我们是一个销售型分公司。分公司老大是非常不错的职业经理人。分公司有两大业务部门A、B。这两大业务部门是一对一配合起来工作的，分别有主管，组长，专员三级。其中A部门组长小王是分公司老大的家人（有时都能冲老大）。但性格执拗，控制欲较强，且专业性较差。1、小王的上级，A部门主管——尝试与小王沟通且介入小王的管理，失败了。A部门主管如果直接跳过小王这组管理专员，小王就会直接去骂专员。所以现在主管只想管好其他组，不愿再管理小王这个组。2、跟小王搭档的B部门的组长——也觉得他专业性差，且难以沟通，所以近期经常找Hr诉苦，觉得业绩下滑太多自己撑不下去了希望A主管能够出手协助。3、小王下面管理的人员——认为小王该管的不管，不该管的乱管，现在工作积极性不高。小王带的这个组的业绩，不管是跟以前同比，还是跟其他组对比都下降很多。据我与其他人员的沟通，分公司老大应该知道关于小王的一些事。现在是否有其他方法能改善目前情况，或是让A主管能够管理起小王组的部分事情。
陈玉_ 2023-04-11 10:07 回复 赞(0) 8楼
1、拉取近一年小王业绩数据，团队成员入离职及流失数据，业绩数据，做分析对比；
2、找小组、管理者、小王本身做工作业绩层面调研，并侧面了解各层级人员动态，是否真是“亲戚”关系的权威性连带问题还是小王本身不具备管理者素养。
3、找分总汇报调研结果，匹配小王的胜任力情况做汇报，可提出如下建议：
①匹配继续留职做分公司拍砖会，降低内部情绪化；
②不匹配，调岗或特殊处理保留组长待遇不负责组长职责；
③不匹配，不调岗，且对整体分公司业绩营销超出15%+，劝退。
4、尽人事，听天命。并不是所有的事情都是可以通过沟通或手段解决，不合适的人不应该在不匹配的岗位上，否者创造的价值远远低于造成的麻烦。
锋寒 2023-04-11 09:30 回复 赞(0) 7楼
目前的现状是，小王作为组长，专业性不足，管理方式不当，导致其下属的工作积极性不高，业绩下降。A部门主管与小王沟通过，但未能解决问题，也不愿再管理这个组；而B部门的组长也觉得小王专业性差，难以沟通。
三点小建议：
第一是向分公司老大私下请示汇报，让老大正式关注，去了解小王所存在的问题，给予必要的指导
第二是做一个360整体调查评估，然后给小王调岗，或者设置一位资深导师，来帮助小王改进管理方式
第三是业绩导向，严格执行绩效考核，所有管理人员都要能上能下：除了硬指标之外，还可以设置软指标，团队管理能力、跨小组合作能力、上下游兄弟部门反馈等
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