三月HR工作疑难大会诊

首先，你要了解领导的想法，为什么要进行绩效考核？是他发现了哪些问题，需要用绩效考核来完善？根据领导的想法，与领导沟通，是否有必要进行绩效考核，不到50人的小规模公司，原则上不建议使用绩效考核。

其次，公司成立时间短，现有的规章制度有哪些，执行的情况怎么样，缺少哪些方面的规定，执行好的地方是什么原因，执行不好的原因是什么，这个你要心中一定要有数。如果领导执意要进行绩效考核，你可以用现有的规章制度为蓝本，进行完善，形成一套新的绩效考核制度。

第三、绩效是用来激励员工的，不要在原有的工资基础上进行绩效考核，那样员工会极力反对，等于在变向的扣他们工资。要与领导沟通，了解领导的想法，想拿出多少资金去激励员工，一线、二线员工分配比例。

绩效考核还要考虑公司自身、行业的规则等情况。问题有点宽，有时间可以再细聊。

1、绩效考核不在于人员的多少，1人也可进行考核。

2、由于经验欠缺，所以先从岗位分析开始，根据主要工作内容提炼绩效指标（以操作性、激励性为主），然后设定不同的权重。

其次，制定一个相对合理的流程，模拟考核一次，看存在哪些问题，进行改善。

接着，重复上述过程，直到有一定的操作性，没有太大的影响实施的问题。

简单一说，慢慢摸索一下吧。

1，空降兵要想在新的企业生存，首先要低姿态，摸清楚企业大致情况、核心管理层团队氛围及各人性格和为人处事风格，在企业文化所能接受和团队认可的情况下去做事，先熟悉让自己活下来，再来谈你的成熟想法和工作思路，而且一开始，你的想法和工作思路不能跳跃大大，要有一定的继承性，不能一下子就来个大刀阔斧的改革，这样会死得很快。

2、HR主要是要做好中间的桥梁和协助工作，毕竟招一个空降兵也不容易，刚开始谁都不希望他走，在过程中，尤其要注意多向空降兵宣导发展方向及未来规划愿景、企业文化和核心价值观等，同时也要注意空降兵为人处事性格及风格是否跟团队相搭，如果格格不入，那是很难活下来的。大多数空降兵死就死在文化价值观和风格相冲突这点上。

3、企业中高层管理人员，对待空降兵先是要给予充分的尊重和心理上的接纳，在工作上给予大力支持配合，做好本职工作的同时给予空降兵更多信息共享和包容心。

一、心态报着学习、融入的精神。空降兵新到企业，切勿开始就品头论足，先看、先听，打好各种关系。

二、沟通。沟通是解决问题的途径，做企业和空降兵的传声筒，了解双方的目的与需求。

三、上传下达。有问题及时处理、及时汇报，做好周报、月报。对下，及时传达公司决策，积极应对。对同级要及时沟通，不要“留一手”。

先说个题外话，面试时就应该剔除掉一部分责任心不强，心态不正确、偏激的。

然后，我们再对一线人员的心态和责任心进行培训。首先，要有晋升通路和途径，公开化叫员工心里有数，清楚自己的努力获得怎样的回报。

其次，进行定期培训，用正反面事例来讲授责任心和态度的重要。

最后，及时监督，惩罚违规、奖励积极者，正确引导。仅靠培训是无法达到效果的。

    要做好这方面的工作，必须做好以下几点：

    1、要做好心理辅导。要针对企业的特点、岗位的特性等，认真分析员工的各种心理状态和变化进行重点辅导。  2、做好业务培训准备，针对不同的岗位、职位进行分类，有的放矢地进行业务辅导，让员工真正了解企业、了解岗位、了解设备性能，以便让员工真正安心、放心地操作。3、经过培训后，也要请现场师傅进行手把手地指导，以便让员工尽快地适应操作、适应岗位、适应工作。4、车间、班组长等，也要及时检查、了解情况，这也是很好的帮助和帮扶。总之，还是要很好地准备预案，并做好工作就可以了。

对于一线的员工，最好的培训教材就是公司内部实例，以公司的标杆人才做的榜样，光讲理论他们是听不进去的，只能从实际出发，加以引导。

1、一方面要检讨这个制度是不是制订的有问题，比如当初考虑的不够全面和实际等，如果是，那要完善；另一方面，也要同时跟老板沟通，要他主动带头遵守制度的规定，如果他自己都带头打破制度，对违反制度的给予签字批准，那再好的制度也是没用的。

2、管理有很多艺术，不一定非得要炒人；分析引起他们冲突的具体原因，可采取诸如引导竞争、分而治之、鼓励或孤立一方、你和老板合唱双簧搞各种恩威并施等不同方式来管理他们。

3、人力资源管理的工作并不只是人力资源部门的事，所有的部门管理者都应承担人力资源管理职能，也就是要对本部门员工的技能培训要起主导作用，所以建议像这种专业性的培训还是交给业务部门自己去做，HR做好培训的组织和跟进落实培训效果就好。

这种绩效考核体系从一开始就有问题，走了形式主义。主要问题出现在以下几个方面：

1、考核思路和认识不统一，集团在做下属公司人员的考核，整改意愿不强，下属公司又应付考核；对考核的重视程度只是这样，其结果可想而知了；

2、“绩效的指标项目无法与员工的实际工作相关联”，哪公司的绩效考核指标是如何制订出来的？不基于企业战略目标分解和核心业务流程及岗位职责分析得出来的KPI指标是不科学的，而且要尽量多些具体的量化考核，而不是人为打分那样简单地对德能勤绩进行评价或是单纯的360度评价。

因此，我觉得你们现在的绩效考核问题的改善，首先是统一认识，是要考核还是不要考核，如果要，那就要上下一心，都要重视，可成立由集团和下属公司联合组成的绩效考核委员会来指导推动这个考核；另外，就是要对KPI指标体系进行全面的分析梳理和重新设计，指标错了，考核就偏离了目标了；还是，考核不是为了评价，而是为了绩效改善，因此应加强绩效考核面谈沟通反馈及本身绩效考核体系的不断完善工作，这样子的考核才是比较有效的。

评分不可避免的存在人情分，避免形式主义最好的办法就是将评分改成打分，也就是我们常说的目标管理考核。

将员工的岗位职责细化，主要的工作列出要求，每月下达计划指标，将每项工作都以完成的比例进行打分。这样多干多得，少干少得。

但刚开始时不建议全部用目标考核，将可以量化的考核比例由20%、40%、60%逐步提高，和人情评分互补。

首先，这是一个硬性指标，不给马儿吃草，叫马儿跑。你认为可能性多高？将心比心。

其次，在没有薪资竞争力的情况下，企业管理、文化、效益、前景皆可成为吸引人才的资本，看你怎么发挥了。这个问题在问答里也回答了N次了，可以去参考一下。

劳动法规定用人单位可以解除劳动合同，不用支付赔偿金的，有以下几种方法可以利用：

A、严重违反用人单位的规章制度。

B、严重失职、营私舞弊、给用人单位造成重大损害的。

C、劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系。

所以还是先完善公司的规章制度吧。

1、主管下达的工作安排要以书面的形式下发，员工不服从安排要留有证据，比如员工认为工作干不了，或者安排不合理，要在任务书上签字，写上理由。

2、制度里规定，无故不服务安排，应当受到什么样的惩罚，连续多次的，怎么处罚，什么样的给予辞退处罚。

3、制度里定性什么是重大损失，对员工拒不执行工作安排，造成的损失进行量化。

4、公司制度是否规定员工必须专职，不允许兼职。

用完善的制度去约束那些老油条，同时找这些人谈心，沟通，鼓励他们做好工作，做好带头表率，捎带警告一下！

还有个搜主意，你可以试试，通过你的人脉圈，了解一下与你们公司同行业、同类型的企业哪里招人，待遇好的，给他介绍过去。

1、看的出你们制度不够完善，需完善制度，将各类违规、违纪情况纳入制度。对于多次违规、违纪，能够构成严重违纪的列为严重违纪。

2、工作流程需要明确，证据的缺失，主要由于流程不明确，证据保留困难。重新梳理工作流程，落实到纸面上，做到“工作有依据，处罚有参照”。

1、子公司有独立的法人，说明其拥有录用员工的资格。

2、这个合同可以和总公司签，借调到子公司工作

1、原有考核也还合理，但不必进行曲部门强制排队，职能部门与销售部门没有可比性。2、改革，职能部门KPI，当然也可以的。

3、开展，最好还是按照销售部门的KPI考核方案大致类似，参考好历史成绩，设置5个左右的KPI指标就可以了，目标不能过高过低啊。4、审批，职能部门的考核方案只要上级领导审批就可以了，不可让销售部部门插手的了，这样就搞混乱了。

提供几个论点，以此为依据你去说说看：

1、以无法胜任工作，被迫离职是很没面子的，为什么不证明给她看，你要求的我能做到，但你满意了我不伺候你了（当他真能做到的时候，就不会走了）

2、以你现在的学历去找工作，不会找到合适的工作，去选修一门功课，学好本领再走，在学习时间上给予方便。那时有了一定的专业知识，能找到好点的工作。

3、领导还在找茬说明她还信任你，你还有发展，如果不信任你，就直接让你走人了。

1、优势：正常情况下统一安排面试、统一入职是非常好的一种方式，节省招聘成本、培训成本，也能增强培训效果。

2、注意事项：普工招聘越来越难，且出现供需严重失衡的现状，如果在招聘普工比较容易且人员较多的情况下，可以采用统一的方式，如果招聘有难度，且劳动供给小于需求，提高入职效率。可考虑一周之内入职的人员统一安排培训。

答：1988年国务院颁布的《女职工劳动保护规定》第15条规定了“女职工违反国家有关计划生育规定的，其劳动保护应当按照国家有关计划生育规定办理，不适用本规定。”但是国务院在2012年4月28日颁布的《女职工劳动保护特别规定》中已经代替了前述《女职工劳动保护规定》，在新的《女职工劳动保护特别规定》中已经删除了“女职工违反国家有关计划生育规定的，其劳动保护应当按照国家有关计划生育规定办理，不适用本规定”。所以，无论是否违背计划生育政策，均可以享受相应假期；第七条：女职工怀孕未满4个月流产的，享受15天产假；怀孕满4个月流产的，享受42天产假。

她已婚已育两个小孩后怀孕，如果要生育就属于是计划外，不享受三期待遇，但是她人工流产，符合女职工劳动保护规定，未满4个月流产，享受15天产假。按照产假的待遇走，知悉。

我们的做法是同意入职。

1、签一份放弃保险的承诺，放弃参加社会统筹保险，并且不补办在公司期间的保险也不追缴，责任自负。（不合法，但有一定的效用）

2、工资内设保险补助一项。（公司承担部分，以现金形式补发给员工。，如果员工追缴，须返还这部分补助）

3、购买一份意外伤害保险。

4、签订劳务合同。（必须签，不管上不上保险，合同必须有，可以不是劳动局网上备案的。）

先了解清楚HR的趋势，自己想做的模块，扩充自己的职业规划，总而言之，先弄清楚自己想要什么。人力资源六大模块，各有所长，结合自己的优势去做。

关于这个问题，带你去海边曾经在采访中是这样答的，给你做下参考：我们时常在想，我们学了人力资源管理专业，每个模块都接触了，是否意味着我们就要去当全面负责的经理？这个是肯定的！每个人的理想嘛。不过可以肯定的是，作为一个初学者，还是要做一行精一行，慢慢的摸索，只有不断的积累，才可以慢慢的变得有内涵，有宽度，否则即使当上了经理，有了这个名头，大多会有金玉其外败絮其中的自我感觉（我就是这样想的，本人就是吃这个亏长大的）。下面说几个如果：一、如果你个人素质出众，眼界开阔，思维有全局性、前瞻性，综合能力突出，那么恭喜你，你是当高层的料子，别浪费了哦。二、如果你思维敏捷、专业知识出众，口若悬河，那么，一个高级HR咨询师、培训师、法务师之类的你可以考虑下咯。三、如果你精于人际关系，外圆内方，你做员工关系如何？如果你思维缜密，原则性强，做绩效与薪酬如何？如果你招聘厉害，做猎头如何？关于做精还是做广的问题答案估计已经是冰山一角露出来了，结合自身特点、结合企业需要去选择吧

学习成长跟平台多大是有点关系，但也关系不大。关键是看我们自己有没有去主动学习，特别是当现有工作平台不够的时候，有没有自己去争取主动寻找更多更大更好的外部平台来补充，如HR行业聚会、沙龙、项目研讨等，当然，如有合适的机会，去找一些更大的平台去实践也是有必要的。毕竟，你已在“这个只有20人的基本上没有太多管理的小公司做了4年的行政人事了。不过，不管如何，只要你天天来三茅学习讨论，相信你一定会成长进步很快的。

1、如果想转变这种现状，可以考虑跳槽；

2、选择合适的行业、正规的企业，哪怕从人事专员做起也比你现在好很多

简单的事情重复做，就会变得专业。不知道你这4年对你现有的工作进行了哪些梳理，改进了哪些流程，提高哪部分的工作效率……。经验不一定是正规的！如果感觉到自己还是什么都不会，那你就需要改进你的工作方法，坐下来先对你的工作经历进行个总结吧！

至于职业生涯规划，还是以你的兴趣爱好为主，看你的喜好！如果有对那个模块偏好，那就朝着那个方向发展。比如喜欢培训，那就定个短中长期的目标，一年内我要学习哪些培训大师的讲课内容、培训方法，三到五年要达到什么样的目标，十年后要成为什么样的培训讲师。

我目前也是人事也行政一起做，不过每块都有相应的责任人员，人事行政事务不外乎都是些基础事务，你可以将这些基础工作进行分类，做好规划，将每一块的工作做好定期执行的时间计划。如果你觉得每块都不会，建议你参加三茅网站每日打卡，坚持一年，你的专业就会全面很多。

   介于这种情况，只要影响到员工收入了，换作是谁都是有情绪。工作时间、工作收入没有变，实际是没有什么可闹的，但是员工不一定理解。我猜你是的绩效考核也是在绩效工资中作考评吧，并非工资之外的奖金。对于这种情况，首先与各部门的负责开会讨论，大家意见达成一致后再实施绩效考核，即使员工有意见，部门负责人会解释与处理，由他们的上司解决比较由HR解决要管用得多。如果是HR解决，员工总会认为变向克扣他们工资，但由他们的上司来做这个工作，结果就不一样的。

  建议先安抚一下员工的心情，避免出现过激的行为发生，找各部门的头出面先压压。既然已以开头了，就要落实下去，否则以后就更难落实。

第一个问题：

1、公司必须在员工入职一个月内与其签订劳动合同，试用期与劳动合同期限相对应，1年劳动合同期限，试用期不得超过1个月。

2、试用期是包涵在合同期限中的，如果你跟人选签订所谓试用期合同，其本质就是劳动合同。

第二个问题：

1、人力资源行业有几个无效，员工签名确认的所谓“自愿不缴纳社保、自愿不签订劳动合同、发生工伤与公司无关”都是无效条款，员工即使写了也是无效的。