绩效体系建设

   本周的学习关于绩效考核，在很多中小型企业中，似乎在尝试推行绩效考核之后都会因为种种阻力，使得绩效考核过早夭折，其实主要原因还是在于没有正确的了解绩效考核推行的过程。
星期一：绩效体系建设之一：如何选择绩效考核方式？

      绩效考核的方式多种多样，可以分为行为导向型的考评方法、结果导向型的考评方法、综合型的绩效考评方法。一般现在常用的是后面两种，比如目标管理法、成绩记录法、日清日结法、KPI、BSC、360度。我个人认为还是尤其在刚推行绩效考核的时候使用定量指标较多的考评方法最合适，这样客观性较强，而少用定性指标较多的考评方法，比如像360°这样定性指标太多，人为主观性较强，在绩效考核体系不够成熟的时候使用是完全不合时宜的。

星期二： 绩效体系建设之二：如何设定绩效考核目标？
      设定绩效考核目标的过程应该是自上而下，由公司总体目标逐步分解的过程，然后这些小目标如何分解到每个人身上还需要结合工作分析的原理，那么就知道什么样的任务该分解到什么岗位的员工上。设定绩效考核目标时把握几个原则：1.双方沟通原则，考评人和被考评人之间要沟通，并达成一致2.smart原则，目标必须是具体的，可实现的，可度量的，明确的、有时间限制的指标。

星期三：绩效体系建设之三：如何选择绩效考核工具？
     企业刚推行绩效考核时，应该使用mbo、kpi这些定量指标较多的考核工具，绩效成熟性企业可采用oec、bsc、360度这些综合型考评。

星期四：如何降低绩效考核推行的阻力？

     首先，必须得到高层领导的支持，这是关键，其次，要制定完善的绩效考核体系，再次，要对绩效考核进行全方面的宣传，比如贴公告栏，培训等等方式。最后要建立绩效考核沟通渠道与机制。
星期五：企业绩效体系建设问题的诊断与改善

     考核流于形式，考核目的“单纯”、考核过程不公平、这些都是因为推行绩效考核的时候绩效考核体系不够完善造成了，只有hr自己先对绩效考核有了深刻的认识和相关的专业知识，这是做好绩效考核的基础要求，绩效考核的作用不仅仅只是可以作为发放绩效工资的依据，还可以作为调薪，升职，评优等等的依据，考核目标的制定上多采用定量指标，那么客观性较强的情况下可以避免考核过程不公平，考核一定要争取高层领导的支持，那么考核就不会流于形式。总之，任何问题都有解决的办法，但是首先的重点是必须使推行绩效考核的人自己得专业化，对绩效考核有深刻的认识才行。

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绩效管理是公司进行业务管理和内部激励的关键工具之一。不同业务类型、不同管理文化，采取的绩效模式也千差万别。但总结起来，无论采取哪种考核方式，其核心都是通过提高员工个人绩效，从而达到提高组织绩效的目的。

本周通过对绩效考核方法、考核指标设定的原则、绩效考核的工具、考核中遇到的阻力等内容的分析，帮助自己对公司绩效组织与实施进一步进行了梳理。

周一关于绩效考核的方法。比较常用的几种比如：KPI、360、MBO、BSC等等。本公司，针对不同类别岗位采取不同的绩效考核方式。 1、高管类：目标管理法. A_考核方式：半年度+年度考核 B_考核内容：总部下达年度计划任务。主要内容包括：业绩（销售额）达成、利润达成、坏账损失率、经营品质管理、合法合规管理、员工成长管理等几个主要维度的指标。 2、销售类实行业绩指标考核； A_考核方式：月度考核+季度考核+半年度考核+年度考核 B_考核内容：前三个阶段性考核内容均为业绩指标，即业绩达成考核，按月（季度、半年度）考核，按月（季度、半年度）兑现奖金；年度绩效考核同职能类员工。 3、职能类kpi+cpi A_考核方式：月度考核+半年度绩效回顾+年度考核 B_考核内容：月度考核及年度考核依据岗位kpi和cpi指标考核，其中月度的绩效指标为年度指标的分解；半年度考核仅作工作回顾与面谈，纠偏的内容多一些。 

周二绩效考核指标的设定需要遵循基本的原则.：横向公平、纵向一致。也就是说，无论高阶岗位还是基层岗位，在设定绩效考核指标时，必须要保证横向即相同岗位职责人员的主要考核标准是公平的；纵向即上下级岗位人员指标是相关且经过上下级确认并达成一致的。 我司的绩效指标主要针对业绩指标进行设定，素质指标及能力指标为全国统一设定，即相同职等的素质和能力指标是一致的，在关键业绩指标设定时，使用最多的就是鱼骨图和九宫图。使用时可以参照使用。

周三关于绩效考核的工具.包括很多大类，常见的比如：一是MBO\KPI\CPI\BSC等绩效考核方法；二是相对应的绩效考核制度（考核方法及考核结果应用等）；三是执行绩效考核的相关表格及流程（包括绩效面谈等）等。

周四关于绩效考核中阻力排解的问题。绩效考核作为很多公司甚至所有公司都在使用的内部绩效管理的手段之一，毋庸置疑其意义和作用。各公司之间存在的只有形式和内容上的差别。执行中之所以变了味，很大的原因就是绩效考核的初衷出现了问题。考核的目的是奖勤罚懒，但很多公司只有“罚”没有“奖”，员工和部门都把绩效看成了自己的紧箍咒，一不小心就要被上级念一下。这样，员工对考核就变成了对立的形式，推行起来自然阻力就大。加之一些公司有考核、没标准；或者是有标准、没应用，由此来说自然就产生立阻力。 首先关于考核指标的设置。遵循“SMRT”原则。这是绩效考核的最根本内容之一； 其次关于考核过程的设计。之前大家也有讨论，我的感受就是，选择合适的考核方式。不同岗位适用于不同的绩效考核手段。比如销售类，就适合用数字说话，后台支持类则适合于360考核方式。 第三关于结果应用。绩效考核的结果应用于员工个人成长是最有效的激励方式。无论是阶段性的还是年度的，只有结果就要和员工的个人收入、职业发展有体现，就一定会达至激励的目的。 最后要说的就是，绩效考核的全过程必须在高层达成一致的情况下，由各部门主管亲自挂帅。人力资源部是组织与推动者，而不是各部门特别是具体岗位的考核者.

周五关于自我体系的完善。个人认为，短期的绩效激励明显，长期的绩效激励不足。主要体现在： 首先是销售类岗位的短期绩效激励明显，及时兑现奖罚，但后台支持类仅以半年度和年度为考核期限，绩效结果仅有每年一次的激励，导致员工积极性不足； 其次是后台类部分岗位业绩指标不满足SMRT原则，主要体现在指标不够具体方面，导致考核标准略有模糊。 2、优化和改善的建议—— 首先，制定出台销售类岗位的长期激励计划。现已出台包括季度的绩效激励政策、以阶段性业绩为考核标准的底薪浮动机制等； 其次，制定出台后台类岗位的即时激励计划。现已有包括人力资源部在内的一些部门进行月度考核，全年累加平均得分；客服类岗位申请季度为单位的阶段性激励方案，即以直线销售业绩为基础，关联直接后台岗位支持程度，进行部门内部的奖金包考核； 第三，继续指导和帮助部门完善岗位指标设置，力争达到标准清晰、考核明确，便于考核结果的直接应用。 在实施过程中有几点提示： 1、避免只罚不奖； 2、避免人力资源主导、部门被动接受； 3、阶段性进行岗位考核指标的修正，避免职位或职责调整与考核指标不匹配。

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                首先，祝大家周末愉快！

               本周围绕绩效考核体系建设的考核方式、目标、工具、阻力及本单位问题诊断及优化等5个方面展开了讨论，经过自己的思考、回顾和学习其他卡卡的经典分享，来到周末时，又有了一些其他思考，现小结如下：

1、周一（7月29日）的话题是“如何选择绩效考核方式”。绩效考核方式有许多，如：BSC、KPI、360度、MBO、关键事件、工作计划、强制比例分配、末位淘汰、凭感觉印象等，然而这些方式，与不同单位、不同行业、不同发展阶段、不同企业文化等都有莫大的关系，一句话：考核总比不考核好。

2、周二（7月30日）的话题是“如何设定绩效考核目标”。来到周末，我认为，较好的绩效目标设定我认为应当是：自上而下分解公司总体目标，与自下而上累计各部门各岗位目标，这样二者结合起来，找出差距，找到切合点，只有这样，才是遵从实事求是的态度，才可能让设定出来的绩效目标更切合公司实际，执行性才更强，才具体可达到、可实现性。那些上级领导“一言堂”或“下级绑架式”的目标都是对公司未来发展不负责任的做法。

3、周三（7月31日）的话题是“如何选择绩效考核工具”。这与周一的话题有点类似，只不是更具有西方色彩，所谓工具，就是运用西方理论来解决工作中问题的情况。在这方面，BSC、KPI、MBO是使用比较频繁的工具，这需要与公司各方面实际情况相结合，不能追求先进性、全面性，而忽略公司实际性、合适性，但不管哪种考核工具，一定要辅助设计一些针对员工态度、团队等方面的考核。

4、周四（8月1日）的话题是“如何降低绩效考核推行的阻力”。我认为，考核的阻力都来自于人为的阻力，公司一旦决定推行绩效考核，老板或最高层是支持的，只是在绩效考核理念、理解、方案、计分、结果等细节上在实施过程中，各部门有各自的倾向性需求或理解，这也无可厚非，可以通过耐心解释，找出历史业绩为依据，也可以消除无必要的一些阻力，但要绝对消除所有阻力，是不太可能的。所以，要正确认识考核的阻力，尤其是各级领导要尽力协助HR及各部门消除这些人为阻力。

5、 周五（8月2日）的话题是“企业绩效体系建设问题的诊断与改善”。即使是世界500强，在绩效管理方面的工作了不尽人意，也未必能让公司、员工、社会都满意，未必能促进公司的工作积极性和工作业绩。所以，我们要定期开展绩效管理的内部审核和管理评审机制，广纳各方意见和建议，并为之进言献计，通过大家的共同努力，任何困难都将不是困难。在面对这些问题和优化建议时，只需注意：问题不怕多、逐一来解决、就怕没建议、大家不关心、坚持再坚持、一定有收获。

6、提醒二点：估计从本周开始，会连续几周针对绩效管理开展讨论和打卡，我们都清楚，绩效管理是所有HR模块中难度最大的，原因无外乎牵涉的面最广、最敏感、最不容易让各方面满意，其“双刃剑”的作用威力无比。所以，在此提醒以下二点：

（1） 尊重循序渐进的规律。绩效管理的理念引入、管理办法制定、考核方案的谈判、考核的试点、绩效的沟通、结果的运用等是一个层层深入的过程，切不可贪大求全，反而会阻碍考核的推行。这也是不少急进型老板们最容易犯的错误。

（2） 重结果更需重过程。绩效考核越是高层员工，业绩的取得更需要较长的周期，有的要一年甚至更长时间才能体现出经过努力后取得的成绩，比如：一些比较复杂的项目就需要该项目进展到一定程度后才可能有收获。如果上级领导只看结果，而不在工程过程中给予及时关注并提供必要的支持、资源和协助，要取得满意的绩效结果也只能碰运气，而没有多大把握了。所以，注重短期各小项目的绩效沟通是十分必要的。

                绩效管理推行虽然难度较大，能够获得各方面尤其是公司领导认可虽然不容易，但由于是“领导工程”，HR部门也只能硬着头皮，有条件要上，没有条件创造条件也要上，对于HR部门而言，是一件有且只能做好的大事。

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    答：周六早上好！今天本想请假休息，但奈何有事放不下，顺便来打个“周六总结卡”，字数估计不会太多，希望不会太扫兴哈。本周重点围绕“绩效考核”展开了讨论，各位HR行家及前辈们各施其法，各展其才。偶也偷师学得一二，并结合自身情况总结如下三个部分（虽然打卡是分五天打的，但我认为绩效考核方式与工具大同小异、存在的阻力及问题也是相互关联的）：

一、如何选择绩效考核的方式及工具

选择的四层次三种考核办法（四层次为组织决策层、副总经理的高层、中层干部及基层）：

1、BSC——平衡计分卡。

2、KPI——关键性绩效指标考核。KPI指标设置通常分为四类： a、质量指标：合格率、准确性、直通率… b、数量指标：产量、销售额、利润… c、成本指标：单位产品的成本如电费、材料费等、投资回报率… d、时限指标：供货周期、库存周转天数、采购及时性、设备维修及时性、招聘及时性…

3、目标管理考核。

    另外的360度考核办法及强制分布法、行为锚定法、关键事件法也是各有特点，各有用途。

二、如何设定绩效考核的目标

根据部门的种类及特点分别采用不同的办法设置考核目标。绩效目标是围绕公司整体战略目标分解制定，层层落实与分解，诚然如周二打卡课题所说：有的公司按照年度目标来进行分解到部门，有的公司是部门自行设定，还有的公司是结合工作职责进行设定，也有的公司是结合阶段性的工作任务设定。我们是每个指标的方法各异的，并相互结合起来应用的。

1、生产车间及相关部门：按照年度目标来进行分解落实考核。      具体到我们设置的绩效考核指标，在年初就下定了公司总指标，然后由各条战线逐级分解落实，并报考核部门备案。

2、生产部门及其他行政后服务部门：主要是按照工作职责进行设定，除去部分可量化的指标外，主要还根据部门职责进行指标划分，并落实到被考核人。

3、外贸及销售部门、项目部门等：主要是结合阶段性的工作任务设定，根据项目工作计划及完成进度来考核

4、对于好多部门不能量化的考核指标设计：把每个部门之间的关系都认同为是供需方关系。每个部门都是另外一个部门的“上帝
”，再根据公司的实际工作流程和内部客户关系，把这些个不能分解与量化的绩效指标通过“客户满意度”评价来横向考核。

三、如何降低绩效考核的阻力及绩效考核存在问题的解析

在这里我就不再细谈绩效考核存在的阻力与问题，只跟大家分享一下对策：

1、在昨天打卡里的问题二：我们推行的KPI指标考核执行有偏差。推行KPI关键绩效指标考核确实是抓住了核心与重点，但是一些不容忽视的点老是抓不到，以至于总经理都怀疑我们绩效考核本身是否出现了问题，总经理批评“你们考核的结果怎么跟我心目中所想的是相反的？我认为好的干部或员工，考核得分最低，我认为不好的人，考核得分却是最高的，可谓是多做多错啊？你们好好缕一缕，是哪里出问题了？”大家对这个很感兴趣啊，就在这里简单议议哈：其实这个问题很简单，出现问题的根源是在于KPI指标考核太“单纯”，不够全面，为什么有些干部“在总经理心目中很好，有的很差？”，这个大部分都是因为“这些人的偶尔表现刺痛了总经理的神经”，譬如“一白遮百丑”，“很好”的形象就在总经理脑海里形成了。还有，我们有个车间主任，什么都好，生产车间的产量、质量、安全、成本等等指标完成的非常出色，所以绩效得分较高，可偏偏不争气的就是他在月中旬的时候聚众赌博了一次，被总经理给抓了个典型。(这里面应该可以发挥下“关键事件法”的作用了！）

2、在昨天打卡里的问题三：我们企业的中高层尤其是高层领导对绩效考核的认识有问题。XX部长，那个什么事宜在上周会议上已经提及过了，怎么到现在还没落实？你们有没有去进行考核？XX部长，那个谁谁谁喝酒又赌博的，你们处理了没有？XX部长，那个车间什么货物采购到现在还没回来，是什么回事？你们介入了没有？还有啊，那个车间质量出问题了，是否工艺执行有问题？你们去坚持没有？那个子公司的账目有问题，你们组织去审计下？...老天，敢情俺们部门是救火队员还是敌后武工队？是职能部门的分管副总还是城管队啊？啰嗦了这么多，其实我只想阐明我们的高层领导在绩效考核方面的认识是有偏差的，他们认为绩效考核就是绩效管理，考核能代替管理；他们认为“绩效考核”这个玩意儿就是根棍子，专门“打那些不听话的孩子”。

对策：这里面的原因主要是在于我们存在两个地方要完善：

第一、不仅绩效考核制度要完善，公司管理制度更需要完善，公司管理制度里需要完善的东西多了，部门职责要分清、部门管理流程、部门业务流程的理顺和简化。

第二、HR部门之所以成为“救火队员”，是因为救火队员拿了铁扇公主的芭蕉扇？不然，我们充其量也只是拿了把蒲叶扇（在总经理给予的压力与期望值下，我们目前也仅能自保而已），无非有的时候勉强也能干个赠人玫瑰、手留余香之事。那么为什么对我们提的要求会有这么多，无非是他们之间的矛盾实在是激化到没地方躲了，踢的皮球也差不多没那个气了，扯皮还能扯得更不要脸些么？这个时候最好的HR部门干活要干得像“刀切豆腐两面光”样的好。

说好的字数不多，但伴随着凤凰传奇的“奢香夫人”节奏，我写着写着就这么多了。

祝大家周末愉快！夏季注意保重身体、快乐到永远！

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       各位周末好！以为今天打不了卡的，没想到昨晚竟然能在家打开三茅主页，今天打完卡就要出门啦，周末要加班的孩子伤不起哦！

       前言，对于周五的总结分享话语可能过激，请各位拍砖的时候下手轻一点！

    周一，绩效体系建设之一：如何选择绩效考核方式？

     对于绩效考核方式的选择，我觉得以岗位性质或职级划分比较好些：按职级划分来说，高层管理选择MBO考核方式比较适宜，公司战略都由领导班子决定，而MBO考核是与公司战略紧密挂钩的，高层管理整体素质较高，因而选择MBO考核是比较合适的；中层管理选择360°考核，中层管理既要负责传达上级的战略意图又要指导下级工作；对于一般基层员工，个人觉得用KPI考核比较适宜，且考核周期不宜过长，一个月为考核周期比较适宜，KPI考核对员工工作具有指引功效；按照岗位性质来说，比如职能部门考核岗位关键指标，而业务部门则考察业务指标。

    周二，绩效体系建设之二：如何设定绩效考核目标？

     大家常用到的设定绩效考核目标应该是三级目标分解啦：一级公司层面、二级部门层面、三级员工层面。当然期间应该注意一些问题，如秉骏哥提到的目标分解尽量细化并适时做调整；如月也捕手提到的进行过程控制与阶段性目标设置。

    周三，绩效体系建设之三：如何选择绩效考核工具？

     其实，当初看到这个问题的时候，雪中也有疑问：考核方式与有何区别？因为考核方式的实现必定需要考核工具这个载体为依托，通过当天的学习，雪中不再纠结这个问题啦！

    常用的考核工具有：MBO、BSC、KPI、360°等，绩效考核工具的选择应根据考核对象的不同，结合各类考核工具的特性来进行：比如，MBO考核往往与公司战略挂钩，对人员素质要求较高，适用于高层考核；BSC设计主要包括财务、顾客、内部经营、学习与成长层面，BSC工作量大，实施难度高，而且无法对个人进行考核，所以雪中所在服务企业就没有选择此种考核工具啦！ KPI考核能够较好的突出公司发展的重点，并且实施是以结果为导向。雪中目前所在企业属于高速发展时期，选用的也是这中考核方式；至于360°，在周一的打卡中也提到过，个人认为中层干部的考核选用360°是比较合理的；

    不过，雪中要提醒的两点是：1）切勿疯狂迷恋考核工具，工具毕竟是工具，是用来为考核服务的，考核工具的选择要依据公司实际、岗位性质不同选择；2）注重PDCA循环的应用，绩效考核实施过程本身就遵循PDCA循环，不论是考核方式还是考核结果都要在实践中检验、调整。

    周四，如何降低绩效考核推行的阻力？

    由于周三晚上出了点小意外，所以未分享对周四打卡的看法，现在来和简单分析下我的思路：

    雪中以为：阻力来源有三

    1.公司领导层：

    1）公司高层管理意识不高；

    2）触动元老利益；

对策：

    1）第一要务是获得boss的支持，人力资源部门最好是摸准boss的想法，要是不坚定就不要轻易走下一步，否则-----历来变革者的下场都不咋的的；

    2）多培训、唠叨领导。

    2.被考核部门：

    没有做好绩效沟通工作 ，试问：如果被考核部门认为绩效考核是企业扣钱的工具的话，对方还会配合你的工作吗？

对策：

    1）让各部门经理、核心员工参与绩效考核指标的指定；

    2）组织公司员工全体学习，让员工了解绩效考核推行的目的、意义等

    3.人力资源部门：试问，你自己够专业吗？

对策：

     1）苦练内功，提高自身专业素养；

     2）先做好自己，再管别人：自身在绩效考核中起带头作用；

    周五，企业绩效体系建设问题的诊断与改善

    雪中以为周四内容是周五内容的一个部分，所以，依旧采用从人力资源部门、高层管理、被考核部门三个角度并结合雪中现在企业现状进行分析：

    人力资源部门：为何首选人力资源部门？因为绩效就是由人力资源部门负责，不找“你们”找谁？不过，雪中要发问了：有多少HR在抱怨人力资源部门在公司地位不高？有多少HR在抱怨自身工作难受领导支持？有多少HR在抱怨操着老板的心、坐着经理的职位却拿着主管工资？在回答这个问题前，请允许雪中先反问一个问题：你专业吗？如果你足够专业为何不会出成果？如果你能出成果为何得不到领导支持？如果你得到了领导支持为何人力资源部门地位尚不能提高？如果你真的足够专业，领导依旧如此，OK，天下如此之大，岂无一个优秀的HR之家？OK ，回归正题：

    雪中目前所在企业的人力资源部门问题主要有两个：

    1、分管领导、总监非专业出身，也没有从业经验：缺乏体系的建设者、绩效考核的实施推动者；

    对策：对于这种情况，个人觉得只能是引进一位中高层级别的专业人士，负责绩效考核体系的搭建、推动；

    2、人力资源部门成员人力资源素养整体不高

对策：

    1）苦练内功，提供人力资源部门专业能力；

    2）由点到面推广，先做好部门绩效考核工作，出成绩才是最好的说服力；

    公司高层管理

    1、绩效管理理念空洞、无体系搭建意识

    对策：这一点难以避免，首先是并不是所有领导都从事过HR工作，另外公司整体流程也处于改善状态（最近在考虑引进ISO9000），对于这种情况应该是大部分企业的共性，作为公司HR的高层应该多给领导洗洗脑，细水长流；

     2、从中高层的选拔认命到绩效考核：行政干预过多

     公司对于中高层的人员选拔都是boss钦点的，对高层的考核也是领导指哪里就打到哪里，HR最起码的建议权利都被剥夺了，悲催啊----

      对策：昨天雪中对此没有想到对策（这种情况作为下属很难去改变是么），今天想到一个比较“阴的”—吃一堑长一智，领导在这方面如果多次吃亏了，改有所觉悟吧？

     各大被考核部门：对绩效考核抵触心理

对策：

     1）“擒贼先擒王”，搞定各部门负责人，工作就事半功倍了；

     2）全员培训，做好绩效沟通工作。

     谢谢大家拍砖啦，再次祝福各位周末愉快！

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