海尔转型：人人都是CEO（修订版）

作为中国制造行业的翘楚，海尔2009年*世界家电巨头惠而浦和LG，一跃成为全球白色家电*品牌，这一纪录已经保持了8年，2016年的销售收入更是达到了2016亿元。在骄人业绩的背后，海尔的秘密武器就是它独特的管理模式——“人单合一”双赢管理模式。

“人单合一”双赢管理模式是张瑞敏自2005年以来在海尔内部推动的*深层次、*震撼的一次组织变革。这次变革已经在全球范围内引起了学术界和企业界的广泛关注。为什么海尔的“人单合一”双赢管理模式在国内外引起如此大的关注？它到底解决了企业管理中的什么难题？它的运作机制是什么？海尔如何推动这些变革？在变革中遇到了哪些问题和挑战？

本书主要聚焦于这一模式，作者跟踪调研海尔近20年，数十次深度访谈高层管理人员和100多名员工，总结超过百万字的*手资料，从战略、组织、激励、领导力、财务、企业文化等方面对其进行了深度解读。

海尔从传统企业向互联网平台企业的成功转型是不可思议的，特别是在自己曾经非常成功的情况下进行如此颠覆性的变革。正如宾夕法尼亚大学沃顿商学院艾恩•麦克米兰教授所言：“海尔模式创新的成功源于开放，通过发挥每个人作为‘资源接口人’的力量，聚散全球一流资源为用户需求而创新。事实上，当今商业世界中，很多人无法正视甚至否认开放性竞争的存在，但在互联网时代，这的确是企业制胜的关键。一切从开放出发，做‘开放性竞争的赢家’，张瑞敏先生在海尔探索所获得的变革经验对于任何国家的企业都适用。”

推荐序二  商业的生态，组织的革新

商业环境的游戏规则正在不断地发生变化。在过去很长一段时间内，企业被定义在规定的“赛道”内，主要依靠价值链活动的优化进行竞争比拼。但是今天互联网、物联网、数据智能等技术的应用打通了各个产业、场景之间的可连接性，也打开了商业生态圈的时代——原本线性的价值链围绕消费者重新进行网状耦合，在消费者与消费者、消费者与企业、企业与企业之间形成价值共创的联合体，构成了共生、互生、再生的生态圈。

作为一名战略和创新领域的研究者和实践者，长期以来我一直关注企业在新的商业语境下如何构建或优化生态圈、建立生态优势这一课题。可以观察到的一个现象是：近年来对商业生态圈的讨论和实践正变得越来越多，尤其是在战略层面——人们关注如何通过撬动外部的、自身所不拥有的资源来建立优势。而容易被忽略的一点是：“生态战略”的实现往往需要开放、灵活的“生态组织”作为支撑。其中的原因并不难理解：“生态战略”的本质是企业资源能力的开放与连接，与外部形成互赖互生的关系。如果组织仍然沿用封闭、僵硬的传统架构，势必会反应迟钝、缺乏灵活性，难以与外部资源磨合协同。可以说，“生态战略”与“生态组织”就像一枚硬币的两面，只有相互配合，通过打“组合拳”，才能真正实现生态优势。

那么，什么是“生态组织”呢？对这一问题的讨论虽然不少，也产生了许多新名词，但能够付诸实践的却为数不多。海尔在这方面的探索可以说走在了时代的前列。从 2005 年起，海尔就进行了“人单合一”双赢管理模式的探索，将员工的角色从被雇用者转化为创业者、合伙人，与用户实现零距离的融合。为此，海尔主动变革，将科层制组织颠覆为网络组织，将企业付薪颠覆为用户付薪，将传统工厂颠覆为互联工厂……这一系列举措打破了组织的垂直边界、水平边界和外部边界，形成了一个真正的无边界、自驱动的生态组织。

本书中关于海尔组织变革的梳理非常值得企业经营者深思。在从科层制向生态组织的转型过程中，面临的困难之多不言而喻。而海尔的变革能够走到今天，应当与其坚守“道与术”“知与行”“智与勇”的结合密不可分。

道与术。“人单合一”双赢管理模式由三个基本的层次构成。从运营体系（包括用户价值、全球创客、预实零差和用户付薪），到支持平台和运营环境（包括“全员式”管理会计、交互与协同...