假如你是总经理，因该怎么办？

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  katelou 2016-12-16 16:26 回复 赞(1) 46楼

  我不知道总经理会怎么做，但如果我是人力总监，我在给厂长发这个结果之前，肯定会先给总经理看，第一是让总经理对厂长有个客观的认识，第二是让总经理对结果给予肯定或否定或建议，厂长之所以发火，肯定是结果不太好，这么一个关键人物的考核结果怎么能不先给总经理审核一下呢？这样总经理处理这件事也会主动许多，不至于现在被厂长掐着脖子。
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  HR我在我的风 2016-12-08 16:58 回复 赞(2) 45楼

  一个是人情，一个是管理。首先先看一下人资部对厂长的考评是否是严格按照制度来的，分析他哪里做的不好，与厂长沟通绩效考评是为了更好的激励他们。和厂长一起分析导致这个结果的原因。是对事不对人的。尤其是制度，一把手必须以身作则。让他站在公司的角度来考虑。同时站在厂长的角度来帮他一起分析，主抓年度内厂长做的优秀的i地方给予表扬，因为人人在工作当中都有优秀的地方，只是是否发现而已。对于人资总监呢，也要支持管理，支持绩效制度，不能蔑视。鼓励他，但跟他沟通对话的方式。同时这个局建议饭桌上破局。在人最安全放松的时候都约来一起聊。
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  因吹斯汀 2016-12-05 16:05 回复 赞(0) 44楼

  这个两边都不啊好处理啊，公说公有理婆说婆有理，但是我是一个比较信奉大原则的人，错了就是错了，虽然人力那边没有把事情处理好，但是总归是厂长有问题在先，如果真的辞职了，那也就只能再找，想要快速的找到可以替换的人也确实有点难，但是实在没有办法也只有试试，但是我估计那个王厂长为了保全工作也不会为了面子而辞职吧，如果此类就重新招人咯，让HR去招个他喜欢的，就不会有这种毛病了，送HR一个人才啊的连接http://www.rencaiaaa.com/index.do,祝他好运，虽然这个HR不太会办事情
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  Minn敏 2016-12-05 14:54 回复 赞(1) 43楼

  三个人都有问题：

  1、人资部的小丁，在做事情的时候欠考虑，基本的礼仪都不懂，遇事不分轻重，送资料的时间就不合适（新产品研发会议）

  2、人资部总监，（1）厂长的考核怎么可能让一个专员去送。（2）绩效考核面谈时候都有做到位，考核是否公平公正，还是根据自己的判断闭门造车？（3）自身位置首先要明确，人资部是一个协调管理的部门。遇见事情要自己去解决不能遇事情就推卸给总经理。（4）从上面的描述上来看，人事总监和厂长是不是有过节。

  3、厂长：工作能力是不容忽视的，带领公司的核心研发团队。但是情商有待提高。

  
  

  如果我是总经理，两人我都会留下，手心手背都是肉，而且培育一个公司高层管理是很不容易的，让其相互牵制，对公司有利，就像古代的时候同朝同等职务的一定有两个派系是一样的。事先先找人资部总监了解他对事情处理的解决方案，并商讨出这件事情中处理的不当的地方，最终制定一个解决方案。厂长在目前是公司不可或缺的一人，再找厂长沟通这件事情，并对他的工作表现以示肯定，说明但在日常工作中不居小结的事情表示自己处理的为难之处，公司要发展必须要有规矩，不规矩不成方圆，则公司不能进步。以达到大事化小小事化了的结果，在一个公开的会议或者聚会上对厂长这一年的工作予以肯定，安抚厂长的心。并对人资部的工作给予支持，以加强公司制度的威严。
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  摇手猫 2016-12-02 15:35 回复 赞(0) 42楼

  1、让人力资源总监把王厂长的年度考评结果重新整理一份送到手上，与人力资源总监一起核实王厂长的不合格项。

  2、抽时间找上王厂长以及人力资源总监，让王厂长申诉不合格项的理由，自己再根据实际情况酌情处理。一来给了王厂长申诉的平台和机会，二来也给人力资源总监一个台阶下。

  
  

  
  
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  闪电般狂奔的蜗牛 2016-11-25 14:48 回复 赞(0) 41楼

  谁都离不了，谁都有道理，谁都用得到，中间和稀泥，缓和矛盾。逐步减少重要任务的重要程度，时机合适的时候调动一下工作。作为总经理所有的权限都在自己手里，慢慢玩呗。时机不合适的时候得忍，时机合适的时候该出手就出手。目前来看，虽然下属厂长个性张扬，也有一定问题，但是目前肯定是暂时离不开，只能是先忍，要求人力资源部总监对考核结果重新进行核实，看是否真的存在问题，二，人力资源总监在这件单一的事件上问题很大，作为一个人力资源总监肯定要清楚自己在什么样的阶段该留用什么样子的人，协助总经理抓好人力资源管理工作，所以在绩效反馈这件事情上做的问题太大，首先应该得到的批评。具体做法就是，一、要求人力资源总监重新核实绩效考核情况看是否存在什么问题，并要求限期上报结果；二、对人力资源总监进行批评或者处罚，原因一、绩效反馈方式、时间、场合等均存在问题；二、未对绩效结果应用给公司员工稳定性带来的风险进行预先评估，对绩效考核结果的信度和效度没有进行评估；三、抽空找时间对厂长进行表扬，因为现在正是用他之际，等稳定厂长的情绪，以促进公司的发展，私下对人力资源总监进行心理辅导，并对其工作进行肯定。四、在二者之间进行调停，比如邀请一起吃饭啊什么的，创造两个人同时在场，沟通交流的机会，缓和矛盾、稳定情绪；五、等时态平息之后时情节进行处理，比如根据情况评估两位高管的胜任力啊什么的，适当调整期工作内容。

  领导都想要员工队伍稳定并且能够输出正常的绩效水平，有时候手心手背都是肉，往往无法处理，但是在这些事情上如果人力资源总监处理不到位，那肯定是人力资源总监的错误大一些，这个岗位就是做这些事情的，这都做好，还做个锤子总监啊

  

  小贼与大盗 2016-11-27 14:33

  @闪电般狂奔的蜗牛：管过采购，总结出一各原则：对于下属关键部门/岗位，权利不能太集中，各功能部门/岗位一定要形成相互制衡的局面，否则一家独大最后会尾大难掉。 回复 赞(0)
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  人力资源HR小喵 2016-11-22 13:51 回复 赞(1) 40楼

  两股力量都不可少，彼此牵制，方案指标可以沟通
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  璀璨永恒 2016-11-15 17:43 回复 赞(0) 39楼

  这是典型的绩效考核操作流程不清晰导致的，关键在于沟通环节。

  如果我是总经理，我会先坐下来和人资总监谈谈绩效考核的流程，其一、他作为总监有没有在确认指标结果之前和王厂长沟通到位，绩效结果反馈和面谈有没有做到，结果确认下发之前是需要总经理审核后才可以下发的。其二，绩效考评结果的保密性，人资专员小丁不是绩效专员，是没有职权传达绩效考评结果的，而且时间也不对。在肯定人资总监工作成果的前提下让他认识到自身存在的不足和改进方向。

  然后我会找王厂长谈，其一，强调绩效考评的公平性，而且绩效考核之前都是有签订绩效责任书的，绩效指标表也是人资协助他自己填的KPI，考核结果不理想，只能证明他本身工作出问题，需要端正态度，以解决问题的心态来看待。其二，要向他申明作为企业高管要时刻注重自身形象和带头表率作用，在肯定王厂长工作成绩的基础上，指明他存在的不足，最后透漏出对他接下来工作表现的期望。

  最后，要重开绩效会议，申明绩效考评是人资部协助各被考评者更好的管理工作，而不是对他们工作的束缚，阐明道理，申明绩效工作的重要性。

  

  小贼与大盗 2016-11-27 14:41

  @璀璨永恒：应该仔细看一下文中的两句话：第一、“也正因为他意识到自己是大拿，所以，他平时工作中非常不拘小节，而这也是造成他评价结果不好看的原因”；第二、“不过，指标对那个层级所有人都一 样，凭什么他就能蔑视”。
  首先，这个厂长应该是不合格的，至少我认为是不合格的。在部门会议上情绪失控，公然破口大骂，发泄对HR的不满，这种情况非常糟糕，影响非常恶劣。其次，层级越高的人，一般来说自律性越强，但是这位厂长“非常不拘小节”，可想而知。
  人资部门肯定也有过失。按道理这种级别的人员，如果绩效结果非常糟糕，应该由总经理直接面谈会更稳妥一些，不应该由专员直接递交考评结果——当然，如果是总经理交代的那就另当别论。 回复 赞(0)
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  看世界的鹿 2016-11-10 21:09 回复 赞(0) 38楼

  一、人力部门处理方式欠稳妥。1、反馈评估报告不应该选用开会的时间，其实可以通过邮件或面谈。2、部门间的反馈，不应该由专员出面，要注意敏感信息的权限；

  二、流程有问题。考评结束，确认考评结果的有效性和真实性后。可以先和总经理沟通协调考评结果。如需提前沟通，这时总经理、HRm和当事人一起，对考评结果进行深入沟通，了解什么原因导致的考评不理想。后续是否可以通过培训或其他方式改善。得到总经理支持后，下发最终考评决定到各部门。

  三、考评结果公布后，就要保证结果的权威性。
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  stace 2016-11-10 11:44 回复 赞(0) 37楼

  一个巴掌拍不响，这个事情的回放就存在诸多问题：

  1、考评应该是一对一而不应该是在会议室进去传递，所以导致双方的氛围尴尬；

  2、王厂长因为是大拿也是公司领导鼓励的；

  建议：

  1、考评是否存在不公平现象？

  2、两人是否有过节？

  总经理应该掌握以上两点后进行一一沟通，并且肯定大家做的事情再进行分析该件事情操作上的欠妥，如果都只是公事的问题要解决并不难，难就难在人为上面。

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