HR管控“3+6”模型（案例解析）

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HR管控“3+6”模型（通过案例解析）
“无为而治”出自《道德经》，是道家的核心思想。同样，孔子提倡的以德治天下，以德服人的思想也体现了“无为而治”的思想，所以“无为而治”也是儒家思想的重要组成部分。无为而治也是当今企业管理的最高境界。当然无为并非无所作为，正如道家思想同时所强调的“无为而无所不为”一样，所以无为并非无所作为，而是要充分理解人性，管理适度，不过多干预，充分发挥人们的主动性和积极性。

简单来讲，无为而治的思想在企业中所强调的就是随着企业战略、业务发展、发展阶段和管理环境的变化等把握好集权与分权的度，使组织与个人都能明确需求和目标，奔着共同的使命与追求，实现自我驱动，自我管理，自我激励，从而在实现个体价值的同时，为组织创造更大价值（老周原创的人才培养产品化“五环”培训体系模型的核心逻辑也是如此：从组织与人才的共同需求与发展为出发点，并最终回到为组织与个体创造价值上来）。

随着企业的发展，如何实现企业的集权与分权，尤其是集团化的公司，如何能使总部有所为，而不妄为，如何使各业务单元或子公司自为而不乱为。这应该是所有企业在发展壮大的过程中但难免会遇到的问题。庆幸的是，我们生活在一个幸福的时代，我们所面临的很多问题，早有很多大师进行了长期的研究，并总结出了一套理念与方法供我们用来去思考和解决所遇到的问题。

20世纪八十年代，战略管理大师古尔德等在其合著的《战略与风格》一书中，最早提出了管控模式三分法。根据总部对下属单位的集权、分权程度的不同，将管控模式划分为财务管控型、战略管控型和运营（集中）管控型。各企业在实践时，结合企业的战略、业务相关性、管理理念、管理现状、发展阶段及企业文化等，会出现三分法中的过渡管控模式，或在不同业务单位采取不同的管控模式。但无论怎么变化，其实都没有摆脱古尔德管控模式的思想，这让我们不得不叹服大师们的智慧。

我在本人的其它文章中多次强调在VUCA时代下，企业间的竞争越来越倚重于企业组织能力的竞争、人才管理能力的竞争。所以在思考企业管控模式的同时，我们不得不面对人力资源管控模式的问题。当然，人力资源作为企业管理中的一项重要职能，其管控模式也会依据古尔德的三分法进行设计，只是在设计时要根据企业的管控模式、人力资源管理成熟度、人力资源战略定位等关键因素确定具体的操作模式。那在具体思考和实施人力资源管控模式时，有没有什么具体的操作方法可以遵循呢？为此，本人基于对人力资源管控模式的实践与思考、学习与研究之后，总结出了HR管控“3+6”模型，为HR管控模式的设计提供了一种简单可行的落地实操方法，并以实践中的一个案例对其进行简要说明。

一、HR管控“3+6”模型整体框架

（图一）HR管控模式“3+6”模型

HR管控“3+6”模型是什么：此模型虽然融合了大师和同行们的理论和方法在里面，但它仍然只是一种基于实践总结与提炼的HR管控体系设计与落地的操作方法而已，只是将理念与工具、方法进行了融合而已，追求的就是简单、有效、易理解和可执行。

HR管控“3+6”模型铁三角：战略层面、管控层面和运行层面。

（图二）HR管控铁三角

三个层面构成HR管控“3+6”模型的铁三角，管控是要基于更好支撑公司战略和人力资源战略而进行设计的，而管控模式的落地式泽需要一套运行规则来保障，铁三角之间相互支撑，任何一角踏空或不匹配，都会导致牢靠的铁三角岌岌可危，从而不能更好的支撑战略目标的达成。从战略层面思考公司战略和管控模式，从而明确人力资源的战略定位，使人力资源管控模式的设计有的放矢；从管控层面解析基于战略和人力资源定位，应采取什么样的管控模式与模型，并如何匹配相应的权责与分工；从运行层面考虑人力资源的管控模式和权责如何有效的落地与运作，从而支撑人力资源战略与定位的实现。

HR管控“3+6”模型的6个步骤：三个层面是层层承接和相互支撑的，其中每个层面又分为两个步骤，在六个步骤中分别会用到管控模式三分法、公司管控模式六大关键因素分析法、HR管控模式六大关键因素分析法、组织设置十大原则与九大因素、HR三支柱等理念、工具或方法。其中在此先解释下战略层面的两个步骤：解析公司管控模式和明确人力资源定位。之所以成为解析，是因为集团的管控模式在公司战略规划、治理结构和组织管控设置时就已完成了。人力资源定位在制定公司战略和人力资源战略时也已确定。

二、HR管控“3+6”模型案例解析

（一）战略层面

1、解析公司管控模式

按照集权、分权的原则和古尔德三分法模型，本着既能发挥集团整合资源和平台等优势，又能兼顾各业务单元灵活性和不失控的目标，通过6因素模型对集团的管控模式进行了分析、评价与研讨，最终确定对主产业本地4个分厂采用运营（集中）型管控模式，主产业3个异地公司、当地主产业1个分从公司采用运营监督型管控模式，对于非主业4个子公司采用战略管控型，并梳理了各类管控模式的管控重点。

· 集团管控模式6因素分析模式如下：

（表1）管控模式6因素分析模型

此案例是通过六大因素进行管控模式的分析，并延伸出了战略与运营管控中间的过渡管控模型：运营监督型，给予异地子公司相对更多的自助生产运营管控的责权利。所以不同的企业在进行管控模式设计时，要依据自身企业状况、所在行业、竞争对手及环境等因素选择最重要的关键因素进行分析与研讨论证，并最终确定适合的管控模式。

· 古尔德管控模式经典三分法

（表2）古尔德三分法

就像此案例中一样，实际操作时，会根据企业的战略、业务、资源等出现过渡管控模式，也会对管控重点（核心功能）有所调整与侧重。

2、明确人力资源战略定位

依据集团管控模式的分析和基于对不同管控模式下管控重点的梳理，公司对人力资源在不同业务板块的战略地位有了相对比较清晰的界定。对于主业要实施统一的人力资源政策与管控，对于非主业子公司的人力资源管控提供咨询、服务与指导。明确人力资源的愿景是打造合适的、高效的人力资源管理机制，成为优秀人才的吸引者和塑造者，为企业快速发展提供“人才”动力。

· 基于战略定位，对人力资源的中短期发展目标也进行了定位

短期（1-3年）：依据公司战略和当前发展中存在的问题，基于人力资源系统化的管理思维解决当下急迫问题，围绕核心人员（管理人员、营销人员和核心技术人员）的任职资格标准、胜任素质模型搭建核心人才的招聘、培养、发展与激励机制，支撑公司战略转型。

长期（3-6年）：以基于胜任素质模型和任职资格管理为基础，筹建企业大学，搭建人才梯队，建立和完善人才管理机制；并借助于人力资源管理数据模型的建立和分析，前瞻性的解决公司发展问题和核心业务问题，逐步实现最理解公司战略和业务需求的“贴心伙伴”，逐步搭建起具备战略功能的驱动型人力资源服务体系和机制，支撑公司实现百亿企业的突破。

· 梳理后的未来集团人力资源定位

（图三）未来人力资源定位

（二）管控层面

1、设计人力资源管控模式与模型

通过战略层面对公司管控模式的解析可知，公司对于不同业务板块的管控模式进行了明确。公司对不同业务模块的管控模式和管控重点赋予了不同职能的授权和管控的内涵，再加上对集团人力资源的战略定位和解读，其实人力资源管控模式的大致方向基本明确。只是在进行人力资源管控模式设计时，除了要考虑公司的管控模式和对人力资源的战略定位外，还有人力资源管理成熟度、组织能力相关性等关键影响因素。

· 人力资源管控模式六因素分析法

（图四）HR管控模式6因素分析模型

HR管控六因素分析法为人力资源管控模式的确定提供了分析的框架和维度，各企业在实施时要依据企业的个性化情况选择比较重要的关键因素进行定量分析（赋予因素权重，并按照5分评价法进行评价）或定性分析。

· HR管控模式六因素分析法—案例分析

通过战略层面的解析，不难发现这家集团公司的主要支柱业务很明显，且是强相关，对于占比较小的非主营业务管控模式也很清晰。但人力资源管控模式模糊，管控体系凌乱，缺乏统一的管控平台，对各分厂、各子公司的人力资源支持、服务与监督都很弱，造成人力资源体系整体的人员配置不够合理，也致使各级人力资源管理能力都不是很强。根据公司的实际情况和HR管控六因素分析法，重点通过定性分析的方法对管控模式进行解读。

（图五）案例分析（HR管控六因素）

· 设计HR管控模式六因素分析法—案例分析

鉴于对HR管控六因素的分析，建议当下应加大集团人力资源配置，集中优势人力资源，实施以集中型管控为主，政策型和服务型为辅的人力资源服务模式。后期随着公司战略、人力资源管理成熟度等的变化再对人力资源管控模式进行调整与优化。

（图六）案例公司的HR管控模式

· 设计HR管控模型

根据以上对管控模式的分析，优化与整合人力资源，依据HR三支柱的理念，采用倒金字塔式的三级人力资源管控模型，并逐步向三支柱的管控架构进行演变。

（图七）HR三支柱

（图八）HR管控模型（案例示意）

建立和完善公司的人力资源管理体系，统一人力资源政策、制度和流程，同时对于生产系统、营销系统及分子公司设置二级人力资源单元，在集团人力资源部的指导下，依据公司人力资源政策，基于对业务需求和解决业务关键问题的研究，制定本系统的独特人力资源政策、解决方案和实施细则。

专业经理未来逐步成长为人力资源领域专家（COE），二级人力将发展成为业务伙伴（HRBP），顶端的平台将演变为人力资源共享服务中心（SSC）。

2、设计人力资源管控权责与分工

· 设计各级HR角色分工

根据HR管控模式和模型对各级HR的角色分工进行定位，案例示意如下：

（表3）各级HR角色分工示意(案例分析)

· 设计各级HR权责分工

利用权限表对各级HR权责进行界定，HR权限表如下：

（表4）HR管理权限表(示意)

在进行HR权责划分之前，需要对人力资源管控的主要功能模块和职责进行梳理，并依据各级人力资源的定位进行权责划分。权责划分示意如下：

（表5）权责划分表(案例示意)

（三）运行层面

1、设置人力资源组织设置

· 明确各级HR的主要职责/成果

依据各级HR机构的定位、角色分工和权责划分等明确各级HR机构的职责(示例如表6)，也可以直接按照公司人力资源功能模块直接将各级HR机构的职责进行细化，并明确各职责的关键衡量成果或指标。

（表6）各级HR机构的关键职责（案例示意）

· 设计人力资源组织架构

人力资源系统组织架构

（图九）HR系统组织架构（案例示意）

说明：

a.审计、办公室等职能部室人员相对较少，在强化对经理人员的人力资源管理能力培养之外，集团人力资源部指定兼职人员做好这些部门的人力资源支持与服务。

b.对于技术中心，是公司差异化战略落地的主要承载部门，对于技术研发人员的选拔、培养与激励将是重中集中，前期可设置专门的人力资源人员重点研究和服务技术人员的管理与激励问题，并逐步强化。

c.本地各分厂生产工艺技术和管理相似和相近，建议整合各分厂HR人员，集中优势资源研究生产人员的培养与激励问题，支撑公司低成本战略。

d.异地子公司目前基本是公司化运作，设置二级人力资源机构，在集团统一政策的框架下有针对性开展人力资源工作。

e.对于当地的人事服务性工作，要在规范化、标准化和流程化的同时，考虑逐步整合资源，实施人力资源共享服务，提高服务的效率和质量，降低服务成本。

集团力资源组织架构

（图十）集团HR组织架构（案例示意）

集团力资源关键职责

（表7）集团人力资源关键职责（案例示意）

在进行各级HR机构定岗定编时，可以采用职能分解法、标杆对比法、比例法和RASIC等工具进行岗位设置和人员编制的设置。

2、设置人力资源组织设置

人力资源运行机制是人力资源体系正常运作所涉及的制度、流程以及日常运作与管理的办法等，也是人力资源能否为公司战略、业务和员工做好支持与服务的基础保障。在梳理人力资源制度流程时，一定要围绕从更好的发现客户需求到满足客户的需求这个核心目标进行梳理。

· 梳理制度流程

（表8）制度流程（案例示意）

· 梳理运行机制

（图十一）集团HR组织架构（案例示意）