如何进行培训效果评估？

说到效果评估，很多人会提柯式评价法，也就是把培训评估分为4个层次，因为这个东西网上很多，我不重复，下面写点实的，我暂且把培训评估分为3级：

一级—这个属于菜鸟级，菜鸟大多会采用如下方式来做培训评估：

做做问卷：培训完，给学员发问卷，了解下他们对课程、讲师、培训组织等的反馈和建议，做问卷，尽量多用选择题，少用填空题，因为惰性是人的天性。如果是内培后做问卷调查，员工不可避免地会打高分，为了给同事面子嘛。所以问卷调查结果大部分是为了收集个数据而已，并不太能了解到员工的真实想法。

做做访谈：培训后通过各种方式与学员聊天，了解他们对培训的建议，这个方式要想进行得顺利，得做访谈的人与被访谈者坦诚相见，注意沟通技巧，挖掘到_的信息才会更多。

考考内容：通过提问、纸笔测试、技能考试、案例讨论、情景模拟等方式来对学员课堂上学到的东西进行测评，测试可以很有效地促进学员加速学习的吸收，但是不是所有培训都需要测试，得看培训内容来，如果是知识类或者实操性比较强的技能类的培训，可以进行测试。

（以上可以算是反应评估和学习评估）

二级—这个属于高手级，高手大多会采用以下方式：

做到这个级别的高手，一般会拿数据来说话，你和领导说我觉得培训很好很好，员工怎么满意，如果没有相应数据或者绩效、生产率等数据来支撑的话，说实话自己都感觉不太站得住脚，说话没有底气，所以有些数据还是要收集的。

例如对员工培训后的绩效进行评估，看看是否有改进。

例如公司推行生产技能提升培训以后,看公司的整体生产率有无提升。

例如公司推行TQM以后，统计公司产品的不良率是否有降低。

主要就是对公司的生产效益指标和员工绩效指标进行衡量，看看培训对公司的实际状况有无改善。

（以上可以算是行为评估和效果评估）

三级—这个属于大侠级：

谁敢说公司近段时间生产率提高就是培训的原因？

谁敢说公司今年离职率降低就是公司培训的原因?

谁敢说员工最近绩效提升就是外出一次培训的原因？

培训系统，仅仅是公司人力资源整套系统的一小部分，要想提升员工绩效，要想提升公司业绩，从来就不是一两次培训就能解决的，得配合公司整体管理制度来做，从规划开始，到薪资考核、员工关系……从高层支持培训开始，再到培训落地，培训落地没有响应公司的管理制度，也没法做，所以一旦到大侠的级别，不是仅仅从培训层面考虑问题了。

亲，以上东东，大家不要随便对号入座，真的要做好培训评估，是一整个管理系统的事情，以上所有方式都会涉及到，培训评估，虽然难，但是还是要做。

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三茅的卡友们，三茅的工作人员们，早上好！辛苦了！

心灵鸡汤：

快乐是自己的事情，愿不愿快乐是你的事情！

拒绝了开心的人，无法感受到开心的美好，更不会感受到他人的热情和帮助。

我做你看，说不说，评价不评价都是你的事情。

好事坏事坚持做了你就是对的，他人怎么评价你有必要去在乎吗？你又控制不了对方。

培训效果评估理论梳理：

1、培训效果评估指的的是对培训结果好坏的测评

2、培训效果评估指标

1、认知成果。可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。认知成果用于衡量受训者从培训中学到了什么，一般应用于笔试来评估认知成果。

2、技能成果。 用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习及技能在工作中的应用两个方面。

3、情感成果。包括态度和动机在内的成果。

4、绩效成果。用来决策公司为培训计划所支付的费用。

5、投资回报率。只培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括直接和间接成本，收益支公司从培训计划中获得的价值。

步骤　　通过对培训对象、培训主体、培训对象的领导进行调查，分析经过培训后被培训者是否改正；培训要改善的地方，工作是否得到了改良，自身是否得到提升或改变及完善。

3、两种形式

1、非正式评估和正式评估。非正式评估是指评估者依据自己的主观判断而不只是以数据为准；正式评估往往具有详细的评估方案、测度工具和评价标准。它需要尽量剔除主观因素的影响。

2、建设性评估和总结性评估。建设性评估就是在培训过程中加以改进而不是以是否保留项目为目的的评估。建设性评估作为培训项目改进的依据在设计时不能过于复杂；总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性的评价，这种评估往往是客观和正式的。

4、培训评估的方法

1、检查暂定的评估目标是否完成，在进行需求分析时就因各种原因，对评估目标做了暂定。

2、建立基本数据库，对评估前后的基本数据进行整理和对照。

3、选择类型：课程前后的测试、学员的反馈意见、培训后期的跟踪、采取的行动计划、绩效的完成情况。

4、评估策略：1、实施评估人员的确定 2、评估数据的收集 3、分析和解说数据人员的确定  4、后续评估谁来做，怎么做  5、评估改变或者停止谁来决定

5、设计评估手段和工具： 数据记录系统、问卷、考试、态度调查、面谈、核心小组、观察、工作模拟。

6、投资回报率计算公式：投资回报率=项目净利润÷项目成本×100%。

案例分享：

学习评估是二级评估，我认可这种评估方法。这种方法实施人员容易确定，也可以真实的检验老师的实力和学员的学习情况。评估方法相对具体：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演、测试、模拟、技能练习等等。当然也对双方都存在很大的压力，是他们不得轻松敷衍。

    楼下的空地上长了很多杂草，显然是一块不常有人来打扰的地方。这个角落就在工业园的后面，靠近山脚的地方。我在工业园内寻找了很久了，再没有比这里更适合的了。当我看到这片空地时，真的是眼前一亮，别提多开心啦。好像我自己找到了宝似的，我不由衷的笑了。

    我用这块空地来检验安全培训的效果到底有多收效，还是一场培训结束后流于形式了。在与生产经理的沟通之后，我就开始怀疑了他是在敷衍我。根本就没有在早会上给员工宣导和提示安全的重要性，只是敷衍员工和我以及老板。于是我就决定找块空地试试他的所说是不是做了，做到了全员都知道怎么做了。看着手中的试卷我无法否认答案是对，通过率也算出来了就在手下不敢看。呵呵，75%的通过率。你们看后乐观吗？对于一个制造型企业生产车间的员工，对安全隐患和自救逃生技能的认识和学习，考核的结果就是这样的。是你，你会满意吗? 我不满意。我要得是100%。或许你会说我太过分了，太较真了。

    下午两点钟大家都正装出现在这片空地前，是生产经理带队过来的。其实，吃完午饭后我就和我的下属一起在这里清理现场了。拉了一条阻隔带为了防止不相干人员进入，每个容易引起隐患的角落都做过了处理。易燃的隐患我是最后一个人顶着太阳，逐个角落检查完毕后。才走到一处坐下来等着他们，我实在不想动了。看着他们来了，我站起来打起精神开始工作吧。让这一场测试告诉我答案吧，但愿可以让我心安。

  1、300多人分了十五个小组，由自荐的人当组长。

  2、生产经理当考核老师，还有一位安全教官。

  3、每组根据教官的讲解和叮嘱开始执行任务。

  4、其他人员现场观摩，学习准备接受任务和测试。

  5、拍摄每组完成的细节和动作，便于后期整理评估。

  6、测试完毕后，由教官分析完成情况和失败原因。我做了录音和摄像作为记录标本。

  7、生产经理来做最后的演示和总结。

一场测试和检验活动进行了四个小时，火光闪烁和着午后的太阳一起烘烤着大地和我们这群人。看着大家还穿着安全服装，带着口罩。我想哭了，不是看着他们辛苦，而是他们根本不知道我检验的目的是为何。我要得结果是在没有任何准备的情况下，你们遇到险情该知道如何做。不是让你们武装了自己来给我交差，这不是我想要得结果。结束后我和生产经理及安全教官，抓了几个组长和员工代表一起召开了这次活动后的会议，听听他们的说法和建议。根据会议记录笔记显示：他们还是不太重视生命的可贵，认为是企业该付很多责任，保护他们的人身财产安全。保证他们工作的环境是安全的，让他们安心工作赚钱。

我已经无语再说什么了，只好摆摆手让他们散了。在会议室里待了很久，给老板打了电话。告诉他该准备多一点灭火器，还有就是改造下排气设备。改良一下操作间的散热情况，增加几台立式空调。话没说完我与老板撒谎说我头晕中暑了，就挂了电话。

培训效果的评估如何体现其真正的意义，其实我个人观点是在进行培训需求分析时，就应该先考虑到后期评估时能否实现，是否可以有效的实现目标这个问题才是。

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肯定是有的。培训结束后的效果评估是培训体系中不可忽缺的一个重要环节，是培训经理的日常重要工作之一，也是检验他们培训工作做得好坏的重要手段。

学过人力资源管理师二级的同学都知道，比较经典且应用最广泛的培训效果评估理论和工具就是柯氏的四级评估模式（简称4R模式）（美国培训专家柯克帕特里克1959年提出来的）。其明确提出，进行系统的培训效果评估，应从以下四个方面着手：

1、反应评估(Reaction)：评估受训者的满意程度（对讲师、课程、培训组织等）；

2、学习评估(Learning)：测定受训者的学习收获程度（知识、技能、态度、行为方式等方面）；

3、行为评估(Beh******ior)：考察受训者知识运用程度（培训后，其态度、行为方式的变化和改进情况）；

4、成果评估(Result)：衡量培训带来的经济效益（培训后，受训者在一定时期内所创造的工作业绩增长变化评估）。

目前我们公司基本也是按照这个模式和思路来进行评估的。如：

1、反应评估，我们一般在每次培训后都会做一个培训满意度的反馈调查，主要以现场发放调查表的形式来完成，调查表由我们的培训经理精心设计，主要涵盖总体评价、培训课程、讲师授课、培训组织、合理化建议等几个核心的调查内容。当然，这并不是唯一手段，我们还会通过现场观察培训氛围、培训纪律反馈、员工抽样访谈等方式进行补充调查。

2、学习评估，第二层评估，这个就不必多说了，大家都知道一般的评估方式有考试、现场问答、模拟测试、写心得体会等。

3、行为评估，我们一般通过行为观察、季度考核（主管评价）及员工关键事件盘点等来加予验证。若对于工作心态、管理方式类的培训，我们一般讲师培训结束时会布置行为转变行动计划表，到时看其行动计划表的实际完成情况等。

4、结果评估，是最后评估项，主要是通过绩效考核，更多的是一些量化数据的对比反馈，如产量、质量、销售额、成本、项目效率、专利数、人员晋升培养结果等。

5、另外，在年度培训结束后，我们还会核算整个年度的培训投资回报率的变化情况，考查销售额或利润增量与培训课时和费用增量之间的关系，以此衡量我们年度培训工作的进步情况，尤其会特别关注和核算本年度新入职员工在这方面的情况。因为，我们觉得培训对新员工的改变和造成的结果影响较大。

做好培训评估，是很耗时耗力的，从经济性和现实角度来说，以上的四级评估并不是所有的培训我们都会做全，对一些简单的单项培训项目，我们一般只会做到第一二层评估，只有系列化的专项培训时，我们才会关注和评估到行为或结果层面的转化情况。

另外，为了弥补评估工具和方法自身的不足和缺陷，我们一般会在做培训计划时会跟培训讲师和受训部门负责人等相关人员讨论确定评估方式方法和操作的注意事项，提前做一些准备和计划性工作，这样就好一些。

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       培训即将结束或培训结束后进行培训效果评估是必需的，如果说培训实施是“PDCA”中的“D”，那么评估就是其中的“C”。如果不进行评估，很容易让培训流于形式或只管完成任务，至于培训的优劣便无从检查；进行评估后，我们可以了解受训者对培训的反应、掌握培训内容的程度、转化为工作行为的情况以及对工作绩效改善的影响，同时可以方便讲师改善今后的培训，提供给公司领导对培训工作的指导和决策，结合我们公司的实际情况，我做以下简要分享：

1、 学员方面：这是我们评估的主要方面，根据培训实施后对受训者的作用及时间有以下四个层级的评估，但评估的形式和偏重内容各不一样：

（1） 学员反应：在培训即将结束的10分钟左右，培训讲师将预先设计和准备好的《培训调查反馈表》发给每位学员，反馈表题目主要是培训内容、培训目的、讲师授课水平技巧表达、学员个人意见等进行“优、良、中、一般、差”等定性评价，大家对这块内容比较熟悉，因为绝大部分培训目前均会采用这种培训评估。学员则容易受讲师个人气质、吸引力、即将结束时的印象、个人性格、个人对培训内容的爱好兴趣等影响，或者不认真对待评估而随意完成评估了事。所以，学员反应的评估我们通常仅供参考，不会作为培训工作今后改善的主要依据。

（2） 学员成绩或掌握培训技能的程度：对此，我们有一份简单适用的表格来进行评估。如果有笔试测评的，其成绩是检验学员掌握培训知识和理论的一个方面，另外，一些需要在实际工作中才能检验的技能（如车工、装配、检验、电工等）需要由其直接上司在工作中及时检查和评价，如果培训后有较明显的技能提升，说明培训是效果，相反，效果就不好。同时，其上司应听取学员的意见，即学员对培训提升的自我评估，包括定性描述（可以是口头的，但需要转化成书面的）和定量比较（如培训前后生产率、质量的变化等）。

（3） 学员行为：经过培训后，学员在实际工作中是不是按培训内容进行操作的，这需要HR部门、学员上司、内训师甚至公司领导对学员的日常行为进行跟踪观察。在这方面，HR部门也设计了受训者行为变化的简要表格，如以上人员在观察中发现有明显变化或变化不明显的均会及时记录在此表格中，并统一汇总到HR部门存档。变化不明显或负面变化的学员将会被要求参加下次培训，同时受到上司的批评，重要培训内容还会影响学员的升迁。

（4） 学员业绩：经过培训后，学员对完成自己工作业绩的影响情况进行评估，在这方面，评估还停留在定性方面，包括学员个人的感觉和上司的看法，目前还没有直观、定量的评估。有的培训内容对业绩影响比较直观（如：公文写作的培训可以让学员的写作水平经过一段时间的锻炼后得到提升，语句通顺、专业词汇使用、格式标准等），有的就不太容易评估（如：工作心态的培训对那些平时就不怎么犯错误的员工就不明显）。

2、 讲师方面：讲师主要对培训课程准备情况、讲授情况、学员基本情况、学员访谈、学员学习积极性、培训技巧、需改善地方等方面进行综合评价，以期在今后的培训工作中得到改善或提升。

3、 HR培训主管：站在培训组织者的角度，对培训组织情况、学员学习情况、课堂秩序、讲师准备和讲授情况、有何建议等进行评价。

4、 学员上司：他们的评估主要针对学员受训后在实际工作中的表现进行评价，有前后行为的对比、工作质量数量的变化以及综合情况的定性表述等，这个时候的评价主要针对较为重要的培训内容，一是关键岗位的培训，二是费用较高的培训，由HR培训专员在培训结束后一定时期内去收集和征询相关人员的意见。

5、 公司领导的意见：主要针对较为重要的培训内容，领导通过审批培训计划、培训通知、培训费用支出、证书颁布等，培训主管收集领导的意见和评价。

6、 培训总结：公司对公司级培训均要进行培训总结（尤其是外训），同时各部门对本部门各培训也要进行培训总结，包括以上五个方面的内容，各总结均需在HR部门存档。

7、 待改善的地方：从目前公司的培训评估来看，存在着以下二个需要改善的地方：

（1） 定量评估较少。公司目前的培训评估主要是定性评估，定量的较少，主要受制于数据性的培训效果较少或不方便采集，这也是今后需要重要改善的地方。

（2） 评估的公开。培训评估目前主要在HR部门及部分公司领导之间公开，并未对所有参训部门、参训员甚至全体员工公开，主要担心因培训评估不准确而引来非议。如果评估定量的多而定性的少，公开也就不必担心。

        我在五月的征文中就说过，培训评估是比较有挑战性的，以上五个方面的评估是不是客观，或者说评估有多少是量化的，目前做起来都比较难，这也正是考验我们HR的工作，更是我们要进一步努力的，如果我们HR者能够深入公司培训前后各方面实际情况，进行大量耐心细致的走访，收集各类培训数据，听取各方意见，沉下心，走下去，坚持五年十年，一定能够收集到较为丰富的第一手培训信息，如此真实量化的培训评估我们都能够实现，对吧？

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根据企业的《培训效果的评估细则》，将培训效果的评估主要分为二个阶段：评估分值各100分。

一、企业应重视、强调培训的事先准备，这也是使培训真正起到好的效果的必要前提。这阶段的评估，主要是主要是评估培训阶段事先的准备情况如何，并有何发展、保持和改进之处：各着重点是：

   （1）主要是准备培训教材如何，是否有闪光点：1）要严格按照企业的岗位要求，寻找相关的材料，进行设计教材。2）企业由人力资源部聘请得力人，编制、撰写、写出好教材。3）企业组成班子进行审核。4）可事先发放材料提纲，让员工能早些知道相关内容，并复习，有利于更好的培训，提升培训效果。4）要有配套的管理制度、操作规程、员工手册等。5）其他配套事项。

   （2）评估培训教师的聘请情况：1）由人力资源部根据培训计划，确定培训的大致人选。2）与相关教师商谈，初步确定老师。3）是否考虑外聘老师。4）经总经理确认，采用聘书的形式确定最后人选。5）对临时有变更的情况，及时准备后备教师。

二、在评估培训期间的管理情况，其重点是各培训过程中的主要环节、内容和记录过程，有那些需要补充的，还有需要改进之处：

（1）培训中期的制度管理：1）加强培训的签到登记，控制员工的参与率。2）重视培训的课堂纪律，好的纪律是培训效果好的良好的保证和氛围。3）不料完善和改进培训管理制度的建设，一定要与时俱进，不断创新管理制度。

（2）教师发挥如何：1）教师要事先准备教材，不能临时抱佛脚；2）要联系各岗位的实际，以引起学员的兴趣；3）要求教师好好地与员工进行互动和交流，；4）教师的现场发挥和表达状况如何：5）员工（学员）对教师的评价和反馈。

（3）培训的过程的控制和管理。1）重视教师授课的过程控制和培训亮点的挖掘。再好的教材，都是服务于教学、服务于学员的。2）是否有互动，这互动能否打动学员、能否促进培训的发展；3）能否让学员进一步得到锻炼和磨炼，真正学到知识和技能，这才是培训的真正目的所在。

（4）做好培训的事后复习和考核。1）要有针对性的准备些素材给学员，使学员能进入培训早些；2）每节课都要布置相关配套作业，能弥补课堂的不足；3）在第二次上课时，要及时考答布置的作业，让学员有培训和学习的压力和动力；4）要及时点评各学员的作业，找出优点和缺点，以发扬和及时改正；5）业务考试的成绩要及时的反馈；6）后续的培训安排的打算；7）其他需要改进和注意的事项。

总之，第一，根据以上二个部分的打分，进行最终的打分总结。第二，进行这次培训效果的总的、综合的评估和评价。主要的原则是：既评出优点、好的方面；也认真分析不足，指出那些不足和问题。为今后企业进一步做好培训和抓好培训指明方向和途径。这才是培训效果评估的最终目的所在。

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