【各模块干货分享】年度新晋牛人专场

最近看了几期《我是演说家》，之前总是羡慕那些学富五车、出口成章、气宇轩昂的精英演讲者，觉得那样才是演讲，才是人生的赢家。可一个普通人彻底改变了我最初的认识。

这是一位即将退休的赵大姐，坚守在一列至今仍是全国最慢的火车上，全程184公里需要行驶5个半小时，每天往返12个小时，而她在这列火车上坚守了整整37年。赵大姐的讲述娓娓道来，从第一站进城赶集的大爷，到第二站出山看女儿的老母亲，每一站都有一个精彩的故事，而每一站又都是大姐工作经历的缩影。当主持人讲到，大姐最宝贵的精神在于坚守，但坚守却含有有一丝不满或隐忍，而大姐却热爱这份工作并快乐其中。所以我认为工作对于大姐除了坚守，更在于信心。

一列行驶了近半个世纪的绿皮火车，由带着农户进城赶集到将驴友带进大山，怎么定义事业？就是愿意选择并执着走下去；怎么定义成功？就是让更多人感受到你的心。赵大姐都做到了，进城赶集的大爷大妈亲切地喊她闺女，进山的驴友尊敬地称她大姐，多么朴实的语言却带来一生的奉献。

似乎大多数朋友会讲，这是那个时代的印记。现在这个时代与过去可不相同，我们可选择机会那么多，何必“单恋一支花”。可是我想说，我们现在还有退休与工友告别的仪式感吗？我们哪里还有公司（特别是中小企业）特别为老员工举行的答谢会，感谢他们多年来为企业默默做出的贡献？之前我所在的公司，财务经理离职，只有财务部和人力资源部的同事知道，而对于其他大部分同事，好像都不曾发觉她的离开。这就是我们现在这个时代，似乎缺少一点情感的社会。因为我们的忽视，缺失了更多人与人之间最善良与美好的情感。

而另外一个问题“从事这份职业，你有过后悔吗？”毫不避讳地讲，我曾后悔过。曾经一度我认为自己再也不会从事与HR相关的任何工作，再也不要周旋在各类人之间，只想踏踏实实地做些业务，每天只面对自己的内心。可是，兜兜转转还是回到原点。或许是因为我们从业时间的原因，早已跳不出自己给自己划的圈套；也或许是职业属性让我们不得不遵守她的规则，你的一举一动就会带出职业特点。总之，大学毕业后一心向往的工作依然是目前最满意的。

对于职业规划，认真学习理论的朋友都知道，个人职业发展规划中有职业锚的概念，其实就是个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合。而个人在整个职业发展过程中，都会遇到如下几个阶段：

第一阶段：多动手少动口。

往往我们怀着对社会的期待迈进第一家公司，所见所感与大学校园有些格格不入，所以我们开始指责、开始抱怨。但我们却不知道，在其他眼中理所应当了解的知识或感受，我们还未知。那么，才有了多动手少动口的劝慰。记得在文章中我们不止一次提过新员工入职华为后的万字书，被一向开明的任总指责的事件，就是这样。

第二阶段：多动脑少动口。

我们艰难地从第一阶段走入第二阶段，或许我们在自己的职位上已小有成就，或许冲出了重重的障碍，从众人中脱颖而出，亦或是成了部门的小领导。此时，更多的工作要求我们多思考而少指挥。可能朋友会问“好不容易当上了领导，总得当得像个官吧，不然谁知道”，我想说，其实谁都没在意。这就是自我价值定位的问题。我们总希望其他同事开始尊敬我们，或在工作中可以听从我们的指挥，可现实却来得更加残酷。所谓办公室政治，虽然我们不屑于此却时刻会被圈入其中，你想独善其身，抱歉！可能还不可以。所以，这时最好的办法就是多思考，总结工作的经验，用更快、更好的办法解决我们之前反复从事、习以为常的工作。想指挥，还是要自身过硬。

第三阶段：多动脑少动手。

终于我们摆脱了各类繁杂的日常事务，可以有时间静下来想想自己的事业。那么，此时将过去遇到的“坑”、跨过的“坎“以及我们特有的处理方式，清晰梳理成真正的工作经验，到工作的一线去，帮助更多的年轻人去少遇坑少过坎。但是此时只是少动手而非不动手，所谓老将攻关，除了经验还有亲自上阵。大家都知道我国著名的”天眼“工程，震惊中外，其总科学家总设计师南仁东老先生就是亲自带着科研团队进大山选址、立项、调研，在国家未做出正式批示前，自费进行科研。其实，这就是科学研究的最高境界，也或许只是一份简单的工作热情。就是这样，本应动动脑就可以老教授却变成了村民、科研人员、施工团队眼中的”老南“。

第四阶段：多动口少动手。

这个阶段，是真正总结自我的阶段并将经验传承的阶段。大多数老人离休后习惯性地经历一个“自我淘汰“的思维模式，觉得自己变得无用，成了家人社会的负担，一旦调解不好有可能生病或产生更大的健康隐患。这时多读书多看报，与家人与老伙计们多分享一下个人观点，无所谓立场只在于个人意识的总结。记得之前我也提过我们老板的母亲，一位90岁的老太太，每天会跟自己身边的人讲着各种各样的新闻事件，有的甚至连他们都不曾注意过。而著名作家、翻译家杨绛先生，在90岁后依旧每天坚持写作，因为丈夫与女儿的先后去世让她已不愿多开口，用他最习惯的方式总结着生活，让更多熟悉和喜爱她的读者看到了老人家的艰辛而乐观的处世态度。

由于个别人天赋异禀，年龄阶段会提前一到两个阶段，但作为普通人的我们，还是要遵守这样的发展路径，即在什么样的时间做什么样的事情，比如职业生涯早期，更多就是实践、多掌握专业技能，低下头踏实走好每一步，而不要过多羡慕他人的成就，我常说的一个观点：现在走稳每一步，三五年后有可能一个月的收入超过现在一年；但如果现在只知其然而不知其所以然，那么，三五年后留给你的就只有抱怨。

同时，再回到上面赵大姐的职业经历，或许我们无法做到一辈子只守着一份工作，但我们能做到的是在一个可行的道路上越走越宽、越走越远，这又提到了关于职业晋升通道的理论上，比如HR工作，从单一模块做到专家还是从HRBP到COE，提前要计划好自己的目标，路在能越走走顺。不然眼前的迷茫只是一时，更多的抱怨还在其后。

写在最后：

为什么此时会写这样的一篇文章，其实就是想写给年底了看着外面新机会心早已飞向远方的小伙伴，记得先打好基础，想清楚后再去谋求更好的发展，不要贪恋新东家多支付给你的几K工资，就盲目做决定，或许你今后付出的是比金钱还让你几倍在乎的弯路与不满。

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      胡歌的《猎场》虽然刚刚开播，但已经在网上引起热议。随着人力资源管理的发展，各模块都越来越精细化。从“老猎”招聘时的冷静、干练、理智、专业都让人发现，原来招聘竟是人力各模块中的“扫地僧”，一直被低估、从未被超越。招聘并非只是“冲锋向前”拓宽渠道搜寻候选人就够了，做好招聘更需要缜密的数据分析作为后盾。今天我们不谈招聘方法，只说招聘成本。

      招聘成本分为：总成本与单位成本。（理论性概念）

      企业hr每月进行招聘分析时，应该从以下6个方面的成本进行分析，才能更加全面、准确地对本月招聘工作进行总结，并结合其中优势、劣势在下月进行适当工作方向调整。

一、招募成本

      招募成本主要是为确定企业所需的人力资源的内外来源，发布企业对人力资源需求的信息，吸引所需的内外人力资源所发生的费用。（百度百科定义）企业为了能提高招聘效率，可以说是各种方法齐上阵。因此，招募成本看似简单，但包含的项目却不少。

      比如：某公司派出1名招聘经理出差去参加河北某高校为期1天的校园招聘会，此次动车往返共3天，需住宿酒店2晚。招聘经理月薪2万元，他此次招募成本为多少？

      招募成本包括：1、招聘经理工资费用：20000/21.75*3天=2758.62元；

                           2、招聘经理福利费用：社保、公积金及其它福利约600元；

                           3、此次动车往返车费：400元；

                           4、招聘经理差旅补助：900元；

                           5、易拉宝、印刷品费：1000元；

                           6、住宿酒店2晚费用：1000元；

                           7、设备使用租赁费：200元。

      此次为期一天的招募成本为：6858.62元。

      刚刚只是简单举了个例子，其实招募成本并非只包含以上项目。

二、选拔成本

      选拔成本是指招聘者对应聘人员进行鉴别选择，以便作出录用决定时所支付的费用。（百度百科定义）选拔说白了就是通过面试、测评等手段来评估候选人，从而优中选优，录取最合适的人。因此，这是一个耗时耗力的过程，其中会涉及hr部门、用人部门，甚至企业高管。

      在选拔过程中前2个重要成本很容易被忽视。

1、时间成本

参与面试的企业人员职位不同，工资不同，但选拔的时间成本是需要全部累加计算的，因此往往这部分涉及到的面试官职位越高、薪水越高，成本也就越高。

时间费用=（每人前期准备时间+每人面试时间）*选拔者工资率*候选人数

2、面试评审费

如果企业对于招聘面试环节比较重视，需要引入测评等环节，则此部分费用会直接增加。

测试评审费=测试所需时间*（人力资源部人员工资率+各部门代表等工资率）*次数

3、选拔资料费

候选人填写的试卷、资料表等费用都归入此类费用，还包括将资料整理、分类等相关费用。

选拔资料费=（每份申请资料印发费+每人资料汇总费）*候选人数

4、考试费用

如果招聘中有笔试环节，所有印刷试卷费用、阅卷费用等都归入此类。

考试费用=（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）*参加笔试的人数*考试次数

三、录用成本

      录用成本是指经过招募选拔后，把合适的人员录用到组织中所发生的费用。（百度百科定义）

      有了合适的人选，hr自然要通知候选人并且及时发放offer，offer发放和回收虽然很简单，产生的费用很少，但也属于此类成本中的“入职手续费”。如果候选人是通过猎头等手段“挖”来的，很可能会产生提供住房、机票等费用。就像《欢乐颂》里面老谭为了让安迪加入，也是用尽心思，提供房、车、机票等等；《杜拉拉升职记》中的高管还有企业提供的司机、保姆，更是福利无限好。

录用成本=入职手续费+调动补偿费+安家费+旅途补助费

四、安置成本

      安置成本是为安置已录取职工到具体工作岗位上时所发生的费用。（百度百科定义）

      员工入职前，行政部门就会准备好新员工的电脑、办公用品、手机、房、车、保姆、司机等等。这些都属于安置成本。

安置成本=各种安置行政管理费+必要的设备安装费+安置人员时间损失成本

五、离职成本

      有些老板不认为员工离职是一种成本，只要员工提出辞职就赶紧让走，很怕员工无心干活白拿工资。其实，离职成本不仅仅是走掉了一名员工而已。

      比如：某企业销售小红因为知道了其他销售员工的工资标准高过自己而不开心，导致连续三个月业绩排名最末，被公司以“末位淘汰”解除劳动合同。小红气愤至极，提起了仲裁。

      小红离职的成本包含：

1、小红因为不开心导致的连续三个月工作效率低下而给公司带来的经济损失；

2、仲裁后企业因为违法解除劳动合同而支付给小红的赔偿金；

3、小红离职后，岗位空缺带来的损失；

4、领导要求其他销售分摊小红的工作，导致大家怨声载道影响团队工作结果的成本；

5、招聘顶替小红岗位人员的费用；

6、新员工入职后培训费用；

7、新员工在磨合期工作效率、质量等不如小红正常期水平的损失；

8、如果新员工离职，因为小红离职的成本就要从第3步开始重新循环一遍。

6⃣️重置成本

      重置成本是指企业重新取得与其所拥有的某项资产相同或与其功能相当的资产需要支付的现金或现金等价物。（百度百科定义）这个定义用在人员方面也是同样道理。

      员工招聘入职并非就万事大吉，我们要保证员工能够胜任岗位的要求。但很多时候，事与愿违，往往通过绩效考核等会反映出某些员工并不能达到完全胜任。这时候，企业往往会为员工提供提升技能的培训、轮岗等，这就产生了培训费用和工作效率低下的损失。如果员工经过培训、调岗仍然不能胜任，企业就要重启新一轮的招聘，那么招聘成本就会全部重来一遍甚至几遍，直至有合适的人员入职。

       比如：某员工不能够胜任岗位要求。

       他带来的重置成本包括：

       1、他在不能胜任的岗位上因为工作效率、质量等差距给企业带来的损失；

       2、企业为了让他能够胜任而进行的培训费用；

       3、企业给他新调整岗位后他适应过程中与其它员工工作结果差距的损失；

       4、企业搜集他无法胜任工作证据的时间、经济等损失；

       5、企业与他沟通解除劳动合同等的成本；

       6、企业支付他经济补偿金、代通知金等费用；

       7、企业重新启动岗位招聘产生的一切费用。

      今天说了这么多，都是招聘成本相关的费用。但控制成本并非人力资源各模块孤军作战就可以，而应该将各模块联动起来根据实际情况控制、优化各项费用。比如：重视企业文化的建立，加强企业凝聚力减少优秀、骨干员工离职率；建立员工晋升、培养计划、为员工设计职业规划；通过薪酬、绩效方案激励员工；企业人性化管理，完善各项规章制度等等。

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我是在分公司总办公室把叶子的离职申请拦住的，这个冒失鬼，都没有和我说一声，就敢直接把辞呈捅到总经理那。

打内线给叶子，让她到我办公室，问她怎么回事？流程都不明白了是吗？辞职报告不应该交给我吗？叶子低着头，小声嘀咕，笑笑姐，我知道递到你这里，我就走不了了。我哭笑不得，问她。

真的想走？她说周末李丽来了一趟，和她说了以前和现在，声音小了下去，搓着衣角，像做错事的孩子。

李丽是公司之前的会计，和叶子现在一样的职位，离职是因为要求待遇，我没批，其实她要的待遇也不高，就是现在叶子的待遇，我不批，是因为她的态度。

去年，新项目，临近年节，事多且杂，一个萝卜几个坑，会计要兼着收费，客服要兼着环境，人资要兼着采购，工程要兼着秩序，各种忙，事实上，熬过那一段时间的人，现在基本上都有调薪，一起患过难的战友，总是要比其他人多走心些。

关于李丽的现在，我是知晓一二的，前几天社保专员告诉我补缴上半年的医保，联系过她，八卦的社保专员还自行了解了一些李丽的现状，告诉我时言语中略有些鄙夷，我没说话。社保专员是目睹过我和李丽的对话的，彼时，其趾高气昂的样子，犹在眼前，她最后一句说，要不然我就考虑离职了，我一言未发，拿了离职单给她，看她一脸惊讶一脸疑惑和满腔憋回去的不甘。

然后叶子出现，同样的岗位，同样的工作量，叶子不聪明，或许有点儿笨，但她不断学习、认真努力的样子，很好。

李丽是有些不甘的，交接的时候便放言叶子，你也干不了多久。此时再见，想必第一句话便是：你还在这儿啊！

叶子说笑笑姐，李丽见我第一句话就说：你还在这儿啊，感觉我特别没出息。

那我也一直在这，你感觉我没出息吗？

不是这个意思，叶子摆着手解释，你和我不一样，你是领导。

叶子，我教你个方法自己分析下，列出来你离开或者留下的理由，再列出你离开的风险或者留下的收益，自己对比下，就知道该不该走了。

叶子悄悄的收回了离职申请，总经理也没有再提过这件事情。

其实我是知道李丽来公司的，她发信息给我的助理，问是否有岗位空缺，助理告诉她明年六月份会有新项目，只是助理没有告诉她，我说过，在关键时刻掉链子的员工一般不再录用。而她等不及使出的伎俩，让她与这个企业再无交集。

我是不反对职场斗争的，但这种挑拨，也太low了，与其想方设法回到离开时并不愉快的原单位，不如洗心革面，找一个陌生的企业重新开始。

有些话少说，比如离婚、比如离职，说得多了，自己不信，别人信了；有些事儿多做，比如学习、比如写卡，当万事俱备，你曾经的努力就会化作东风。

我是寒子，好久不见。

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人力资源预算是年度人力资源管理工作的财务基础和投入评估。每年12月份之前，人力资源部要将下一年度的人力资源预算编制完成。人力资源预算又是财务预算的一个构成，但落地往往由人力资源部来完成。

人力资源预算是什么？一句话，是生产经营所需要的所有人力资源投入的总额。一般包含职工薪酬、五险一金等政策性资金及人力资源活动所需投入的其他费用。

一、人力资源预算编制的影响因素

一般来讲，人力资源预算受国家经济指标、政府工资指导线、技术革新、企业战略、经营规划、经营模式、企业人员总量和净流量、人力成本的构成等因素影响。

国家经济指标一般看两项，一是GDP，看国民生产总额的增长幅度，经济发展趋势；二是CPI，即国民消费价格增长指数，看生活成本的增长幅度。GDP一般来讲是信心指标，是国家经济整体增长的趋势。就我国GDP增长趋势来看，随着国民经济整体基数的扩大，及国家对环境治理力度的加强，未来数年认可按照7%左右预见。CPI是一个直接的因素，消费价格提升，带来生活成本的提升，如果收入保持不变，就相当于收入是递减的。比如说2006年CPI平均为2%左右，如果收入不增长，就相当于工资下降了2%，具体到个人，收入降低的感知则更强。

政府工资指标线，由各地发布的最低工资标准增长建议及各行业岗位的薪酬指导水平。最低工资标准是不打任何折扣，企业必须执行的。例如，在过去的五年内，各省市最低工资水平增长幅度在15%左右。影响最直接的是普工，在基本工资标准和加班费基数上都能带来直接的增长。普工薪资的提升，也间接推动了管理人员工资的增长，薪酬是一盘棋，牵一发而动全身。

技术革新对人力资源需求影响往往是巨大的。比如更换了新设备或新的生产线，自动化程度大大提升，就会大大减少用工量，然后会增加一些新的工种。这些影响一旦出现，会直接影响人力资源预算。

企业战略对人力资源预算的影响主要表现在自身的规划决定了企业的后续投入力度。企业采取了增长战略，投资增加，业务增长，对人力资源需求也会增长，进而导致人力资源预算的增长。企业采取收缩战略，市场和业务缩减，企业投资减少，内部整顿，精简机构和人员，则会带来人力资源投入的减少。采取何种或哪几种经营模式，及每种经营模式的规模构成，也影响人力资源需求的数量。如自营模式，自有员工为主，使用的直接人力较多；而承包经营或其他合作模式，总公司只负责管理，经营和成本下放到承包人手中，对人力资源的配备就少了很多。

除了战略之外，具体的经营规划对投入的影响更直接。经营指标主要有产值、新签合同额、利润等。制定不同的经营目标，人力预算的投入幅度也不一样。1个亿的产值和5个亿的产值，分解到对人力资源的需求，是两个完全不同的等级，因此对应的人力资源预算也是有巨大的差别。经营预期决定了次年员工是否调薪及调薪的具体幅度大小。

人员净流量预测，是在企业正常经营的前提下，在现有人力资源总量为盘底，对未来人力资源流量的预测。人员净流量=人员增长数量（社会招聘、校园招聘、其他产业流入等）-人员流失数量（离职、淘汰、退休等）。净流量可是正数，也可以是负数，正数则代表预算的增长，负数则适当调减预算。

人力资源成本的构成，是预算精细化制作的影响因素。一般来说，企业人力资源成本构成包括：职工薪酬、福利性投入、五险一金等政策性成本、离职经济补偿金、劳务派遣费（劳务工资和管理费，如涉及）、各项激励投入（专项奖励、股权激励等，如涉及）、招聘投入费用、培训预算、项目咨询费用、薪酬调查费用、人资信息化系统费用、其他人力资源活动费用（由人资部牵头的活动，年会等费用）。

说了这么人力资源预算编制的影响因素，要想考虑全面，着实不易。看起来这件工作并不容易，从哪里下手，如何来做人力资源预算呢？不急，我们先来看看两种编制预算的思路和技巧。

1、渐增预算法：利用当前结算，在预估的基础上向上或向下调整每个项目，来制定出新的预算。操作上的理解就是用今年的实际发生项目和数额为基础，根据未来趋势变化，对具体的项目进行调整或调减，形成下一年度新的预算。

2、零基预算法：每个项目在纳入预算前，必须先经过论证确定。先摸查一下预算可能涉及的项目，确定一个大的范围，然后再对涉及的项目进行分类和确定，形成预算构成的模版。然后通过回顾、对比和预测分析来编制新的预算。

3、预算编制模型构想：预算=a×CPI + b×业务增长 + c×技术因素 + d×人员净流量 + e×人力成本项目构成 + X

二、在对概念、影响因素和基本方法熟悉的基础上，下面我们继续来看编制人力资源预算的重难点。

（一）组织建立

建立组织就是建立团队和职责，人力资源预算编制团队是个临时和虚拟组织，但在实施过程中具体的职能职责是真真实实的。

企业高管或人力资源一把手担任编制小组的负责人，体现该项工作的高度和重要性。另外，有影响力的人担任负责人有利于实施工作的执行力和编制责任单位提高配合度。

具体分工上，搭建好网络，人力资源部负责预算编制的发起，时间计划的制定，预算模版和编制方法的制定，编制工作辅导和跟踪，信息收集与汇总等。如果是独立公司，各部门负责人负责提供预算所需的内部数据。如果是集团公司，下属公司的总经理和人资负责人都是所属公司预算编制的直接责任人。另外在预算内容的会审环节，财务、审计等部门应作为主要成员参与进来。最终预算的审批权则在集团或公司第一负责人。

（二）预算编制的时间节点

一般来讲，预算编制过程即是对本年度工作的一次总结，也是对来年计划的展望。所以很多公司在11月份就开始启动，然后在12月中旬左右定稿。在这一个半月内，要制定工作计划，做好内部分工，设计预算模版和工具，各单位分析填报数据，数据收集汇总，数据校对（不止一轮）、审计审核、审批定稿。按照这个工作量，时间相对紧张，所以一定要做好计划分工和跟踪，给重点环节留足时间（预算数据的填报与校对）。

（三）人力资源预算的主要项目

前面我们提到了预算编制的影响因素，预算项目构成是其中一项。从大类来分，主要包括薪酬、福利与保险、人力资源工作投入费用和其他费用。

（四）主要自变量对预算影响对应分析。

1.根据业务增长定编——人员需求计划

业务增长意味着产值的增长，需要考量当前产能是否能够满足，除了增加固定资产投入之外，就是对人员需求的增长。人员需求的直接增长体现在生产人力，其次是业务增长和人员增加带来的间接管理人员的增加。因此需要进行整体编制的调整。比如业务增长10%，直接人力需要增加300人，间接管理人员需要增加20人，分布在生产、研发等不同部门。

2.根据技术变革定编——减员计划

技术变革从信息化、工艺和设备等方面对生产组织方式进行了改进。技术变革的结果是工效的提升，人力的减少。比如，原先一台设备每班需要3名员工操作，新设备每班只需要1名员工。一条生产线，原先有5道工序，改进后只有3道工序，或者有的工序采用了自动化代替了人力。变革的结果一方面是传动工位用工需求的减少，另一方面还要考虑自动化维修等岗位需求的增加。最终的用工量需要考虑到这两个方面进行重新定岗定编定员。

3.根据CPI、政府工资指导线、经营预期 ——年度调薪幅度

从国民消费价格增长、工资政策和盈利水平等角度来制定来年调薪幅度。近年来，CPI每年涨幅在2%左右，因此居民的生活消费成本是持续增加的，甚至不同地区的CPI水平也不一样，城市居民感受更加明显。生活成本的增加决定了居民收入同步提升是必然趋势。可以建立一个CPI增长趋势图与调薪幅度趋势进行对比，作为下一年度的调薪幅度预测。政府工资指导则是一种直接的干预，对各地最低工资水平的强制增长，对各行业和岗位工资给予一个基准线。如十二五期间，政府提出的年均最低工资标准增长不得低于15%，对基层员工的收入是直接的提升。记得当时在制造业做HR的时候，每年6月份都要提前做好调薪准备，等政府最低工资标准调整红头文件一发布，就立即行动起来。对于很多基本工资水平明显高于政府指导线的公司可能不必受到红线影响。但反过来看，原先薪酬水平较低的公司在逐步提升薪资水平，差距越来越小，原先的高薪酬水平也渐渐失去了竞争力。不管从哪个角度来说，政府指导线最终都导致了企业年度调薪的发生。

经营现状和预期则来的更加实际，企业的盈利状况和未来盈利预期决定了企业有没有调薪的来源。从投资人角度来看，是要保证个人收益的基本上，将增长的超额收益部分拿出来与员工共享。所以企业的利益增长率可以作为调薪幅度的一个参考。

4.人员净流量——人员增减量决定预算增减额

人员净流量包含两个方面，一是从企业流出人数，二是流入企业的人数。这里人员流出是指向外流动，不包括内部转岗晋升等流动，主要类型包括：离职、辞退淘汰、退休、调出公司等；流入的主要类型有社会招聘、校园招聘（由人员编制和需求计划来确定）。通过对人力资源需求进行预测，得到人员净流量。再将净流量分配到所属单位和岗位，根据个体人工成本计算出预算增减额。

5.预算项目构成——预算精细化和落地

预算数据收集是从下到上的一个过程，统计具体发生在业务单位和岗位的成本，根据预算构成的项目进行逐项核算，最后再将各层级预算额汇总起来，结合公共支出，就形成了公司人力资源总预算。比如一个员工的成本主要构成包括固定薪酬、绩效工资、津补贴和其他奖金等，要知道增加一个员工的预算，就必须从这些构成项目去逐项累加计算；一个普通员工和一个经理级员工的工资差异很大，所以人员需求要具体到什么层级的员工，才好去做准确的预算。有的公司福利很好，在员工交通补贴上投入很大，所以不能漏过每个主要构成项目。具体列支所涉及的每个项目及其子项目，然后根据项目单位成本和人员数量来从下到上的完成预算的统计。

（五）模版制作与编制分工

设计人力资源预算表模版，是一项至关重要的工作，模版作为工作开展的工具，也是重要载体。设计是否合理，实用，直接导致工作的过程效率和最终效果。一份预算表模版，要包含预算范围的所有构成项目和子项目。要细化到各层级组织的结构，分解到1-12月份。其次，还要设计具体的运算公式，方便统计结果。

在预算表设计好之后，就是如何做好分工了。不是所有项目都是要其他部门配合完成的，可以分为两类工作，一是人力资源部统一和直接填报的，一是需要其他部门和单位支持填报的数据。比如人员需求计划部分应该由各单位提出，五险一金等统一由人资部填报。在对应项目进行填报前，务必要根据项目项目因素，企业盈利、人员增减等来进行客观预测，又能够提供具体的依据。

（六）审核与校对

预算不是简单的填数字，有的经营负责人“油腻了”，直接不过问预算，让财务根据去年的情况直接填上报给集团公司。或者是简单的增加成本，适当降低经营效益指标。至于分解到月份和细节的预算项目，更是随意的化整为零，凑数字。所以在预算草案完成后，还要花一定的时间精力做审核与校对，保证预算的客观性和精确性。

预算编制草案完成后需要进行必要的审核，以发现可能存在的问题。草案的修订要与数据提报部门进行反复沟通，通常要进行2-3轮。人力资源预算如何审核，可以从预算费用的合理性与可控性入手。

预算的合理性重点思考以下方面：该项开支的依据是什么，是否是必要的；如果该项开支被取消，业务将受到多大程度的影响；是否还有其他影响此项开支的因素，如缩减规模、合并、意外增长、中期开支增加等。同时，可将该项开支与该部门或单位过去的开支情况进行比较，核查大幅增加或减少的开支项目并且找出原因；复查员工个体开支，看看其变化是否有理有据等。如果对某些项目的开支发生疑问，可以查阅预算编制的相关文件，甚至可以收集行业标准等外部数据与本企业的预测进行对比。

预算的可控性考虑：此项开支是固定(指该项开支这一年内不会改变)，还是可变的(如取决于员工人数变化)；如果是可变开支，它是否会随某些确定因素(例如，员工不能超过预先批准的最大人数)而波动，或者随业务需要会出现变化，即在业务量临时性增长期间使用临时员工；管理者是否控制开支或开支受外部组织影响，如以小时数计酬的外包费用等。

本文从人力资源预算的影响因素，编制方法和编制的重难点等角度进行层层分析，由渐入深的介绍了如何做年度人力资源预算。要想做好预算，先弄清影响因素是什么，抓住主要因素，构建思考模型，这样就建立了预算框架。然后就是选择预算编制的方法，根据公司的预算工作基础确定。最后就是预算模版的设计、编制的组织与分工、检查与评审。时光如梭，2017年倒计时了， 各公司是否启动来年的预算了，希望此文能够带来思路和借鉴。

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你好，90后！

文/杨长清

作为国家六大战略型新兴产业之一的HK公司，是深圳创业板上市公司的新兵蛋子，同时也是一家员工年龄整体偏年轻的企业。公司90后员工占到员工人数的一半以上，平均年龄28岁，90后主要集中在影视动画部门、策划设计部门，这二个部门也恰是公司里面最为活力、最有朝气的部门。

现在公司的90后已经慢慢成长为员工队伍的中坚力量，成为不可忽视的一部分，他们是公司创新力、创造力的主力军，他们有着天马行空的创意和创造，但随之也会带来难以管理、以自我为中心的特点。在一些管理者们看来，90后的员工不好管，他们没有敬业的意识，没有对企业忠诚的概念！真相也许并不是这样。

90后是互联网的原住民，他们为网而生，从小就获得了来自全球的、多元化的讯息，他们思想开放、行为无拘。作为管理者，其实并不宜以年代为标签来划分企业的员工群体。我们也无须用格式化与标签化来定义我们的90后们。个人认为，他们的行为与表象恰恰是这个时代的特点与精神要义，更确切地说，他们本身就是一种潮流、一种趋势，来得正好、来得恰当。

作为管理者，了解他们、用好他们才是企业人才管理的正道。对于90后表现出来的这个时代青年所独有的个性，作为管理者也应懂得、正视、适应、宽容和理解。

自省：你真的了解90后吗？

对于企业的90后，你要用好他们，就得先了解他们。

1、没有明显的上下级区别和地位尊卑的感受。

最为典型的就是，没有太多的我们所熟知的规矩。比如，他们就较少像其它70、80后们习惯地叫我杨总、或是领导，而是叫我老杨，有的就直接叫名字，有的就干脆名字也懒得叫，就哎一声，更奇葩的居然连招呼也不打，透明人似的。还有，他们进我房间时，一般也不敲门。

多囧！有木有？但你得适应。

所以，我们的管理者有时就对90后员工说，我们职位有差别只是因为负责的事情不同，范围不同，你们负责做好你们份内的事就行，我负责协调你们做好份内的事和传达上面的要求就好。

2、轻工作，重感受。

有位入职没多久的90后员工直截了当地对我们人事经理说“这里一个月的工资比我老妈给的零用钱还少，又不好玩，我不干了!”——就此辞职！

对于这些年轻人来说，公司氛围的有爱、贴心是非常重要的，休息时间可以说说喜欢的话题、领导们能放下架子开开玩笑，让他们觉得自己得到了理解，工作效率自然可以提高了。作为一家创意类公司，公司也刻意让工作的氛围轻松、环境舒适。

90后们早已过了他的父辈们所经历的高考独木桥、职业市场刚放开、缺工作机会的年代，赶上了好时代的他们，不要说养尊处优，至少也大多数为衣食无忧，物质世界大为丰富的他们有着可以啃老、可以创业、可以深造等多样的选择，作为工作，反而并非是其首选！

3、普遍认为，领导们都很low。

在90后的眼里，领导聊天时用的微笑表情太僵化，不动感，不应景；领导们在朋友圈里推销成功学书籍像是在说教；领导们不自然的“鼓励”、“赞”让人感觉尴尬、别扭……。在他们的眼里，领导往往听不进别人的建议和想法，总觉得自己说什么都是对的，这让主张平等独立自主思想碰撞的90后们尤其受不了。这些90后，希望自己的领导听得进意见、做得了决断，或者最好让他们也参与决策，领导们要在行业中本身就是一个佼佼者，如此才能让他踏实地跟着学习。

他们信大牛，不信权威。

4、最、最、最讨厌团建。

对于我们这一代70后及更前的那几代人，集体认同感是非常重要的，但是这种集体荣誉之类的感觉对当下刚进入职场的90后们来说已经很淡漠了。他们不喜欢被强制要求参加公司组织的各种团队建设活动，唱歌唱得有代沟、吃饭口味不一样、郊游想去的地方都不同，总之一句话——90后就认为，大家不能做做单纯的同事吗？

在90后这帮年轻人看来，这些活动限制了他们的个人时间，尤其是属于他们自己的周末时间。他们关注自由，工作是工作时间的事，休息的时间就完全该自己把握，除非加班了，否则为什么要被领导干涉工作外的生活？与其出去团建，不如好好看看书、刷刷题、备备考，最不济还能打扫房间、睡个觉。让人困扰的是，公司的团建活动还偏偏要选在周末。

5、普遍爱社交、重社交。

他们是一群热衷于在数字世界中社交活动的人，因此他们拥有超群的技术悟性。由于他们一刻不停地上网和联系，他们无疑是消息灵通的社会性生物。他们看重人际交往、喜欢团队合作、崇尚协作性任务。他们渴望从事具有挑战性的脑力活动（看看最火的成语大赛、最强大脑就知道了），在心底始终将目标和成就作为行动指南。微信、QQ、微博等已成为他们手机的标配。

需要特别说明的是，90后们虽然个性飞扬、不甘平庸，他们为自由而活，为自我而活。也是时代发展的必然，也是一种时代的与选择。每个都是不一样的烟火，并不是所有的90们都有上述共同的标签。

诀窍：用其所长，投其所好！

对于很多公司来说，90员工的管理是个令人头疼的问题，这些年轻人们天马行空、不受约束。传统的、单一的仅靠权威与权力的管理，对他们而言难以奏效。

个人认为，企业用好个性飞扬的90后的核心是：用其所长、投其所好。让他们先愉悦、先嗨起来，然后创造价值。

让90后嗨起来这一点上，我们可以学学Facebook。

Facebook就采取了不“管”反“放”的策略，关注他们的优势，扬长避短，忽略他们的劣势，弱化上下级的区分；Facebook甚至鼓励低级别员工质疑和批评经理，鼓励“以下犯上”。丹·福尔（Don Faul）在2008年从谷歌跳槽至Facebook在线运营团队担任负责人后不久，计划与员工在早上8点开会。结果，员工们对此公开抵制，这让福尔这位前海军陆战队特种部队指挥官十分恼火。好在渐渐地，福尔似乎也适应这种独特的文化与氛围。

90们到了Facebook，他们就成为了“香饽饽”。薪酬调研公司PayScale发布的研究报告显示，Facebook员工的中值年龄为28岁，与HK员工的平均年龄一样。Facebook人力资源副总裁罗莉·格勒尔（Lori Goler）表示：“公司的关注点在于确保所有员工能够在一个包容和具有挑战性的环境里工作，使得他们可以在人生任何一个阶段出色工作。对于能够创造一个适合所有人的企业文化，我们感到自豪。”

对于90后这个群体，管理者在管理上其实无须作出大的改变，更谈不上管理的变革，管理者只需要作出一点点、小小的改变，就够了。比如：

1、打造轻松的工作氛围。

我所在的HK公司是一家以文化题馆为主导业务的企业，创意与设计人员是其核心与灵魂，为了更好调动这些年轻人的积极性，公司特地在本身并不大的办公空间留出一片空地，用于摆放一些咖啡与饮料，以便这些年轻人休憩时可以方便取用。现代化的办公条件给员工赋予员工舒适的、人性化的工作环境。公司通过鲜花，绿色植物，咖啡茶水区和宽敞整洁舒适的办公空间营造宽松的工作氛围。

2、做一个有魅力的boss、或者Leader。

90后有两个心理特征比较明显——羡慕和嫉妒，有的人还加上了一个调侃的词：恨，羡慕、嫉妒、恨。纠结而真实。

现代社会典型的金字塔结构与严格的等级制度可以让每个人有向上走的欲望。但同时，90后又是比较崇尚扁平化管理，他们希望通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构，希望等级关系更加合理。

管理者以老板的身份管理90后，会让他们有更大的逆反心理，老板的个人魅力有时候也是一种良好的激励，此时需要营造一种CEO文化。

公司的文化就是CEO的文化，所以CEO喜欢什么样的风格，他就会把这种风格的人吸纳进来，把不符合的人开出去。在华为叫同一个战壕；在阿里，叫同一个味道。比如希望公司内有一种家文化的老板，会比较注重做些团建、公司活动或者内部学习，从这些方面去激励员工。

3、适度的竞争是最直接的激励。

适度的竞争是对员工，尤其是90后们最直接的激励。公司每两个月为一个周期，员工、总监和高级副总裁分别给员工打分，所有分数加权出的最后一名将被淘汰。末位淘汰制度可以让团队保持适度的竞争，逼着员工想尽一切办法快速进步，对公司有所贡献，有利于推动初创公司的发展。

4、尊重个体，一对一沟通。

HK建立了以企业内刊、企业微信、员工沟通会、董事长信箱为主导多达20种员工沟通的渠道与途径。

5、变雇佣为合伙。

HK的事业合伙人制让年轻人成就梦想。设立企业自主的众创空间，最大化激活个体，变部分优秀骨干为合伙人。

我们应当了解现在已步入职场的90员工多数是在极度关怀的环境中成长的。从出生到成长都没有生存之虞，衣食无忧，生活中方方面面都受到重视。因此，他们的关注点和从前的劳动者是不一样的，他们越过了生存、安全、社会归属和自尊的需求，直奔自我实现而来。

在不同的需求层次上，雇佣关系是有不同表现的，比如说职业的目的是生存和安全，那就不可避免要牺牲一些自由和自尊，员工和雇主必定处于一种不平等关系中；职业目的在生存之上还要满足被社会承认和自尊的需求，这个时候雇主仅给予物质报酬就不够了；如果职业的目的是获取自我现，那雇佣双方之间就是一种实质的合作关系，企业提供平台和机会，员工提供技术和能力。

HK历经三年，逐渐建立起了事业合伙人制的完整体系，一众90后成为事业部的合伙人，分享各事业团队的利益成果。

6、管理的去权威化。

与90后平等，亦师亦友。经常有人说，90们不懂事。最明显的有，遇到领导不叫，*总*经理，而是直呼其名，或者干脆连叫也省了。有的领导者往往会不舒服、不爽。实际上，作为领导，了解自己与新一代员工在思维上明显的差异，这里有更深层次的原因：互联网和高知识含量的经济摧垮了从前的管理模式。从前的家长式、军队式、带头冲锋的领导及管理方式已经不适应时代了，领导从前的权威自然也得不到新一代员工的认可了。

好的领导就得适应，顺应。反正，我好像是习惯了。

整体来说，有能力、有个性的人都不太好管理，每一代的人都是这样，70、80、90后莫不如此，区别只是在于90后们恰逢遇上了VUCA这个多变、不确定的大时代。

小结

如果你仅想着把90后当工具使，只要他们的活力、劳力、精力什么的，那你很难收获什么。反之，尊重他们、放飞他们、成就他们，企业最终也会自我成就。

你好，90后，时代欢迎你，HK欢迎你。

本文部分内容节选自作者杨长清畅销书《云管理：互联网时代的人才管理变革》

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【作者简介】

杨长清，现任湖南华凯文化创意股份有限公司VP，湖南省人民政府参事室特聘专家、国家高级人力资源师、中南大学硕士生导师、湖南财政经济学院客座教授，原远大科技集团首席信息官、麦肯锡项目组成员，专长于企业的人才管理、招聘管理、任职资格管理、企业绩效管理领域，著有畅销书《招聘、面试、录用及员工管理实操从新手到高手》、《云管理：互联网时代的人才管理变革》。

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Good Morning，Everyone！

今天，Summer要和大家分享的是——用一个番茄管理时间。

My God？！

番茄能管理时间？

为什么不用土豆？黄瓜？

嗯.......或者......茄子也行^-^

等等，我们跑题了......

其实，Summer想要分享的是一个很特别的时间管理方法“番茄时间管理方法”。

“忙，很忙，非常忙”似乎成为现代人的口头禅。

人际间的交流手段以及获取信息的手段不断丰富，人们的时间利用效率却变得越来越低。沉下心思专心做一件事情，对绝大多数人来说已经变成一件不可能的任务。

试想想：

你有多少次专心致志地专注于一件事情25分钟以上，而没有受到其他事情的打扰？

或者在工作过程中，不断想去打开朋友圈或网页欣赏照片或阅读信息？

其实面对大量工作，重点不在加班加点完成工作，而在于能否集中注意力，提高效率。

番茄工作法之所以受到关注，最关键的在于它拯救了时间管理中的一个重要因素——如何提升“专注力”，从而提升工作效率。

PS：针对于注意力分散的人群有极佳治疗效果。反之，专注力集中的人群治疗效果甚微。还请各位小主对症下药^-^

还有一个受到关注的重要原因是，番茄工作法实在是太太太简单了！

它负面信息少，因为简单到执行失败的人不好意思站出来说番茄工作法没有用。它们会怪自己：我居然连番茄工作法都执行不下来。

而执行成功的，自然会把荣耀归功于番茄工作法。

如果番茄工作法正中你的症状“注意力分散”，请和Summer一起了解下番茄工作发的由来和内容。

番茄工作发的由来：一个番茄引发的时间管理法

番茄工作法(Pomodoro Technique)是上世纪80年代意大利大学生Francesco Cirillo提出的一种时间管理方法。一开始，他使用厨房中的番茄形状闹钟(意大利语pomodoro意思就是“番茄”)开始定时，使自己在这段时间内集中精力开展一段工作，以达到高效的目的。

番茄工作法十分简单，把工作时间划分为多个番茄时间，一个番茄时间包含两个部分——25分钟的工作或学习时间和5分钟的休息时间。每完成4个番茄后集中休息30分钟，在番茄钟内，不要做任何与番茄钟无关的事情，直到番茄钟响起。

当然，大家可能会有疑问：

“如果你做了25分钟，事情做的刚进入状态，这时候休息5到10分钟再回来岂不是要重新找回状态，这样能提高效率吗”

很遗憾，对于大多数人来说，如果能够坚持一两个小时做一件事情，并一直保持高效的状态，那么也就不需要番茄工作法了。更多的情况下是，你能坚持25分钟不刷微博不上知乎不看手机短信只盯着一份报表做清理吗？

所以番茄工作法的意思，是让你每次坚持个25分钟，25分钟后就可以休息。然后每天也不要做太多番茄，能有四五个有效的番茄就好了。

就像健身，给自己定个小目标，跑10分钟就立刻休息，10分钟要坚持，往后几天再慢慢增加一样。

划重点：番茄工作法的重点是采用定时方式，让大家在仅有的25分钟内，排除周边一切杂念，专心致志去做某一件时间，培养自身的专注力和高效能力。

番茄工作法的操作方法：简单贵在坚持！

了解了番茄工作法，下一步就要审视我们自己了：

当你工作时不知不觉走神去干别的事了；

当工作中常被微信、邮件、电话等外部中断困扰；

当工作中常常由于时间不知不觉的流逝，工作却没有完成产生焦虑；

.......

如果你确定你有如上症状，番茄工作法可以让你减缓症状！

但是，一旦我们开启番茄工作法，都要在心里有一个承诺：一个番茄钟、一个活动、一个目标。而且要记住：

1. 一个番茄时间（25分钟）不可分割，不存在半个或一个半番茄时间。

2. 一个番茄时间内如果做与任务无关的事情，则该番茄时间作废。

如果你能做到，请一起走进番茄工作操作法吧！

番茄工作法，是采用了最为简单的PDCA管理模式，去做好定期工作计划 - 按照番茄钟有效执行 - 回顾我们的执行结果 - 对结果进行审视找出提升效率的方法。

以番茄时间管理法的软件操作举例：

1、每天开始的时候规划今天要完成的几项任务。

2、选择最重要最紧急的工作，放入代办事宜中。这是今天对自己的承诺，一定要完成。

3、启动你的番茄钟，时间是25分钟，开始完成，直到番茄钟响铃或提醒（25分钟到）。

4、停止工作，休息3~5分钟，活动、喝水等等。

5、开始下一个番茄钟，继续该任务。一直循环下去，直到完成该任务，并在列表里将该任务划掉。

6、每四个番茄钟后，休息30分钟（非强制性，根据自身情况而定）。

7、对当天实际完成番茄钟和中断的数据进行分析，指导适当调整以获得更高的效率。

在某个番茄钟的过程里，如果突然想起要做什么事情——

a.非得马上做不可的话，停止这个番茄钟并宣告它作废（哪怕还剩5分钟就结束了），去完成这件事情，之后再重新开始同一个番茄钟；

b.不是必须马上去做的话，在列表里该项任务后面标记一个逗号（表示打扰），并将这件事记在另一个列表里（比如叫“计划外事件”），然后接着完成这个番茄钟。

划重点：番茄工作法操作方法看似简单，贵在坚持，配以合理分析和改进，才能让工作效率有所提升。

理想很美好，现实很残酷！如何看待番茄钟中的现实因素影响？

关于番茄工作法，Mario Fusco这样说过：

不值一提，我认为番茄工作法有很多缺陷。如果我正处在番茄时段当中，这时有客户从大洋彼岸打来电话，我该如何说？难道让我说，等一会儿再打，我正处于番茄时段当中呢？不是吧。

如果有人过来和我说话，而我恰巧处于番茄时段当中，我个人的做法是暂时停下手头的工作与他交谈，因为如果不这样做我没法接受。我当前所做的事情还没有重要到能够拒绝和他人聊天的程度。

番茄工作法对我的帮助在于能够让我在一个时间段内集中于一件事情上。如果没有时间约束，我可能会在各种事情上不断变换思路，我想同时学习很多东西，但实际上却收效甚微。

因此，番茄工作法无法规避现实中出现的突发状况，但是培养我们专注力的一种方法，教会我们如何集中思路，管理好自己的时间。

划重点：现实中我们经常被各式各样的事情打断，有些无法控制，连番茄钟也无法避免。但我们总能抽出时间让自己集中精神，去专注自己重要的事情，就足够了。

番茄时间管理法介绍到这里，Summer的“三茅文章编写”最后25分钟的番茄钟也到点了。

其中，Summer排除了所有可能被打扰的因素，但还是不经意间摸了3次手机，喝了2次水，差点和别人聊了句闲话。

看来，短短的25分钟，想完全集中注意力，还真不是件容易的事情。干扰的事总在无意间出现。

番茄时间管理法说是一种工具，对Summer来讲更是一种新鲜的尝试。

一起来让自己更加专注，打造一个高效的自己吧！

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嗨！我是Summer，一个80后，喜欢自娱自乐、写作健身的HR。我愿意分享我的想法和经验，也接受你的建议和指导，一起加油吧^_^

别忘了点赞呦～

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       现代社会的竞争归根结底是人的竞争，对于企业来说，如何提升人的技能和能力至关重要；在企业中，从招聘、绩效、薪酬、员工关系等方面都离不开培训培训已经成为企业必不可少的一项工作，通过培训提升员工技能，通过培训统一观念、统一认识；但是培训需要投入多少呢？培训后的成果如何体现呢？这些一直困扰着企业，非常不情愿投入，令HR们培训难度加大。那么，今天呢，咱们来看下培训需要哪些成本以及培训后的效果评估，让数据说话，用事实证明，让培训的价值充分体现出来。

一、培训成本分析

培训成本一般分为直接成本和间接成本。

直接成本是指企业为员工培训直接付出的各项费用，包括场所使用费用、培训设备、教材、资料及相关物品费用、课程费用、讲师津贴和报酬支付费用、外部机构培训费用、外派培训交通、食宿费用、培训组织、管理人员薪酬支付费用等；

间接成本是指员工由于参加培训没有进行本职工作而企业仍然要付出的薪酬成本。

主要分类如下（图1）：

                                                            图1

我们可以把具体培训费用单列并以表格形式呈现出来（如图2）

                                                             图2

内部培训是指内部面授培训形式，外派培训是指外部公开课、拓展培训、外派考察形式。

一般企业在进行培训成本分析的时候，都会发现间接成本占总成本的比重较大，其实培训不在于投入多少而就在于培训后的收益。

二、那么接下来我们来看下培训成本分析

    1、培训是一种投资。但是，怎么计算培训投资价值，还得根据企业的具体情况来定。

 一般来说，培训带来的效益体现在以下五个方面。

1）．缩短工时，通过培训企业可以用更少的人力来完成工作，减少时间的浪费，提高工作效率。

2）．高效使用物料，提高员工工作计划能力和工作质量水平，减少存货等。

3）．高效使用设备，降低故障率，减少维修费用，减少的停机损失等。

4）．降低员工流失率，从而降低招聘成本、培训成本、职位空缺损失等。

5）．减少事故的发生，降低事故的损失和处理事故的费用。

6）．员工知识充实、技能提高、工作态度转变、行为模式优化。

2、培训作为经营管理过程中的一项重要投资，具体流程如下：

第一：收集各项培训费用的资料，如凭证、票据等，并整理汇总。

第二：将各项费用资料填入费用统计表中图2

第三：分析对比培训成本及各项费用组成的变化情况

第四：调查、分析变化的原因

第五：对比培训前后的工作状况，衡量培训收益，计算投入收益率

第六：根据分析情况、判断原因提出下一步培训的改善建议

3、对培训的评估可以从业绩评估、员工知识技能提升程度、员工工作态度或满意度提升三个方面来对培训收益进行整体评估。

业绩评估可以依据图3做分析评估，分析时注意考虑评估周期，同时对培训前各项指标的增长率和培训后的增长率做对比分析，得出培训在各项显性业绩上的收益。

员工知识、技能提升可依据培训前、后对员工知识、技能的考核以及对员工的绩效考核做对比分析得出培训收益。

员工工作态度或满意度提升可依据职业满意度调研和对员工的绩效考核等方式得出。

    一般来说，培训成本收益不容易计算，企业需要根据实际项目做具体分析。

    比如培训并不是影响销售业绩的唯一因素；技能也不是影响生产效率的唯一因素；领导力培训也不是领导能力体现的唯一因素。但是这些都会对工作能力的提高和改善带来一定作用，企业要根据培训对工作的改善度来衡量。

    培训的确是一种最有价值的投资，通过培训都获得了直接或者间接的效果，可以帮助企业在对培训进行有效的规划，同时分析总结培训的问题，不断提高培训的投资回报。

三、为了让大家清晰培训评估如何计算，实例说明。

一、背景介绍

（一）调查与问题发现

公司的主要产品业务是生产医疗产品，生产部一车间共有40名工人，5名组长；2名质检管理员和1名主管。经调查分析，该车间在生产过程中存在以下三大问题。

1．每天生产量的10%的产品因性能测试不符产品技术要求而报废。

2．生产现场环境管理不善，半成品堆放区域卫生条件差，影响半成品质量。

3．生产操作人员参与管理、监督人员发生争执，操作人员缺勤率高。

4.生产过程中原材料报废率高，达到20%。

（二）实施培训

为了消除以上问题，人力资源部在公司总经理的授权下，于**年**月**日至**年**月**日对生产部人员进行如下培训。

1． 与质量问题相关的工艺作业指导书培训。

2． 员工不良工作习惯有关的绩效管理知识与技能培训。

3．人际关系、沟通能力培训。

4．团队领导力培训。

二、培训成本计算

此次培训，公司采用外部机构培训的方式，培训课程由人力资源部会同外部机构联合开发，并聘请外部讲师。培训的成本分析计算如下表所示。

三、培训效益计算

经培训后产品质量明显改善，每日产量增加，废品率下降为6%，原材料报废率减少10%，生产环境卫生得到改善，工人缺勤率下降等。培训效益分析如下表所示。

四、培训成本收益分析

1．按照各培训成本项目合计此次培训项目的总成本为元。

2．培训收益可用以下公式计算。

T=（A-B）×R×Y-C，其中：T为“培训收益”；A为“培训前每个受训者一年产出的效益”；B为“培训后每个受训者一年产出的效益”；R为“参加培训的人数”；Y为“培训效益可持续的年限”；C代表“培训成本”。

3．培训投资收益率

培训投资收益率的计算公式：

套用此公式，计算出此次培训的培训投资收益率为***%。

五、总结与工作改进意见

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　　作为一名职场人，危机意识是必须的也是必要的，只有这样才能做到对环境对人心的深度体察。而这种觉悟恰恰是高情商的体现。只有体察到环境或人心的真实状况，职场人才能够做出正确的判断，而不是在取得成绩的沾沾自喜中错失改正的良机。中国地广人多，最不缺的就是人力资源，真正可以做到无可替代的有几人？！

　　以上是切身体会。希望借此平台分享给有缘人，引起共鸣或警示，以顺畅各自职场发展之路。

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　　秦国在中国西北部，土地贫瘠，民风彪悍，尚武好战；唐朝军队也是各族人民参杂；元兵本是游牧民族，以战为生。

　　秦国商鞅变法后，规定士兵退阵逃后，家族连坐，拼命杀敌，按人头领赏；汉朝严酷的训练和优秀的将领造就了这支军队强大的战斗力；唐朝战术水平提升，应用阵法；元朝改变激励机制，战利品按战斗杀敌情况分配。

　　对于中小企业在人力资源规划时，建议“看战略、随业务”，关注人才方向、成本战略、未来人力资源核心价值点。

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