1)目前公司人力资源采用三驾马车的形式,运作有两年,还处于过度时期。我们属于总部的绩效专家团队,但是公司目前没有组织绩效,且没有自上而下强制实施绩效管理的要求,所以我们只提供支持,不强制推行。HR很多职能的工作靠大家自下而上的提报和开展,绩效也是如此,目前来说,这种现状难以改变。(PS,业务端绩效管理靠提成管理实现,且归属于另外一个与人力资源部平行的部门负责)
2)当部门有绩效需求时,部门内部的HR(有些部门没有HRBP)或者HRBP可以自己做绩效,越过绩效团队。好的时候他们做好方案会提报给我们备案。这个时候我们通常会沟通反馈意见,部门会解释、解答我们的各种疑问。很多时候我们给的建议,最终还是按部门提报的执行。坏的时候,他们自己做完就执行,我们根本不知道。(部门的绩效方案不一定要通过我们)
3)在没有部门需求的时候我们会做内部研究,绩效模板开发、方法工具开发等,但是运用的机会少,没有推行下去。
问题:
1)如何在我们能控制的范围内将目前被动的工作局面变为主动?使目前的绩效工作有所突破?
2)在大环境没法改变的前提下如何树立绩效专家团队的影响力?让HRBP或部门在有需求的时候能想到我们专家团队?
上林 2022-12-21 09:41 回复 赞(0) 3楼
1、首要 要搞明白你们能控制的范围是啥。通过你的介绍,你们作为绩效专家团队,之所以对下属部门的管理缺乏主动权,不就是因为下属部门事实上并不在你们的管控范围之内吗?这其实是一个系统问题,需要在整个公司层面来进行调整,你们作为问题中的一环是无法自我修正的。
2、上一个问题中已经说了,这本身就是大环境的问题,这个环境所指的就是公司在整体的组织分工中存在不合理,所以如果说大环境无法改变,那么我们其实根本就没有必要再继续探讨这个问题了,专家团队的影响力其基础来自于专家团队的权威性,而权威性并不是说专家团队与部门HR相比在专业能力上有更专业更优秀的表现,而在于专家团队有能力也有权利左右部门人资源的工作和发展走向。然而,事实上,你们作为专家团队,在部门眼中,恰恰就是没有这种权威,部门想做什么就做什么,做了告诉你们一声是客气,不告诉你们也无所谓。
总之,关于你公司面临的这个问题,其实关键症结你也清楚的很,既然知道病根在哪里就要集中力量想对策,而不是避开主要症结,从其他方面找补一些次要因素,这样是翻不了盘的。