员工A的岗位和产出与其他同事也差不多，但薪资少了1/4，员工A知道后非常不满，要求同工同酬，但部门管理者不太愿意给他加薪，意思是虽然现在产出是一样，但能力比较差，以后产出说不准，可以加一点，但加太多没必要。
上善若水LD 2022-07-28 12:02 回复 赞(0) 7楼
一、产出是否真的一致？产出一致回报一致才合理！
1.首先，产出差不多是差多少，如何评价产出的，产出结果是否能量化比较，评价过程和结果是否客观公平？大多数岗位是能量化的业绩不多，不能量化只能描述的不少，所以首先搞清楚产出是否真的一致。
2.其次，个人认为，薪酬的本质之一是等价交换，所谓等价交换就是付出同样价格获取同类物质的数量基本是一致的。比如买米，一位顾客早上10点花5元在商场里面买了1斤米，另外一位顾客在同一时间花同样的钱只能买到0.75斤，顾客找商场询问，商场答复说：“你的钱下午可能会贬值，所以你只能买到0.75斤。”各位认为这个逻辑是什么逻辑，合理吗，交易还能成吗？
3.个人认为一个合理的绩效公式为：绩效=能力态度（愿力）。所以，能力不能完全决定员工绩效的产出，只是看能力来确定薪酬只考虑了50%的因素。当然，态度的改变速度可能要比能力的改变速度快。
所以产出真能完全量化一致，回报一致才合理，也是为什么法律有同工同酬的有关规定。
1.公司或管理者很多时候只凭直观的感觉或几件事来评价员工能力，虽然说有多年积累的直观感觉具备较大的参考意义，但错误率很高！最近我看了一部电视剧叫《朱元璋》，里面有两位注明人物叫刘伯温和杨宪，杨宪在朱元璋第一次视察断壁残垣的扬州时，为了让朱元璋在天亮前听到鸡鸣，特意晚上骑马几百里买了一只公鸡回扬州，然后朱元璋和刘伯温均认为他是一位干吏，但最终的结果是杨宪业绩弄虚作假、KU刑对民，结果被五马分尸。所以针对能力的评价，我们一定要客观全面分析，就管理人员来说：对于基层人员，我们要综合评价专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力等；针对中层人员，我们要综合评价判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力、目标设定能力、业绩考核能力、教练与咨询能力、解决团队问题的能力、向高层经营者提供信息的能力等；针对高层人员，我们要综合评价洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、批判能力、个人品德、自我控制力、自我学习力、概念思维、战略眼光、团队领导、发展他人等能力。所以这个能力差是真的能力差吗？
2.员工在公司有很多情况说不准，比如多久离职？公司是否考虑说员工可能会离职，然后因为员工可能会离职，公司不发工资给他了？所以有句话叫：做好当下！
三、要解决过去、未来的问题，薪酬的结构不能太单一。
企业薪酬管理的基本目标有：①、保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；②、对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报；③、合理控制企业人工成本，提高劳动生产率，增强企业产品的竞争力；④、通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益共同体，谋求企业与员工共同发展。薪酬管理的基本原则是：①、对外具有竞争力；②、对内具有公平性；③、对员工具有激励性；④、对成本具有控制性。围绕薪酬管理的底层目标和原则，我们对薪酬结构进行合理设计，比如从岗位出发设定岗位工资部分，从绩效出发设定绩效工资部分，从个人能力出发设定能力工资部分，所有人员按具体情况付薪，配套劳动合同和相关制度的约定和完善，解决系统的问题。
所以在薪酬管理实际操作中，我们要评价清楚、核算清楚、发放清楚和解释清楚！需知企业最重要的核心竞争力之一是人才，吸引和保存人才最主要的一点是薪酬！薪酬管理马虎不得，模糊不得，回避不得！
以上共勉，很少书面发表建议交流，如有不妥欢迎指正交流。
为何坚持 2022-07-27 12:03 回复 赞(0) 2楼
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