校招大浪淘沙，错了么？ - 三茅自选课程

怎样做好校招？ （共7课时）

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主题描述

　　校招往往作为打开企业知名度和大量获取新生力量的重要渠道。然后就想当然的觉得学校越厉害越好，招到的人数越多越好。于是校招结束后，这样那样的问题才冒出来，让HR措手不及，上下不讨好。校招这件事，到底会在哪里出错？

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老师讲解

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校招大浪淘沙，错了么？

作者：黄红发流音桥

　　校招往往作为打开企业知名度和大量获取新生力量的重要渠道。然后就想当然的觉得学校越厉害越好，招到的人数越多越好。于是校招结束后，这样那样的问题才冒出来，让HR措手不及，上下不讨好。老规矩，分析案例，看看校招这件事，到底会在哪里出错。
　　案例描述：
　　去年年初，我入职现在的公司担任人事主管一职，直接对接总裁，负责人力资源部的统筹工作。珠宝公司，成立于13年，员工一百多人，业务处在扩张期，招聘需求较大。人力资源部总共四个人，两个招聘专员、一个人事专员；人力主要工作集中在招聘模块，培训、薪酬、绩效模块开展的较为简单。当时公司需求较大的岗位为电商、商品、展厅、珠宝设计等基础岗位，为了缓解招聘压力、在得到了用人部门支持的情况下，组织了几场校园招聘。
　　14年11月份校招正式开始，首先，让招聘专员联系清华、北大招生办，计划通过名校打开企业知名度。无奈无法联系上北大、清华，最后将招聘院校锁定到厦大、华南理工XX学院等学校。第二步，与学校预约参展时间。第三步，带上宣传册、易拉宝等资料进行参展，其中部分学校进行了室内宣讲。第四部，报道录用，经过一个星期的培训，安排到各部门实习。
　　对于此次校招，我本人是非常满意的，共招到四五十个人。最近在公司经营会议上，总裁和各部门却否定了校招工作。我真不知道校招工作哪里没做好，为什么被否定？虽然截止6月底，只留下五六个实习生，但个人认为正常，校招本来就是大浪淘沙。所以我想请教牛人，我到底哪儿错啦，为什么错啦？
　　从案例看，这位HR同行朋友还是非常自信的，自信是好事，如果不能了解自信背后的支撑原理并合理的控制就会自负。一旦自负则无法充分发挥出自己应有水平，而让工作效果打折得不到重视。
　　关于校招的人才培养是一个系统工程，如果想让校招工作有效果从前期到后端的工作量是非常大之，并不是简单的几句话。下面仅以这位行同的问题"到底哪儿错啦，为什么错啦？"作出简要分析，权当抛砖引玉：
　　错之一、北大、清华、复旦就这么几所一流大学，很多"爱面子"的老板与HR都喜欢动不动去这些顶尖的高校招聘，想法基本上是"通过名校打开企业知名度"。孰不知，如你企业不是世界500强或大型央企等知名企业，这只怕是黄粱美梦罢了。不仅是学校较难联系上，就算您去宣讲了，又能吸引以到多少人才？哪怕你是高薪招聘来了人才，能留下来吗？如果高薪招聘来了能留下，对企业对人才都是负作用。
　　对等，是永恒的，不对等的合作只是一头热罢了。不过，还得真的需要恭喜下这位HR同行，非常幸运地没有联系上"清华、北大"，如果真联系上了可能对他会是一个较大的打击而失去自我的信心。
　　错之二、"14年11月份校招正式开始……对于此次校招，我本人是非常满意的，共招到四五十个人……截止6月底，只留下五六个实习生，但个人认为正常，校招本来就是大浪淘沙。"校招是大浪淘沙不错，那是指校园的过程中，如果学生到企业来不能稳定下来，对企业的伤害是什么样的：直接成本、机会成本、管理层对其培养时间成本……校招，如果从学生入职到满一周年时的存活率低于60%，用人部门就会认为是在浪费他们的时间。如果用人部门一但有这种想，他们对新人的培养烦心就会大大地下降，责任当然也都会推动人力资源部门，从而影响到老板的不满意。
　　可是这位HR同行认为如此高的淘汰率是极正常的这本就是一个大问题，各位先不说用人部门满意不满意，招到这些人想必你也付出了不少？半年不到，留下来人学生还不到10%，你不觉得自己的劳动成果没有意义吗？怎会认为是正常的呢？
　　这一错，在错在对机会成本的认知。因这一次的不成功，你想再在企业推行校园招聘基本上不可能了，各部门配合性的给了机会而你没有做好，失去了大好的表现机会。
　　错之三、内部培养体系没能建立，大学生培养的系统工程是需要各部门负责配合并培养人才的。如果各部门负责人没有意识到，或者是不知道应如何去系统对大学生进行培养，你就是招再多的人来也没有用。从案例中没有看到这位HR是如何与用人部门负责人沟通如何去培养大学生的，更没有看到具体的培养计划与流程、标准。
　　这样招来大学生之后，给他们的感觉是自身自灭，没有明确的培养计划与要求，任何有理想的大学生可能都无法在这样的环境的呆下去。特别是当下毕业走向社会的大学生，基本上都是理想主义者，如果让他们自生自灭的话，他们当然呆不下去。校园招聘项目，又怎能不以失败而告终呢？
　　（1）承认错误，根据问题改进工作
　　总裁和用人部门都否定该工作，那么基本上错误已经肯定有了，不管是多是少。有错必改，善莫大焉。所以，坦然承认错误，了解错在何处，并改之。
　　大概可能存在的问题，在我分析的第1部分已经大致罗列：如果是需求的问题，那么以后在招聘需求的确定上，就应该加强与用人部门的沟通；如果是招聘选拔环节的问题，那么应当在人才选拔的过程中，加入用人部门的审核环节，确保分配到用人部门的人选是他们所认可的；如果是后期培养和跟进上的问题，那么HR应当一方面继续加强新员工的职场引入，另一方面协同用人部门共同做好跟踪工作，及时发现问题、解决问题。
　　（2）离职员工信息收集与分析
　　从四五十到五六人，中间是否针对离职的学生做过跟踪面谈？相信离职的学生并非都是个人原因，多少会有对公司的意见，如：领导漠不关心、不知如何工作，老员工排挤等等。
　　作为HR来说，坦诚地与离职人员沟通交流，获得他们的认可并获取内心的意见，是一项非常重要的工作。只有细心收集问题，提出恰当、合理的改进意见，才能帮助企业提升管理，从而体现管理人员的价值。
　　（3）工作中对上级负责
　　对于总裁认可的问题上，作为下属，应当保持自己工作开展过程中对上司的透明。
　　所谓的透明，并非事无巨细汇报领导，而是首先在工作决策上要得到领导的首肯与授权，并且在推进过程中时刻让领导知道进度，即：我们在干什么、为什么要这么做以及做到什么程度了。
　　"事先认可、事中掌握、结果同意"，那么无论如何你做了工作，至少你的上级是绝对不会否定你的，因为你一直尊重领导的意见，你的工作代表的是他的意志。
　　总结
　　1、事出必有因，自己的看法不代表全部、不一定客观，更何况多人否定、人员流失的事实。
　　2、比起争辩、抱怨，不如改进修炼更为有效。了解原因，解决问题，确保下次不再犯同样的错误。
　　3、无论事前、事中、事后，都要确保与用人部门、与领导在观念上达成一致，否则就得不到应有的支持。
　　4、有些事情，看似简单，但要做好不容易，多换位思考、多瞻前顾后。
　　5、努力未必白费，将来需要再开展校园招聘工作的，好歹也是个熟手。

作者简介：

黄红发：高级人力资源管理师，企业管理专家，对企业战略思维和方法有系统、独到的见解。

流音桥：5滔滔东流水，凝音一曲萧，万籁随波去，道梵归一桥。

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