企业年度业绩分享

一、评分的原则和细则：

1、企业的年度业绩分享制，必须有相关的管理制度来确定。

2、要有相关的考核。评分、措施、办法，以避免形式主义、不求实效，要让年度业绩奖真正评出水平、评出业绩，真正起到鼓励先进、激励落后的目的。

3、要对员工、技术人员和管理人员实行不同的考核办法和评分办法。

二、企业年终的业绩分享，主要是对企业各部门、车间、班组和岗位的管理人员、工程技术人员、特种工种人员和实际操作人员的一年来，对企业的贡献的奖励。它主要由以下几个方面：

1、创造利润奖。这块主要是对总经理的考核奖。主要考核总经理在一年来的经济效益的完成情况。其相关指标包括：对年初制定的产值、利润的目标、任务、完成比例、奖励和处罚的比例。这需要通过财务数据，经过核对、计算和考核小组确定后认定。一般按产值的1%和利润的5%进行奖励。一般封顶是20万元。

2、副总（行政）的工作考核。主要根据人力资源和行政管理方面、对外联系方面、关心和帮助员工方面、工伤管理方面、企业项目管理、人际关系的协调、考勤等多方面的综合指标和任务的考核。一般按平时工资的25%进行考核。

3、中层管理的考核。

主要根据全年的生产任务（产值）、质量完成情况（比例）、车间卫生、自身的考勤、安全生产、管理体系的运作、参加会议的考勤、每天工作日记的撰写等各项综合指标，采用考评小组交叉打分的形式，按100分制考核。同时，采用综合每月的完成情况考评。二项叠加，最后形成部门负责人考核结果。这块预计约有18000元的额度。

4、班组长的考核。主要是根据平时的管理水平、工作业绩、加班的情况、安全管理等。这块约有8000元的考核数额。

5、相关技术骨干的奖励、特殊操作人员的奖励。基于企业的特殊性，需要分别对企业的专业技术骨干和一线特殊操作者进行奖励。这块主要是根据其贡献大小、岗位的特殊性和必要性进行奖励。

6、一般工种的员工的奖励。这需要根据公司的相关的管理细则和办法，认真仔细地分析情况、考核不同的员工，给予必要的、有效的奖励。

   总之，对于年度的业绩分享，要本着实事求是、客观公正的原则，同时，也要兼顾某些特殊性。使企业的全年业绩奖励到位，鼓励、激励团队更好的工作、更好的发展和更好的前行。

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        我公司的年终绩效薪酬是这样的。公司员工按照部门可以划分为业务类和非业务类，业务类部门的绩效薪酬是根据该部门的经济指标完成情况来计算的，计算出的奖励金额平时和年终各分配50%，具体计算的过程在昨天的打卡中已经说得很详细了！非业务类部门根据年度考核结果一次性发放绩效薪酬，其执行的奖励基数是业务部门的平均奖励水平。具体的计算可以见下表，详细内容在周一的打卡中已叙述。

        前面的实操因为周一周二已经说了不少，现在换个角度来谈一下一个企业要做好年终激励其实还应当注意以下几点：

        一、处理好结构比例关系。年终绩效奖励薪酬已经成为许多企业中高层员工薪酬的主要组成部分，有的甚至会高于其基本薪酬，很多年薪制高管就是如此，但对于员工年终奖励薪酬额度及增长幅度的确定一定要依据企业的经营绩效、盈利水平和基层员工的收入状况，处理好年薪与月薪的关系、员工薪酬水平与企业成本、经营利润的关系。

        二、把握好与同业之间的水平。具体的标准既要保证员工的绩效薪酬符合企业的实际情况同时还要做到在同业之间具有一定的竞争力，这样才能留住核心员工、激励员工，促使企业保持良好的发展。

        三、调整好员工的心理预期。调整好员工对年终薪酬激励的期望值，避免年终奖励薪酬激励效用弱化，甚至产生反作用。员工年终绩效奖励的发放水平一定要根据企业利润、个人贡献和考虑，不可盲目攀比，以为考虑增长和留住个别人；也不能为了个别员工而牺牲广大员工的利益。

        四、选择好其他补充激励手段。单纯依靠增加年终奖励薪酬的数额来保持、提高员工的积极性是有限度的。薪酬的激励作用虽然是留住员工的重要手段，但不是绝对手段，企业除了发挥好薪酬的激励作用外还要实现通过其他手段留住人才，正所谓：事业留人、感情留人、待遇留人，相辅相成！

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一、 生产管理人员的激励：根据年度考核指标的完成情况，消耗指标下降部分的40%奖励生产部门，由厂长提出奖励分配方案，公司审批后发放。

二、 经营人员的激励：根据年度考核指标的完成情况，超额完成考核指标部分按阶梯比例给予提成奖励，如超出10万米以内每米布提成0.1元，10-15万米每米布提成0.12元。此部分提成作为经营部门的奖励，由部分提出奖励分配方案，公司审批后发放。

三、 技术骨干的奖励：根据一年来的项目完成情况，如技改， 改后有没有经济效益，按经济效益一定比例给予小团队奖励。

四、 优秀团队奖励：出勤优秀奖、5S优质奖励等，这些奖励金额不大，但能起到非常大的刺激作用。

五、 优秀员工奖励：设有优秀员工奖、质量之星、操作能手等奖励，各个层次和岗位都能涉及，但多倾向于基层员工。

六、 基层员工的奖励：按年度生产经营目标完成情况，给员工一定额度的奖励，从100-1000元不等，这个奖励不分岗位，结合一年来出勤情况和进厂工作时间两方面来考虑，基本是一种普惠奖，大家还是比较开心，对留住员工起到了较大的作用。

七、 年终抽奖：中奖率100%，金额也是100—1000元，投资晚会是工厂放假的前一天晚上，请假回家的就没有抽奖权，因此能保证年末军心不散。

八、年终双薪：这个奖励已经固定化了，已成了固定收入的一部分，激励作用几乎没有了。

九、春节福利：节前糠果和红包，这个不固定，有多有少。节后开门红红包一个不多，按时回岗的200元，三天内回岗的100元，超过的木有。

         业绩分享与公司的整体经营业绩和效益息息相关，制度制订要相对灵活，同时做好宣传，奖励是基于公司业绩完成良好的情况下才发了，避免在业绩不佳时发不出奖励，员工不理解。

     欢迎对我的征文《朋友、慎为薪动》提出您宝贵的意见和投票，地址：https://www.hrloo.com/rz/104552.html

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我们公司的年度业绩分享主要是通过年终奖实现的,细节如下:

1.确定公司年度奖金包

公司年度奖金包是根据公司的整体业绩来确定的.公司每年会制定利润指标,年底根据利润指标的完成指数来作为奖金基数.假设,公司今年的利润指标是100万,年底公司100%完成这个指标,那么公司就会拿出利润的10%也就是10万来作为奖金基数.然后公司再根据关键业绩指标(KPI)的完成情况来确定年终奖金的发放比例,假设当年KPI的完成率达到或者超过100%,那么10万会被全部用来做年终奖励,如果KPI的完成率是50%,那么只有5万会被作为年终奖励.

2.确定部门年度奖金包

根据各部门对公司的战略贡献差异来确定部门的奖励基数,再根据各部门的KPI达标率来确定实际奖金发放额度.例如,假设销售部门/研发部门/财务部门的奖励基数分别是1.1/1/0.9,这三个部门分别可以获得部门平均年终奖励的1.1倍/1倍/0.9倍.假设部门的平均奖金是5万,销售部的KPI完成率达到了50%,那么其年终奖励为5万*1.1倍*50%.

3.确定员工个人年终奖金

员工可以获得的年终奖金和部门奖金的计算方式一样,也是先根据每个员工的岗位评价确定其奖励基数,再根据员工的年终考核结果也就是实际KPI来确定年终奖金.

经验分享:

1.公司年度业绩分享方式,不仅综合考虑了公司的业绩指标(通过平衡记分卡来体现),还考虑了各部门的价值贡献/业绩和每个员工的价值贡献以及业绩考核结果,使优秀员工可以拿到更多的奖金.

2.年终奖不仅仅是直接发放现金,还可以是一些其他方式的奖励,例如带薪假/旅游/培训机会/购物卡等其他形式的福利,以满足员工不同需求.

3.自助式年终奖励套餐:有些公司会给员工提供一份列有各种福利项目的菜单,每个福利项目都列出了一个金额,员工可以在自己的限额内自由选择自己喜欢的福利套餐.

4.公司在制定业绩奖金时,需要考虑到在公司业绩波动比较大的前提下,保证员工收入的稳定性,例如在市场好的年度,把业绩奖金预留一部分作为公司的奖金储备,以应对来年的市场萧条等.

5.不同岗位对公司业绩的影响程度不一样,在设计奖金系数时,要考虑到这一点.

6.在发放年终奖励时,各主管要和下属充分沟通.公司要经常和员工反馈公司经营状况,并且在适当时候对年终奖励和薪酬绩效进行调整,免得员工在年度突然知道自己的年终奖金没了或者大幅度减少,心理落差太大.

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有关这个话题的阐述，我在之前的打卡中或多或少的提过一些，今天就具体来说说。

我们公司建立的是以经营结果（利润）为导向的绩效考核体系，企业、部门和个人的经营结果（利润）状况是我们关注的重点，也是实施激励的基础。业绩利润分享是公司各级人员考核方案中的主体部分，也是公司共赢文化价值观的核心体现。以销售系统为例，具体分享操作是这样的：

销售人员，年终奖发放的主要是第四季度毛利提成和年度利润分享（根据规模大小，会载留一定比例留在明年发放）。

经理级以上人员拿的是年薪方案，是建立在基础年薪之上的年度绩效考核方案。

而销售人员拿的工资是底薪+个人业绩季度毛利提成+个人业绩年度利润分享

无论是销售经理还是销售人员，工资方案中都有两项业绩分享，一是不需要业绩考核门槛的销售毛利提成，二是需要达到业绩目标门槛（完成年度目标的90%以上）的销售利润分享，即没达到目标的90%，就没有利润分享的资格。

以上两项，销售人员拿的是个人的，而经理拿是所辖团队的，所享受的分享都是有一个比例的（并不是拿全部），其中：

销售毛利=销售合同回款额-所售产品与销售单位或公司的结算价总额-安装费用

利润=销售毛利-各项销售费用-人工成本（各项工资福利和提成等）

核心的是，实施好业绩分享的前提把个人、销售单位都当成一个虚拟的“经营实体”或“利润单元”，并跟公司相互之间制订内部结算价，而且是层层结算。即公司以销售单位（区域/部门或分公司）有一个产品销售结算价J1，而销售人员（个人）又跟销售单位有另一个销售结算价J2，J1是小于J2的，这样销售单位才有业绩分享的空间；而销售人员要对外销售合同价为H，H是要靠销售人员去谈判出来的。

聪明的销售人员会发现，如要获得毛利提成，其H至少要大于J2加上安装费的总和，才有得拿；而要想获得更多利润分享，则有两个方法，一是提升销售毛利（提高销售合同价、降低安装费用），二是控制销售费用（节省开支差旅费、招待费、招投标费用等）。

同样的，聪明的销售经理要想获得更多业绩分享，即要提高团队业绩，节省团队开支。

通过以上这种层层结算，上下联动的考核机制，就将公司的销售经营指标和利润指标与部门和个人紧密的联系在一起，实现了全面的共赢共享激励效果。

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今天的打卡指南出来了，总结得很到位，推荐给各位卡卡：https://www.hrloo.com/rz/105718.html

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