大道至简:全球顶级CEO商道智慧
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这种“玻璃状态”能够持续发展,并形成一种经营思想,同松下幸之助自身的经营体验密不可分。最初是天天算账,当经营略有扩大、开始规范化时,松下幸之助把它变成每个月都结算盈亏,向所有员工公布。在松下电器,这是习惯和常态,而同当时的其他企业相比,则是一种特立独行。松下幸之助很快发现,这种做法具有明显的经营优势,因为其他企业都不这样做,有的老板本人也糊里糊涂,一旦家大业大就不清楚整体的经营状况,不具备公开透明的基础。松下幸之助不一样,他对经营状况了熟于心,公开盈亏,同时总结每个人的贡献情况轻而易举。这一举措,正面效应十分明显。相对于其他企业的员工,松下电器的员工都能清楚地看到自己的努力成果,同时也能感受到老板的诚恳和信任,由此而催生出员工的主人翁意识,提高员工的士气。
玻璃式经营法的实质是雇主与员工坦诚相待,互相信任。可贵的是,松下电器在快速增长后,这种做法一直被保持了下来。小型作坊采用玻璃式经营比较简单,而中型企业就已经有了难度,大型公司则更是难上加难。松下电器能够一直坚持玻璃式经营,在很大程度上,得益于其发展是一种自然的增长,是顺应市场需要的增长,没有揠苗助长人为扩大规模。这有点像中国的民营企业大午公司的做法,增长的欲望和劲头,不是来自于上层的压力,而是来自于下层的自觉。松下幸之助自己也在实践中感受到,这种做法能够有效激励士气,能够保证上下一心,能够深切检讨经营得失并化解冲突,还能够培养出高度自主的中层经理和工作骨干。即便不采用别的措施,也能很好地防范阿吉里斯指出的那种“习惯性防卫”。
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