企业绩效体系建设问题的诊断与改善

       答：周五早上好！本来就头疼，今日既是“实际操作日”又是“自揭家丑日”，每逢此时，我总是能汗如暴雨、战战兢兢。OK，废话不多说，正所谓是“家丑不怕揭，就怕不得改”！昨天在“绩效考核所遇障碍中已经谈到了不少，今日就围绕本单位绩效考核所遇问题再深刻谈谈体会吧，以期跟各位卡友们能进行分享，同时希望能起到抛砖引玉之用，对我们现行的绩效考核提出改善的建议，本人不甚感激呵。

       A部分:先揭丑

       一、问题一：人资部门高处不胜寒，曲高和寡少人随。人力资源管理部门推行绩效管理面临着来自各方的压力和阻力，企业中高层认为“做绩效考核前先要建立并完善科学严谨的企业管理制度，绩效考核可以后续跟进，盲目的做考核没有多大意义”；大多数部门的理念是：“绩效考核”是你们人力资源部门的事情，跟我们无关，我们做好本部门的事情就万事大吉了，你们人资部没事干可以去车间干活锻炼锻炼身体；多数员工的想法是：“推行绩效考核就是嫌我们工资拿的高了，变相扣我们的收入罢了，对我们哪有什么帮助？我们惹不起但躲得起”。于是乎，我堂堂人资部门、堂堂总经理的左膀右臂就这样吧被废了！？

       二、问题二：我们推行的KPI指标考核执行有偏差。推行KPI关键绩效指标考核确实是抓住了核心与重点，但是一些不容忽视的点老是抓不到，以至于总经理都怀疑我们绩效考核本身是否出现了问题，总经理批评“你们考核的结果怎么跟我心目中所想的是相反的？我认为好的干部或员工，考核得分最低，我认为不好的人，考核得分却是最高的，可谓是多做多错啊？你们好好缕一缕，是哪里出问题了？”

       三、问题三：我们企业的中高层尤其是高层领导对绩效考核的认识有问题。XX部长，那个什么事宜在上周会议上已经提及过了，怎么到现在还没落实？你们有没有去进行考核？XX部长，那个谁谁谁喝酒又赌博的，你们处理了没有？XX部长，那个车间什么货物采购到现在还没回来，是什么回事？你们介入了没有？还有啊，那个车间质量出问题了，是否工艺执行有问题？你们去坚持没有？那个子公司的账目有问题，你们组织去审计下？...老天，敢情俺们部门是救火队员还是敌后武工队？是职能部门的分管副总还是城管队啊？啰嗦了这么多，其实我只想阐明我们的高层领导在绩效考核方面的认识是有偏差的，他们认为绩效考核就是绩效管理，考核能代替管理；他们认为“绩效考核”这个玩意儿就是根棍子，专门“打那些不听话的孩子”。

        四、问题四：“老好人”普遍存在。企业绩效考核能否获取中层管理人员对绩效考核制度的支持对于绩效制度的成功推动最关键的，在绩效考核推进中，兄弟们都讲义气，尤其是年轻的干部，一不愿得罪人，二不愿背黑锅（一旦认为是自己部门或车间出了问题，那么自己也会承担个“管理不善”负有领导管理责任，自然就不愿大张旗鼓的考核处理了，基本上是都想着大事化小，小事化了），大多数“执法者”都是老好人心理，大家得过且过。

        五、问题五：“组织架构”是变形金刚。变形金刚的电影和动画片大家都很爱看哈，其特点和功能就不用介绍了，我们单位虽然规模算是中规中矩的，但有的时候有点“儿戏”的味道，玩个“组织架构”就更变形金刚变形一样，仓库管理今日是你采购部直管，明日就有可能划到销售部去，后天就可以弄到生产部门管。导致那些部门的部门经理平时见面就跟见了“仇人”似的，“你....你小子又把不好做、吃力不讨好的活推我们做了！”当然了，我们也是在不影响不改变大的组织架构的前提下小打小闹的，不过纵然如此，给绩效考核的推进也带来不小的困难。

         六、问题六：“绩效指标设置的局限性”。我们推行绩效考核有好多年了，近期也建立并推行了全面的全员绩效考核体系，平时也就吵吵闹闹比较多，没有什么大问题，但是近期我们发现了一个比较有趣的现象，不知道各位卡友所在的企业是否存在此类现象：好多员工工作都会挑三拣四了，耍起了小聪明，为什么呢？你绩效考核指标提到的我就做，没有提到的就不做，以免多做多错。所以在绩效指标设置的时候是真心的要考虑全面点，避免让他们有空可钻。

        七、问题七：“基础管理不给力，绩效数据收集难”。作为生产制造业，原始数据及记录、基础管理台账很重要，一旦丢失或管理不善，给绩效考核带来的难度比较大，这个问题比较多，在这里就不铺开作细谈了。

        B部分：找对策

        一、绩效考核意义的宣贯，“良药苦口”

        二、绩效考核制度的完善，“对症下药”

        三、绩效考核机构的设置，“发动各部门及各车间领导的力量”

        四、绩效考核知识的培训，“非人力资源部门的HR知识培训”

        五、绩效考核结果的作用，“进行绩效面谈与有效的绩效沟通”

        六、绩效考核的改进，“在痛苦的过程里哭，不如在哭的背后总结”，善于总结与改进，是老师们教的，也是前辈们说的，而且还是ISO9000体系宣贯的哈哈。

        近几日头疼，不断的得到好多卡友的关心和问候，再次感谢各位卡友对本人的关心哈！晚上去找中医看看没寻着。回家量了把血压，也还算正常。

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        最近的打卡分享总是断断续续，这个月的主题也是越来越细化，越来越专业。看到今天的主题，总想起昨天的主题，昨天写过程遇到的阻力，其实为什么会有那么多阻力，个人觉得这也是我们绩效体系建设过程的问题，就是因为那么多问题没有处理，让大家的利益收到了冲击了，所以大家不喜欢推行这个东西也正常，也使得往往很多企业推行到绩效到最后都流于形式。个人回忆这几年经历过的几种绩效体系模式，总结了一下，觉得基本的问题有以下几点：

        1. 绩效与战略方向的结合存在不足

        很多中小企业连组织的战略方向都没有，今天不知道明天会发生什么事情，然后要求推行绩效考核。没有组织的战略目标，何来的目标分解，何来的目标管理？所以我们在设置绩效指标时往往流于形式，大家都挑选有利于自己的指标来考核。而有些企业虽然有自己的目标战略，但仅仅停留在口号上并未将企业的各项工作与之有效的结合，所进行的绩效考核有的是拿来主义生搬硬套、有的是过于简单流于形式。

        2．绩效推行前期的宣传动员不足，让大家都很抵触

        有很多企业，只是因为老板一句话就开始推行绩效，连最基本的宣传动员都没有。因为对绩效考核的宣传动员和培训力度不够，所以大家对绩效的认知度停留在，绩效考核就是用来扣工资的，这与我们设置绩效考核的初衷——帮助大家提高工作能力和工作效率相悖而行了，所以一提起绩效考核大家都满脸愤慨的表情。

        3.管理平台不规范，导致指标制定及过程不符实际

        管理平台不规范包含工作职责不清晰、流程运行不畅、规范执行力不足，由这不规范的管理平台导致指标制定不符合现实，执行过程失去效用。曾碰到这样一个企业，所有人员都没有职责说明书，所有的工作都是按照上级安排的，也没有任何关于事务流程的文件甚至没有看到过所谓的规章制度，然后就要求执行绩效考核。最先的绩效考核是一刀切的，后来变成由某几个高层制定几个指标，每个部门抽一个人员，每周抽几次来个行为观察式的绩效考核。可最后演变成每个部门的互相攻击，谁也见不得谁好。如此大家也可以想象到的结果如何了。。。。。。

        4.绩效机制不激励，让员工失去信心

        机制没有激励作用的，其实昨天好多人都有提到这点。目前是很多企业在员工入职的时候告诉员工工资是多少，然后入职以后才发现，这个工资其实被拆分成好多项目，其中绩效一块可能会占工资总额的30-40%，而且最后还会发现更悲催的是，你累死累活工资永远不会超过入职时告诉你的，但是你不拼命干活，一个不小心错了，那么不好意思了，你这个月的工资真要被扣了，有时候还不是扣一点点。曾经公司有一个品管员，因为请了一周假，绩效被降为二等的，一等的绩效工资和二等的差距是三四百块钱，另外他的请假工资还要继续被扣，发完工资，他一个礼拜都不说话，后来慢慢的开始消极怠工了，经常隔三差五的请假，最后的最后就是他离职了。

        5.沟通机制不流畅：结果反馈机制缺乏、过程沟通机制缺乏

        个人觉得这个沟通机制贯穿了整个体系建设的过程，绩效考核结果出来后，肯定没有百分之百满意度的，那么我们提供了有效的反馈渠道了吗？另外考核结果出来后，结果不理想的员工，我们有进行结果辅导分析和协助改进么？很多公司都没有这些机制，所以日日月月的重复，到最后员工只有失望，更加觉得绩效其实就是用来扣大家工资的，并没有给大家带来所谓的提升工作能力提升工作继续，更没有提升大家的“荷包”。于是恶性循环开始。。。。。。

        说完问题点，我们一起来探讨如何针对这些问题来进行改善，先提我个人的看法：

        1．向高层领导宣导绩效考核与组织战略目标之间的关系。其实这之间的关系就是一个目标管理。列举一个最简单的例子：公司有研发部门、生产部门、销售部门、财务部门、人事行政部门、计划部门、采购部门、品质部门。在公司战略目标明确的情况下，比如年度公司总的经营目标营业额要达到N万元，那么开始讨论销售部门的年度销售额为多少，生产部门要生产多少产品，人事行政部门要招多少人、做多少培训、后勤如何准备、品质管控程度、采购内容盘点等等形成一个闭合的循环，每个部门之间都存在交叉的关系。这样的分配之后大家相对心中更明白，我的目标在哪里，我该如何分配。本来想要画图解释的，由于时间关系，直接用文字表述了。

        2．说服高层领导来主持动员大会。动员大会的主要与会成员其实还是各个部门的主管，主要向大家解释推行绩效考核的目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标，而不是为了扣大家的工资。并把带有正激励的绩效考核制度公布，然后各个部门之间的配合需要明确安排。并要求会后，各个主管及时把绩效考核推广宣传与各自的下属，有相关疑问，由HR部门指导；根据实际需要，有必要的话，还要向全体人员提供绩效方面的相关培训。

        3.规范管理平台，绩效考核要求公平、公正、有效性。我们在设计考核指标的时候，很多时候会涉及到工作职责、工作流程等，另外绩效考核过程需要涉及到很多表单用来记录数据，而且必须是第三方提供的数据。所以首先明确各个岗位的工作职责、相关部门之间的工作流程、职责权限、所有绩效指标可能涉及到的表格表单、表格表单数据该由哪些部门哪些人员提供。规范管理平台的最重要一点，指标制定过程必须与各个部门不断沟通讨论，围绕公司的战略目标，结合各部门各成员的实际情况（岗位职责等）。

        4.建立有效的绩效激励。我们在建立绩效考核机制时，绩效奖金应该是一个可浮动的，让员工有希望的，而不是像我在问题点中提到的，只有下调没有上浮。因为正常我们的绩效工资都占了工资总额很大的一部分，所以我不赞同绩效零分者，即某个等级的人，一分绩效工资都拿不到，因为这样会产生劳动纠纷。个人认为在处理这个问题的时候应当建立两个正确的比例：一个比例是绩效收入占全部收入的比例，高管可以高一些约40-50%，基层人员低一些20—30%；另一个比例是人员评分的比例，应当是枣核状分布，即：优秀和不合格的只是少数、良好和需要改建多一些、最多的是中间档比如叫他们合格！

        5.建立流畅的沟通机制、辅助绩效管理提升。明确绩效考核结果反馈渠道，比如绩效考核反馈表、意见投诉、绩效满意度调查等。还应该采取由部门主管或HR部门人员对绩效考核较差者进行一对一访谈式的调查，寻找较差的原因，辅导其进行有针对性的调整改进，也就是我们常说的绩效辅导，毕竟我们做绩效的目的是为了提升、而不单纯是扣钱；久而久之就可以在企业内部绩效管理方面形成良好健康的反馈模式，员工的接受程度也会逐步提升，形成良性循环的绩效管理模式。

        好了，今天的内容有些啰嗦了，接下来的时间，以学习为主。。。。。。

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      我相信大多数HR都推行过绩效，而且在很多中小型企业是没有专职的绩效考核组，都是由HR相关人员协助分担绩效工作，最多就是有一名绩效专员。在一些较大型企业，会设有绩效经理及相关成员，要专职人员的企业，相对来说绩效会做得更细致、更完善、更全面。    

       1、 制度不够完善，奖惩未明确。根据薪资结果，除一线员工以外，职员以上的工资都是月薪制，而且月薪里有一部分是绩效工资，绩效工资超出总工资的30%时，则绩效最高为总工资历的30%，超出部分计入岗位津贴中。薪资结构：基本工资+全勤奖+绩效工资+岗位津贴+加班费=月收入。假设某工程师综合月工资为5000元，则工资拆分：1500+150+1500+1574+276=5000。当绩效工资不足总工资的30%时，则无岗位津贴。

          从整个工资结构上分析，对于员工来说，企业推行绩效体系就等于是变相扣款，所以员工不认同绩效文化是很正常。作为管理者来说，要如何让员工接受呢。这个时候就不能忽悠了，就得拿也诚意，把制度完善，奖惩分明。工作未做好或是犯错、达不到目标，就扣绩效工资。如果员工在三个月内达到目标要求，而且也没有过失行为，就必须将所扣绩效工资补回，并且可以进行加分，加分后员工就可以拿到超出绩效工资的奖金了。

         员工希望能有奖金，但企业们推行的绩效是工资中一部分。所以介于此烦，公司应考核拿出明确奖励的机制，激发员工潜质，从而提升对工作的积极性。尤其是对于一些文职性工作，完全可以用绩效奖金激励员工，提高工作效率，减少人员。

       2、 执行力不强，有些岗位考核目标不清晰，导致考核略显不公平。执行力是个很头痛的问题，在很多培训机构也经常会推出执行力方面的课程，目的就是帮助企业改善执行力弱的问题。有了第一点的问题，有的管理人员为了省事，减少麻烦，绩效考核时就应付式地进行。被考核的岗位目标也不清晰，员工也不清楚自己的绩效目标是什么。就这么糊糊涂涂的工作，结果到了绩效考核时，全凭主管们的心情与对被考核者的印象想给多少分就是多少分，这根本就谈不上公平、公正及客观了。被考核者对于扣分项目也不清楚原因，这样一来，员工根本就不清楚工作中的不足之处，谈何改善呢；别说是提升工作效率了。

      这主要还是管理人员对绩效体系的意识不足与责任心不强，没有系统地了解与学习绩效考核的目的与好处。企业加强绩效管理知识的培训与喧传，并在运作过程中不断的跟踪与监督考核情况，定期组织绩效会议检讨（检讨内容：考核目标、考核工具、考核方法、考核周期等等）。

          3、员工绩效考核后，未有反馈渠道，HR未执行员工绩效访谈。建立员工反馈渠道，让员工有申诉的机会，绩效考核时总会有员工认为不公平，这个时候的员工是很希望找到一个可以替他们解决问题的人，那就是第三方部门——HR。反馈渠道可以是邮箱、意见箱等，也可以是员工面谈，绩效讨论会。意见箱我就不多说了，大家也都知道如何处理。

          员工面谈，是单独与员工进行，面谈者可以是HR人员，也可以是部门的负责人。目的就是从员工那里获取一些有用的信息，了解员工对考核结果的满意程序，以及对工作的改善计划及对未来工作方向。当然这些信息不也能全信，我们只要收集有用的就行了，没有用的直接扔掉。这样说有点过分哈，不过说的都是事实。

         绩效讨论会需由HR来主持，有考评者及被考评者参加。HR就作针对性地组织，此会议就是要解决考评者与被老评者的问题，促进员工与管理人员的配合，拉近彼此间的距离，尽量让大家参与到绩效工作中来。如果员工对绩效考核有建议或意见的，可以优化目前的方法等等。不管是员工访谈还是会议，都应形成记录，以便在日后的工作中查询用。

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         每到周五分享时，都有一种莫名的惶恐：因为又要揭自己单位的老底。

         通过对绩效考核方式、目标、工具、阻力等方面的分享和学习，回首自己单位在绩效体系建设方面的成绩和需要优化的问题时，仍需静下心来，从各方面进行反省，寻找较适合的改善建议，其中也包括对自己原来曾经服务过的单位存在的问题进行疏理。

1、 绩效理念未形成。

          我认为，所谓的绩效理念，就是指公司内部有一种全力以赴、努力工作的气氛，大家都是在想办法、找技巧、借资源等想把工作尽快保质保量的完成好，而不是在未完成工作时想方设法找借口找理由搪塞。如果没有相对较一致、有正气、带正能量的绩效理念作基础，即使勉强推行绩效考核，也只能是“雷打得凶，雨不会下”，起不到绩效考核的目的。这样的理念，需要各级领导在各种场合给予下属灌输、讲解、疏导，日渐形成公司的企业文化中的行为习惯。

         在这方面，本单位是做得不够的，在不少场合出现过某些领导对工作拖拉、找借口、拒绝接受工作、不及时布置和检查下属工作的现象，这种情况如果不得到及时改善，将形成“破窗效应”，我认为，全面引入“执行力”的单因素考核是比较合适的，这需要公司领导意识到，并全力支持方可扭转目前局面。

2、 公司无清晰目标。

          目前，公司没有1年、3年、5年在产量、质量、行政、人事、财务指标等方面的量化目标，各部门各岗位的目标也无从谈起，这与公司创立不久、不少工作都是凭着原来经验进行有关，由于公司是OEM代工厂，一切以制造为中心，能够及时合格提供满足客户数量的产品是最为关键的，但是客户每年每月下的订单是没有准确数量的，也是随着市场行情有着较大的变化，所以，每月完成多少、需要多少员工都是临时决定的，这就是所谓“计划不如变化”的真实版吧。其实，这种情况下也可以列出短期工作目标来进行考核的，只是需要各部门领导与其下属充分认识到“工作考核”与“不考核”是有很大区别的，无清晰量化目标也可以工作计划（周和月）来进行检查、考核的。

3、 小范围有考核影子。

          目前，公司只在制造课的流水生产有类似绩效考核的样子，比如：以一条生产线为对象，每月进行质量、产量、违纪、5S等情况的打分，分别给予不同的权重，然后对15条生产进行大排队，对前3名进行物质奖励，对后3名的领导分别进行少量的处罚。这样集体考核方式压力很大程度上在管理者身上，如果无法调动本流水线的生产积极性，或者出现其他意外情况，将难以有好的得分。这样的考核，因为奖得多，扣的少，但奖的数量不多，也没有多大积极性，这只能说是在公司里见到了绩效考核的影子，进行播种，但是否重要发芽就要等时间来说话了。

4、 部门职责不清晰。

            目前公司有5部14课，算是OEM企业最精减的了，但有些部门职责却不清晰。比如：应当由业务部门进行管理的客户关系管理却目前多数事情由品保部来跟踪和管理，本就是总务课的职代会、5S、消防安全等工作却由人事课来承担等。

5、 岗位职责未划清。

            这种情况在中高层和一般管理人员当中都有存在，比如：管理总务部的领导就没有确定，这个领导也可以管，那个领导也可以管，导致下属不知该向哪位领导请示或者几位领导意见不一时该听哪一位，也不好几位都听或者只听哪一位的。我不知道是不是曾经听说过的“混乱管理”在公司出现了，所谓“乱世出英雄”，更能见到谁解决问题的能力强，而不是预测问题的能力强。 

6、 薪酬结构待完善。

           公司实行的标准计时工资制，前期因为加班较多去劳动局申请综合计时工资时，未予受理。目前而言，全勤奖只有普工才享受，其余员工只有月薪，无奖金、绩效奖等，年底、节假日临时再决定如何发放福利等，平时只要大错不犯，工资都能够拿到全薪，但也没有其他的奖励。这样的薪酬结构是不利于激励员工工作积极性，我认为，再简单的薪酬结构都应当有一定比例的奖金来激励员工努力工作，对努力不达标的也可以扣部分奖金来体现。这可能也是与公司分立不久有关。

7、 工作计划少制定。

           曾经有部分领导坚持用周计划来管理，但由于高层没有对他们进行再检查监督，于是，这样的管理只是“雷阵雨”，一闪而过，也因为你这样管理，别的领导都没有如此管理，反而引来下属不满，认为是走形式、好表现，最后也不了了之，也无人再过问。本来多么好的管理方式，却因为“环境原因”、“水土不服”，只好让路了。我认为，在公司各项目标无法量化、部门职责、岗位责任不是太清晰的情况下，用周计划或月计划的方式来测试员工的绩效是比较较适用的，只要坚持下去，下属不但能够学到如何计划工作、如何进行时间管理的技巧，而且能够充分锻炼下属，让他们尽快成长起来。

8、 领导检查没力度。

          我认为，这是问题的关键，如果没有对工作管理最简单的“PDCA”都理解或执行不到位，那下属肯定会采用“放鸭子式”的任由发展，最终的结果可想而知。在单位，不少领导平时不安排下属的主要工作，更不及时检查监督进展程度，甚至有时连自己的工作都会经常忘记，但是他的上级却经常一笑置之。有句话说得好，“严是爱，宽是害”，在如此执行文化的单位里，如果不能自己严格要求自己，充分利用时间来学习和充电，只怕过不了多久，自己的思想懒了是小事，恐怕连最起码的做事流程、做人原则都会丢失大半。所以，这也是我一定要坚持每天到三茅来分享与学习的根本原因，争取把自己“正能量”的状态保持得更久远些。

            好了，再一次在众卡友面前献脸了，大家也不必为我担心，我会从公司、各部门、各员工实际情况出发，充分站在它们的角度去思考，然后，一切就会归于平静，一切都是正常的，因为“存在即为合理”。

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       终于到了绩效的总结卡了,也顺便写点跟大家分享分享.目前我们公司主要存在缺乏绩效沟通、直线上下级考核评分的不真实性和消极考核。
一、缺乏绩效沟通
       主要还是体现在员工在平时的过程中缺少参与感，紧张和压力均聚焦在“考”的一刻，工作中也无记录可考证，在最后考核的时候互相“砍价”。
       绩效管理是一个主管和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，主管和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致。这需要双方就目标的内容反复沟通来实现的。

除了要遵循SMART原则之外，还需要责任者、分解细化、上下一致。离开双方的不断沟通，则没有绩效的落实成功。对于确实难以量化的工作，还是那句话：不能量化的就要细化，不能细化的可以流程化。从“如何是好的表现？如何表现的更专业？”来看。可通过由员工叙述工作流程（相信主管基本明确工作流程），根据流程中的工作行为找出目标（如时效、质量）。同时在实施绩效的过程中，不断的跟踪辅导，以保证员工能顺利达成绩效。
二、直线上下级考核评分的不真实性
       我们实行的360考核，这个问题是不可避免的。
       比如 “A对B”的直线评估，那么不论结果如何，A和B都非常尴尬。不要忘记，他们朝夕相处，低头不见抬头见，而且都要相互考核的，很容易不真实。因而打开内部边界，引入第三方，就变得非常必要。如果由人力资源部或考核小组专项推进，部门积极承担责任，双方协同配合，效果就会显著不同。
       具体来说，每到绩效考核时点，人力资源部应派人到各部门组织绩效述职会，通过述职来进行成果展示，部门管理者主持，人力资源人员负责表格下发、回收、结果统计等工作，并把握最终排名分布。这样做，一方面有利于公司推进部门绩效考核工作，另一方面有利于人力资源部贴近业务、摸清员工表现，真正做到服务一线。
三、消极绩效
      其实消极绩效发生的几率还是蛮大的。很多人都认为绩效是人力资源第一大“顽疾”，其实没有这么多牛人分享，自己进一步学习，我也觉得绩效很头疼，也是给了我一个重新学习的机会。
借用一句话：凡是热爱绩效管理的经理，大多都认为自己的价值在于和员工一起探讨成功，都在执行公司的绩效管理政策方面取得了成功，都从绩效管理中体味到了乐趣，而且希望做得更好！那些固执地认为自己的价值在于给员工评判绩效结果的经理都是执行的失败者，都在绩效考核中遭遇了挫折，对继续进行绩效考核没有信心。
应对消极绩效可以有以下几种方法：
1、  对部门经理进行系统的培训
      这是必备的一环，类似我们捕手先生说的共识。和专业的咨询公司相比，企业内部人员的知识丰富程度和讲课技能，可能稍有欠缺，但他们更了解企业实际，更能结合企业的实际梳理绩效管理的流程。所以应专门设计培训课件，对直线经理进行系统深入的培训，达成共识，使他们能进一步转变观念，熟悉各个流程，掌握必备的技巧，会使用相关工具，系统提升部门经理的实战技能。
2、  编写类似《绩效管理辅导手册》。
      就像我们培训有《讲师手册》，《学员手册》和板书一样，绩效也可以尝试做一个《绩效管理辅导手册》。
      作为绩效的推动和制定方之一，人力资源部多费些心思，多花些时间，简要摘编一些绩效管理的理论知识，从绩效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各个方面入手，编辑成册，作为营业部门的经理操作绩效管理的辅导手册，发给他们去阅读。让他们通过阅读，能对绩效管理有个初步的认识，起码知道绩效管理的概念，在绩效管理的观念上有一个好的转变，不要一提绩效管理就认为是考核员工，一提考核就认为是为了发工资。

       好了最后的最后，还是要写告别卡了。借着几位大仙级别的人隐去，凑个数沾个光。
       8月份因为酒店下半年接待高峰期即将来临，而且又有一家酒店复业招聘，所以招聘压力特别大，到了集团性招聘的时刻，每一个人资部的人都不能脱责，所以接下来的八月份我将会奔赴烈日下进行招聘，招聘工作的辛苦相信大家都知道，可能回来后将无精力分享，所有之后的打卡要暂停一段时间，如果有空会回来跟大家分享的，如果大家需要的话呵呵。
       最近我们可爱的丽娟同学可是伤心死了，从7月底到8月初，先是老白的告别卡，再来是捕手和琴姐，今天又是我跟金花婆婆的告别卡，昨天抗议的不得了哈哈，辛苦你啦丽娟！

       其实我来三茅比他们几位都早，2012年6月多的学籍哈哈，见证了很多牛人的出现和消失，不过也期间断断续续了很久，今年1月才开始再度看打卡，不然也是间歇性打卡，或者经验打卡，直到最近两个月才突然出现在大家的面前，时间不多，但是跟一群好友一起努力打卡分享的日子还是很充实的，感觉找到了自己的组织，非常感谢这个平台给了我们这个机会。
      对于人资这份事业，我感觉和所有工作一样需要4个字：尊重、感恩。
      尊重是人与人之间最基本的需要，只有尊重才能更好的理解他人，所以尊重你身边所有的同事；
      感恩也是必不可少的，现在太多的人习惯了索取，习惯了他人对他的好，却忘了：我们本是一个人，只因有身边的一群朋友携手，才能走的一帆风顺。所以，多一点感恩，多一点快乐。
      各位卡友，下个打卡季再见！

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