Bloody 2023-09-26 10:51 热评 回复 赞(5) 12楼
首先你是hrbp，对于业务模块副总，你需要比hrd更了解，但是在这里，我看到你是从hrd那里了解业务副总的，是不是你新入职还是平时与业务副总沟通不多，导致他对你不信任；其次，我看到前面有几个入职的，工作不到6个月离职，有没有分析原因，是能力达不到 副总要求，无法完成工作，还是其他原因，如果能力有，那么就说明，副总要求不算离谱，那么你们就要针对有候选人，但是无法长期留存的现象进行分析解决；最后，在你的描述里，能够感到你明显的对这位副总有偏见或意见，那么你有没有想过，作为业务副总，同时是合伙人，现在因为没有管理过团队，找人来管市场，就真的无法接受别人的意见吗。我们的沟通方式有没有问题？作为hrbp，我们更多的是要帮助业务团多解决问题，而不是提出问题，建议你下次提出异议的时候可以这样：现在出现了什么情况，是什么原因，我们需要怎么做，然后给出选择题，是选1还是选2，是做还是不做。
大梁阿拉蕾 2024-03-26 17:35 回复 赞(0) 19楼
《进阶：从HR到BP修炼之道》作者回答你的问题，针对您在招聘过程中遇到的问题，以下是一些建议来改善招聘策略，并建立一个积极的工作环境：
1. 重新评估职位需求：与业务部门紧密合作，确保对职位需求的描述非常清晰和具体。这包括硬技能（如管理经验和项目处理能力）和软技能（如领导力和沟通能力）。
2. 市场调研：了解同行业内相似职位的薪酬福利和工作条件，确保您的招聘信息具有竞争力。
3. 优化招聘渠道：使用多个招聘渠道，包括专业社交平台、行业论坛、在线招聘网站以及内部推荐等，以扩大候选人库。
4. 强化招聘流程：确保招聘流程专业、高效。这包括及时回应候选人咨询、安排面试的效率以及提供清晰的面试流程和评估标准。
5. 提升候选人体验：在招聘过程中注重候选人的体验，提供充分的信息，让他们了解公司文化、团队环境以及职位的具体职责。
6. 建立有效的沟通：与候选人保持开放和诚实的沟通，了解他们的期望和关注点，确保职位需求与候选人的职业目标相匹配。
7. 深入评估候选人：使用结构化的面试方法，包括技能测试、情景模拟和行为面试问题，以确保全面评估候选人的能力。
8. 考虑文化契合度：评估候选人是否符合公司文化和团队动态。这不仅仅是技能和经验的问题，还包括候选人是否能够融入团队并与公司共同成长。
9. 提供有竞争力的薪酬和福利：确保提供的薪酬和福利与市场保持竞争力，以吸引和留住优秀人才。
10. 建立清晰的职业发展路径：向候选人展示他们在公司内的职业发展机会，包括培训、晋升和职业成长的机会。
11. 反馈和持续改进：向未成功的候选人提供反馈，并据此改进招聘流程。同时，从成功的候选人那里收集反馈，了解他们的决定因素，以便调整招聘策略。
12. 建立跨部门协作：与业务部门建立更强的合作关系，确保他们参与整个招聘过程，并对招聘结果负责。
通过实施上述建议，您可以提高招聘效率，吸引到更适合的候选人，并建立一个积极的工作环境。同时，加强与业务部门的合作关系，确保招聘的人才能够满足公司的长期发展需求。
思绪达意 2023-09-28 21:24 回复 赞(0) 17楼
首先，对于业务分管副总这个职位，我们需要明确他的角色和职责。作为合伙人，他可能在公司的决策层中发挥重要作用，但在团队管理方面，他可能缺乏相关经验和技能。因此，我们有必要考虑为团队引入一位专业的经理人，他可以负责市场管理，并带来丰富的项目资源。
其次，对于招聘的要求，我们需要更加合理和明智。虽然希望招聘的人能够带来大量的项目资源，但我们也应该考虑到这样的人才在市场上的稀缺性。因此，我们可以适当降低对项目资源的要求，而更加注重候选人的管理能力、市场经验和团队协作能力。这样一来，我们就能吸引更多适合的候选人，并提高他们在公司的归属感和稳定性。
另外，对于上面的沟通方式，我们需要更加开放和包容。上面应该愿意听取团队成员的建议和意见，而不仅仅是一味地以自我为中心。只有通过积极的沟通和合作，我们才能够共同解决问题，推动公司的发展。
秉骏哥李志勇 2023-09-28 08:55 回复 赞(0) 15楼
针对这种“呛人”的业务领导，作为HR，可以这样来：
1，心态放平
被“呛”了，而且即使是多次，包括程度很严重。个人认为，也不要太往心里去，不要耿耿于怀，如果影响到情绪或其他工作的完成，就划不算的。
人家毕竟是合伙人，加上以前没有团队管理经验，存在这样那样的业务问题，不也正常嘛，在暂时找不到好的解决办法，或者有些方法办法的效果不好，而你HR却来指出这指出那的，换位思考，心里肯定不会好受的，加上人家是合伙人，呛你几句，是不是太正常了，毕竟你HR只提问题，没有拿出实际的解决办法啊，如果有办法/有步骤/有资源，肯定是另当别论，不会随便“呛”你的。
毕竟多数时间是对事不对人，即使偶尔“呛”人，也是出于保护自己，并没有实质上的恶意，如果真有恶意，恐怕不是“呛”人这么简单了，毕竟合伙人，如果对HR意见很大，完全有可能讲出“你不适合公司，走人吧”类似的语言。
所以，题主和HR部门的同事，面对该副总的呛人，心态要放平和一些。
2，汇报HRD
题主是HRBP，HRD应当是其上司，题主在遇到类似事情或沟通受阻后，一定要及时将详细情况汇报给HRD，看看他是什么意见，有没有其他更好的处理方法。
毕竟位置不同，掌握的信息/支配的资源/说话的份量等都是不同的。至少要让他及时了解你的工作情况与进度，避免对你产生一些不必要的误会，或者认为你工作能力/方法有问题，对自己有一个相对客观和全面的掌握。
不单是这件事，其他方面也要如此对待，一是增近与领导的正常工作关系，二是加深与领导的彼此了解，三是有机会从领导那里学到某些技能和工作方法。懂得汇报，善用汇报，这是任何一个要求进步快速的下属需要掌握的技能。
3，思考方案
副总为啥会说“你行你来”类似的话，背后的潜台词，恐怕会是：目前我没有好的办法，或者我的方法效果不太好，说我不行，这里有问题，那里有毛病，你们人事，行，那你拿出解决办法啊，你们不也是没有办法吗，还说这些那些，恐怕连我都不如，凭什么在这里指手画脚的……
所以啊，与任何同事或领导沟通，包括平时的工作请示汇报等，不能只带着问题，或者只发现问题，一定还要带着思考后解决方案去，而且不是一套方案，至少也得准备两套，如果暂时没有找到解决方案，情愿不去，先静下来思考和准备方案再说。
找解决方案，而且要适用，绝对不是那么容易的，特别是不是自己熟悉的领域，我认为以下一些技巧可以想想：
类似问题，以前的做法有吗，不妨查阅或问询一下；向相关内部或知情人士请教，看看他们有啥意见或主意；向存在问题的相关方了解情况，争取掌握更多的情况，了解越多，越接近越能发现相对合理的解决方案；善于借力打力，向专业或知情人员寻求解决方案，多提出“如果是您，会怎么来处理或解决”类似的请教。
不管是哪些办法，不能只了解表面，要多问几个为什么，多深入几层了解，方案要有时间/目标/解决办法/完成标志/量化质量和数量/费用控制等。
多套方案的准备情况下，一套可以是相对保守的，另一套则是比较大胆的，如果有另外的考虑，可以准备多套方案。
4，人才定位问题
题主认为公司招聘职业经理人要求“能嫁接1至2亿项目资源”，有些不准，导致留不住人。
其实啊，题主可以多站在公司或老板角度来思考这个问题，如果有项目进来，效果立竿见影，公司肯定喜欢，只不过，这样的人，要用什么条件才能留住，恐怕是老板和公司需要思考的，毕竟公司从人家的项目中获益了，不可能只有你吃肉，人家什么都没有好处吧。
人家有项目的话，凭什么嫁接你这里来，而不是别的公司呢。没有好处，什么都不好合作的，所以：要考虑，成功后如何分成或奖励的事情，可以分批分业绩来定，只有这样，人家的积极性和热情才会更高，项目成功了，他分成，而你公司得到的才是更多，双赢的事情，为什么不多思考呢。
你舍不得付出，人家凭什么相信你，凭什么要为你付出那么多。
5，还是“您来”
今后题主再与该业务副总沟通问题，提了问题，讲了方案和主意/想法/实施步骤等，如果他还说“你行你来”类似的话，这时就可以礼貌的回复：
还是您来，这毕竟是您的一亩三分地，是您的责任田，您更专业些，比如某某项目或工作，就全靠您的智慧与决策，为公司做出了那么大的贡献，我们提出的一些问题或解决方案建议，确实是出于为业务为公司更好创造业绩着想，没有别的任何杂念，也是出于好心，真心想帮助您，毕竟三个臭皮匠赛过诸葛亮嘛，如果有哪里说的不对或讲得不合理，请您酌情区别对待，看到我们一片好心的基础上，我们今后的交流与沟通，一定会更快乐，是不是啊，您要大人大量，不要与我们计较啊，如果我们有什么做得不妥当的地方，一定要指出啊，这样才能帮助我们更好的成熟成长，才能为公司做更多的事情……
对这样的领导，就要学会捧，表明自己的初心，若有不妥，也是无心的，希望谅解或指出，这样的低姿态和诚恳态度，再有意见的领导，也不好多说什么过分的话。
6，不宜给老板讲
这位领导毕竟是合伙人，出现这样的沟通问题，任何时候都不宜给老板汇报。
老板即使是大股东，但因为与他是合伙人，地位上是平等的，老板能说什么啊，除非老板亲自发现他身上存在什么问题，即使是说，也是私下提一提，甚至是半开玩笑的说，老板也不能过分怎么样的。
所以，遇到这样的人或事儿，最好自己想办法处理，或者慢慢自己消化，不能找机会向上汇报：这既是给老板难堪，指出老板怎么找这样一个合伙人啊；又给老板两难选择，你说了这事儿，老板不应下来不对，应下来不找那人聊几句也不对，换成你是老板，会怎么看待汇报这种事儿的人？多半会认为“不懂事儿”，那对自己有什么好处？
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