德鲁大叔 2019-09-02 11:35 回复 赞(1) 4楼
我也经历过你的这种阶段，倒是有一些心得：大胆猜测一些，你一直希望别人给予你什么，是因为你自身实操能力不够，学习的知识无法转化为实操，希望有个“师傅”带你做，再大胆猜测一下，公司对你的要求比较高，你对比要求之后发现自己做不了，所以才会有这种感觉；
对经验不足的新人来说，其实这都是很正常的。再来谈人力资源的定位：服务支持，为自己的客户（公司里的其他部门）解决问题，尤其是业务部门。（仅个人观点）
有了这个定位就有了方向：客户需要什么，你就去解决什么。做一切自己当下能够处理的事情来帮助客户。
有了方向，再来谈谈工作方式：因为客户的需要也分当下和未来，未来的需求先不管，目前也做不来。先从当下做起，结合自己的能力，目前能做的事情来考虑。比如说用人部门缺人问题（招聘入门很简单，逐步再做深入）、对于自己解决不了的问题，比如绩效、薪酬变革等，可以收集客户的需求，报给领导，做客户的倾听者也很不错，对于发现的问题，自己再私下里了解一下，能不能提供思路解决。
总的来说，HR不能帮助客户解决问题就注定要被抛弃，事情从易到难去做，先把容易的事情做出业绩，对难的事情，徐徐图之，有些不在你的能力范围内的，何必庸人自扰
万年大魔王 2019-09-02 11:08 回复 赞(0) 3楼
所以说报班好啊，你能问出这样的问题，有这些想法，说明你的认知已经上升了一大截了。我花点时间一点点帮你分析。首先是定位问题，这是个很复杂的问题，当然也是个好问题，很多人做到HRM，HRD了，都没搞清楚。简单来说的话，定位是根据企业的发展阶段来定的，我们把企业发展阶段分作0-0.1阶段，0.1-1阶段，1-10阶段，10-N阶段，篇幅有限，我对这几个阶段就不多展开了，就说一下，第一、二阶段，基本不需要人力资源介入，主要影响人是老板本身，所以就算这个阶段的公司招聘人事，那也是打杂的文员。从第三个阶段开始，人力资源就开始发挥作用了，1-10这个阶段主要是企业稳定阶段，能够有稳定盈利的手段，必然会有一批稳定产出的员工，这时候，老板本身对公司的定位，将会影响人力资源的定位。有的老板守成，那对人力资源自然保守，我们将配合老板做好核心员工的留存，以及普通员工的招聘，就足够了，别的再多也是锦上添花。如果是一个进取的老板，准备望下个阶段冲刺的，那要做的事情就很多了，要做好人员扩张的组织架构调整，定好人才选用的基本框架策略，绩效不说立马考核，得做到中层以上有绩效意识吧，培训也是一样，为的是未来人员流转做好知识储备，以及管理方面的提升。最后一个阶段，就更难了，现在我们行业的头部企业，都在N的路上,三支柱，BP，OD，去中心化，等等，都是第四阶段大家做的尝试。现在的问题是，明明自己公司在12阶段，一直模仿34阶段的企业，能开展的下去工作嘛?因为临时有感，随便说了些东西，也不算特别严谨，但是大概思路，差不多就在这里，要认清企业的阶段，有的放矢的帮助企业发展，不同阶段定位自然不同，更没什么高下之分，你让大牛到20人创业公司，2天就跑了，所以不是小公司就没发展，大公司就一定强，最后，大胆去实践，有实践的机会一定不要错过，别人说的，书上听的，你没做过，都是假的。
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