木子时 2020-04-03 11:24 回复 赞(0) 3楼
有句话说的好:擒贼先擒王。既然两个主管能带着这7 8个人来到你们公司,就证明这两个销售主管有一定的人格魅力。首先做好这两个销售主管的工作,怎样做好这两个销售主管的工作呢,要从本质上去考量,这两个人带着团队进入公司,肯定是想带着团队做好业绩,赚到钱,也让跟着他的一帮兄弟吃上肉。首先要解决的是薪酬分配的问题,假设拆分重组之后,销售主管能拿到的钱比以前多还是比以前少呢,建议,前期先适当加点钱。再次在情感上沟通,最好让老板亲自去谈情感。这样他们有一种被重视的感觉。马云不是说过么,离职其实一是钱不到位,二是受了委屈。以一推三,我想只要解决好钱和情的问题,其他问题可迎刃而解了,你说呢?
上林 2020-01-08 15:12 回复 赞(1) 1楼
我给你举个例子,比如说公司要实施绩效考核,每月从工资里拿20%作为绩效。
在实施之前,人事部有两个选择:
1、制定好绩效考核方案,然后下发正式通知向全体员工公布,并及时组织全员培训。
2、组织员工进行关于开展绩效考核工作的讨论,通过座谈会形式或单独沟通形式向广大员工征询意见。
这两个选择会产生两个相反的结果,前者会成功,后者会失败。
你们销售部负责人出了一个馊主意。都已经意识到公司的编组可能会对员工产生影响,还采取这种拖沓的方式开展工作,沟通的结果只能让员工更加意识到重新编组的坏处(当然不一定真的有坏处,但是你们的行为已经说明了领导是心虚的,沟通本身就是在疯狂的暗示),同时也给员工更多时间去发酵这个事情,让大家的对编组的预期朝着更坏方向去想。所以等你一个一个谈完话以后再实施,阻力可能会更大。
对于重新编组的工作,我给你的建议是,先跟销售部的负责人把编组计划制定完成,尽量考虑周全,不要实施以后又反复调整。有了计划以后先攻克两个销售主管,分组方案获得他俩的认可是最为重要的一步,所以如何获得他俩的支持是你跟销售负责人要想的,无外乎糖果+大棒。销售主管这关过了以后就是正式实施方案阶段,充分发挥两个主管的个人号召力,此事可成~