领导力品牌：培养以客户为中心的领导者以驱动绩效和建

　　《领导力品牌:培养以客户为中心的领导者以驱动绩效和建立持久价值》每一章都包含各种实用工具和评估方法。随着领导力品牌的创建和贯彻落实，这些工具和方法可以帮助董事会成员、高级管理者、人力资源专业人员以及其他肩负建立品牌和领导力责任的人们评估领导力的发展进程。你的公司的领导者身体力行了公司对客户和投资者的承诺了吗？如果回答是肯定的，那么，你的公司就拥有了自己的领导力品牌。领导力品牌将使你公司的领导者与众不同，并使你的组织在客户与投资者面前显示出与其他组织的区别。支撑领导力品牌理念的潜在基础是“领导者”与“领导力”之间的重要区别。作者戴夫·乌尔里克和诺姆·斯莫尔伍德强调，好的领导者来了又走了，但公司的领导力则长期创造成果，使客户和投资者满意。
　　在《领导力品牌》这《领导力品牌:培养以客户为中心的领导者以驱动绩效和建立持久价值》中，乌尔里克和斯莫尔伍德探讨了通过品牌方法研究公司领导力的各项益处。同时，他们围绕创建领导力品牌的6个关键步骤搭建了《领导力品牌:培养以客户为中心的领导者以驱动绩效和建立持久价值》的构架，对如下核心问题展开专门讨论：
　　◆建立对领导力品牌的论证
　　◆依照品牌、平估领导者
　　◆测度领导力品牌投资
　　◆在关键投资者中间建立领导力品牌知名度

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　　把利益相关者请进来
　　去和你的利益相关者接触，尤其是那些会影响其他利益相关者的利益相关者，积极寻求与他们对你公司的领导力品牌的看法相关的信息。这其中也包括那些写文章介绍你的公司和你的领导者的媒体记者和分析师们。信息应该系统地收集和分析，以便找到你的领导者和领导力被感知的模式。只有当你了解人们在想些什么的时候，才能形成影响他们感知的方式。
　　向利益相关者询问他们对你公司的感受不仅可以建立一个数据源，还能够使你创建一个极其有价值的对话和交流的论坛。在第六章中，我们描述过无形因素审计——一个汇集了内部和外部利益相关者反馈的过程，这些反馈主要针对领导力品牌等无形因素问题。这类信息对于创建一个可用来测度领导力投资影响的基准线极其有用。与利益相关者进行的这些沟通与360度反馈的过程有着非常相似的工作原理：360度反馈过程包括与反馈源见面时，向其提供讨论的主题；共同研讨调查所得的结果；并描绘将要采取的行动——从而形成一个互动。这比起仅仅在私下收集反馈却希望所采取的行动会取得希望的结果要有效得多。
　　第二章中所讲述的查克·普林斯和花旗集团的故事表明了与利益相关者之间关系的重要性。除了采取矫正问题——这些问题导致花旗集团被禁止从事进一步的并购活动——的行动（效力）之外，普林斯还发起了一连串与内部和外部利益相关者的会面以通报事态的进展（知名度）。他所做的其他事情还包括，为领导力教育撰写一些有关道德问题的案例。这一件工作起初被认为是有问题的，人们担心这些案例会被那些因为出了问题而被解雇的人在法庭上使用从而对公司不利。为普林斯加分的是，他否定了这些忧虑，并要求按照事实撰写案例，以便所有的领导者和员工都能够理解可能存在的失误。