为个人绩效与组织绩效。绩效的作用在于达成期望目标，实现利益合理分配，同时对于组织问题的反馈，企业与员工的成长具有正向的促进作用。

对于管理招聘的人，你试想不知道企业的战略、业务是什么，人力资源战略规划、人才需求是什么，你怎么去做招聘？你不知道职位描述、汇报关系、业务输入输出，用人部门怎么去给你提要求？你又怎么去与候选人交流？因此正常了解更好去掌握职位管理的知识，这是一切职位的基础。

老板为什么对HR不满意？是因为组织、个人绩效不好。老板的目标来实现。怎么去从战略导出战略绩效、再导出组织、个人绩效？绩效指标怎么设计，指标值怎么定，这需要一个对职位有清楚了解。“没有绩效指标/目标的职位是无用职位，HR部门应将其取消”，同时，没有职位的人自然要开掉，因此绩效对组织和个人非常重要。

“按职位价值定薪，按能力高低定薪”的职位或能力工资制是一般企业的通用方法。员工在岗工资上去了，而组织效率没有上去，这是为什么？关键问题是没有与评价即绩效评价未挂钩。职位和能力决定工资水平多少，员工的最终收入必须取决于绩效的高低。因此对企业来说这三者才是HR的关键核心业务。当然，这些最根本的载体是什么？是人！是那些创出绩效的关键核心人才。人才有能力，靠什么评价——创业务绩效，人才的价值是薪酬来主要体现的，企业用什么样的人、用多少人靠职位来设计来定编定员。而培训是围绕人的胜岗能力和提升发展、绩效改善来开展，当然也比较重要。

因此本人的建议最优方式是先进行HR规划（这里包含了职位设计等方面的内容），因为规划不仅要你学习掌握HR的相关知识，更重要的是要你了解企业的战略、业务等内容，也只有了解他们，你最终才能知企业老板所想所要，才能成为业务伙伴。