年底什么话题最强？薪酬绩效，他最在行！

    您好，wolynn 。建议先将绩效考核与绩效评估区分清楚，将业绩量化指标与行为能力指标混杂在一起设计操作，好比冰淇淋炖五花肉，难看又难吃，属于典型的为了考核而考核，胡乱搭配考核。

    其次，比如职能岗位固定工资和绩效工资岗的比例大致为8：2，明显驱动力不足，薪酬绩效的设计中，解决“员工为谁而做、做好了能得到什么激励”比“如何令员工做好”更有价值。

    最后，绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。

    如果企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核，评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。

    经过一段时间，你会发现实现传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。

    如果绩效模式用错了，结果是什么？

    1、 先天脑瘫，后天再努力也白搭；

    2、 激励无效，钱多也不用到刀刃上

    3、 从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来美好，却可能越绕越远

    4、 回到原点，转了一圈，发现做与不做差不多。

    绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。

    建议wolynn了解【全绩效薪酬（KSF/PPV）】模式：http://www.hrloo.com/home/2105940-1?tab=1，这个链接里有一份资料，可以找我领取做个参考。

    您好，诗歌里的童话。职能类人员的薪酬机制，一直是大多数企业的难题。比如财务人员、行政人员、HR等等。他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多。。。

    一线员工用目标激励、提成分红、计件计薪，可实现多劳多得、多创造多回报。

    职能员工呢？在激励上，常常是奖少罚多，即使企业想奖，也不知如何奖励？而不奖，又担心员工吃大锅饭，没状态没动力。所以我建议，职能员工采用PPV薪酬模式。

    PPV是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。

    PPV的设计原理：企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算回报。比如，人事专员：

    可能有卡卡会问，KSF与PPV该如何区分呢？

    KSF：适用于中高层管理者、业务型人员。    

    PPV：适用于二线基础岗位、操作型人员。

    建议阅读《为什么工资提高了，员工还是没状态？》：http://www.hrloo.com/rz/13300230.html。

    您好，逸秀冯 。我们来分析企业试行了几次绩效考核，都非常不成功的原因是什么？

    1、 企业为什么推行绩效考核？

    1)   建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；

    2)   评价员工工作量，以便增加员工工作项目；

    3)   用来作为发奖金的主要依据；

    4)   用来作为定岗、晋升等的标准。

    我认为绩效考核有三大目的：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升企业绩效；三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，更多采用正激励，沿着利他共赢的轨迹运行。

    2、 谁对企业的绩效考核负责？

    老板。因为文化与习惯是老板铸就的，没有预算思维，不重视企业变革，看到员工没状态、效益不理想，只会抱怨和指责。

    HR。严于律人，宽于律己，一个经验用几十年，自以为是，安于现状，拿高薪却无担当，只能“人前显贵人后受罪”。

    员工。不愿意承担压力和付出，追求安逸与安全。

    一位老板想请我做他们的绩效项目，他说全部交给我处理，他自己没时间、没能力做。我回应说：

    1、 老板是绩效的核心，如果老板不全程参与组织、设计和落地，就是不重视，企业不可能建立高绩效团队，不可能建成有效的绩效系统。

    2、 如果不懂绩效和激励，说明作为经营者的老板要学习与补缺。

    3、 如果不能与老板达成共识，统一思维，这种项目我不会接，因为给不了这家企业帮助。要注意：企业文化、分配机制都是源起老板。只有老板下决心改变，企业才能真正走上高绩效的正轨。

    建议阅读《中小企业HR的核心价值在哪里？》：http://www.hrloo.com/rz/13292578.html。

    您好，周丽芳。有佛祖保佑，看来和李老师没啥关系呀？

    很多人说，老板与员工是天然的"敌人"。

    老板要的是利润不断增长,员工要的是工资持续上涨；

    老板要的是员工拼命干、干出成果，员工想的是少干多拿、责任少福利奖励多；

    老板希望员工理解企业经营困难，员工希望老板体恤自己生活不易；

    老板想员工把事情当事业来干，员工只想做完现在的事情、不要加班。

    有一个小段子很经典：老板指望员工为公司赚钱，老板天天围着员工转；老板引导员工分钱、为自己赚钱，员工天天围着老板转；赚不到钱，是因为人没有用好；人没用好，是因为钱没有分好；人用好了企业能做强；钱分好了，企业能做大；

    如何能让员工、干部、老板各方都能接受，并且还能促进生产的？

    1、 逐步打破固定薪酬制。

    2、 薪酬与绩效完全融合

    3、 共赢与创造是核心。

    4、 实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）

    5、 一切用数据说话、明确各项标准与要求。

    对于不同层级的员工，建议设计的激励性薪酬解决方案如下：

    1、 高层：KSF+年薪制+股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为指向、以结果为导向、以多次分配为方向，全面调动员工状态，实现绩效快速改善。

    2、 中层：KSF+产值+剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。

    3、 基层：一线岗位，产值+计件/提成+内包+KSF；二线岗位，PPV+KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。

    您好，舒杨以琳。

    从人性角度来说，没有人喜欢被考核。从现实来说，员工反对薪酬绩效变革的主要原因有：

    1、 担心工资减少

    2、 担心责任与压力增大

    3、 担心目标与标准太高难以达成

    4、 担心薪酬设计的陷阱

    5、 因为不确定性带来心理恐惧

    6、 对公司与上次的公平性、管理能力存在质疑

    7、 担心考核太复杂、麻烦

    不满现状，拒绝变革，这似乎是21世纪员工的普世价值展现。但我并不认为这是铁打的现状，不能突破。有的企业尝试改变，但遇到一点阻力，立刻缩回去，回归原点。

    我常常说，很多变革的失败不是来自员工，而是来自老板与高层。缺乏信念、不能坚定信心，是主要原因。还有就是方向偏失、意图不明。

    变革为谁好？如果只是为企业好，员工肯定抵触。不接受。如果是为员工好，员工是否一定能接受呢？这要从三个方面来看问题：一是看变革是不是员工需要的；二是看附加的条件员工能否认同；三是看团队痼疾很深要下什么药。

    同时，我给中小民营企业家的几点忠告是：

    1、 智慧要分享，利益要分配，责任要分担。

    2、 老板们最大的风险是无知，比之更大的风险是对无知的无知。

    3、 把企业浪费的钱分给员工，员工会帮你减少浪费。

    4、 把企业超价值成果分给员工，员工会助你创造更大的价值。

    5、 一定要打造好系统，员工会让客户安心、让老板心安。

    最后，绩效管理其实就是利润管理，仅靠做大市场提升利润的时代已经过去，越是市场环境不好，销售利润双降，团队不稳，士气下沉的时候，对外扩展越大、投入越多，风险越大。当前，唯有沉下心狠练内功：一是实现低成高人效运行，二是建立快效共赢的薪酬激励机制。让团队形成合力共抗时艰，快速扭转局面倍增利润。