一、引言和废话
1、关于计划和规划区别：我们一般说人力资源规划是3-5年的时间段，这是中长期，可以算是规划，1-3年是中短期的规划，1年以内的可以算是短期，所以，到了短期是要能够实实在在要落地的。因此只能叫计划。
2、做年度计划的好处：凡事预则立不预则废，人力计划在下一年度的工作中，能够事先做出安排，对人力工作事项有个预判，如无计划，要么部门发展跟不上企业的发展，个人也得不到提升，要么个人就会被企业边缘化，让能力更强的人担任。
3、计划的分解：年度计划可分解到季度计划，进而分解到月度计划，根据企业发展状况，环比和同比，一个季度做一次计划修正。比如：企业发展太快，同比50%，环比30%的速度增长，远超过预期，这个时候，招聘、培训、绩效、薪酬预算也需要跟着后面相应改变。
4、人力资源规划是六大模块之一，如果真要讲人力资源规划讲清楚，得要写一个系列，而且，这个系列还是几十集的那种。今天所讲的只能针对其几个适用核心详细阐述一下。
二、人力资源规划具体方法
（一）人力资源规划着眼点
1、公司长远战略：公司三到五年、一至三年的长远战略，分解后包括盈利目标、市场目标、生产率目标、产品目标、技术目标、团队目标、收入目标等几个方面（可根据公司实际情况进行增减）；所以，公司长远战略是重要依据之一。
2、公司年度计划：公司长远的目标可以是模糊的，大致的。但分解到了年度中，必须要以年度计划来丈量，换句话必须是能量化、能达到的，这一点，在我绩效系列的一、二中有详细说明，你们可以看一下。所以，年度计划，是核心依据之一。再分解之后，年度人力计划就出来了。
3、年度预算：企业的任何经营都是需要钱，年度人力计划也不例外，不管是招聘、培训、薪酬、绩效还是企业文化都是需要经费的。我们花多少钱，是不是闭着眼睛乱花？其实不是的。而是要有一定的依据。因为要保证公司的盈利，就必须对成本加以控制。同样的，人力是资源，但从另一个角度也是成本。所以，人力预是核心的参考依据之一。
（二）年度计划步骤
1、人力资源现状分析：要做年度计划，就必须要了解现在人力状况如何，是否能够支撑起来年公司制定的年度计划和目标，现状分析包括
（1）基础部分：:组织结构、人员流动、人数、年龄、工龄、学历、职称等等；
（2）薪酬福利分析：包括人工成本、结构占比、投入产出、财务占比等等
（3）培训状况分析：包括培训次数、人均次数、培训覆盖率、人均时长、课程性质占比、满意度、改进度、有效性提升比例等等
（4）绩效状况分析：包括绩效占比、指标层次、平均得分、公司目标完成率、绩效满意度等等
（5）招聘分析：招聘人数、平均月入职数、招聘层次占比、流动率占比、招聘来源、招聘费用（总费用和人均费用）
（6）其他你认为需要增加的现状分析，你认为公司哪个事项最严重就分析哪个，比如你的劳动官司比较多，你就要重点分析制度、员工关系和企业文化。
PS：以上的分析可以说是人力资源最重要的环节之一，是年度盘点自己的重要工作，每个指标都通过数据统计之后，都有特定的作用。
2、人力资源需求预测：现状有了，那么针对年度计划、战略目标要做人力资源预测，常见的预测方法有：
（1）经验预测：根据以往经验，比如连续三个月数据，营销上升10%，人数也上升5%，那么，2018年，营销差不多也是这样，那么，人数差不多也是3%-5%之间。
（2）调查法：这个方法，简单有效不动脑。年度计划下来后，每个部门的任务也差不多接到了，那么发一张调查表下去，每个部门依据自己来年的规划，提出需求，包括数量和质量需求。
（3）预算分析法：根据财务下达的财务预算，与各部门进行沟通，比如给A部门增加了2万/月的预算，与A部门的负责人进行面谈交流，得到来年度的人员需求。
（4）回归分析法：这是我常用的一种办法，依据二元次方程，将连续三年的人员量带入，以利润或销售额为总结数字，计算得出abc的常量，再依据2018年的年度目标，倒推得出来年度的人数。
（5）劳动生产率分析法：依据连续三年人均销量/额，计算得出三年平均增长速率，依据2018年的增长速率不变，根据2018年的销售量，计算得出2018年的人员需求。
（6）人员比例法：这个方法主要是定量后勤人员（某部门人数/总人数），可选择历史上某个部门最高和最低比例，将最高和最低值去掉后，得出的就是平均比例，再预测出公司总人数，再计算出各部门的人员。
PS：以上的方法，是比较常用的办法，因我们大部分的看者都是属于经验有限的从业者，以上的方法是经过本人实践过，算是比较有效的方法。另外还有什么德尔菲法、模拟法、微观集成法等等，只是在理论上了解过，并没有实践。如有实践的童鞋，可在后文中说一下。
3、人力资源差异评估：依据现有的人员情况，再依据人员需求预测，再进行差异化评估
（1）人数评估：根据公司年度目标，现在人员还有多少名差异？来年会有多少流失？
（2）素质评估：根据公司年度目标，现有人员学历、能力是否达标（根据能力胜任模型）；年龄是否符合要求、工龄是否稳定、目前人员是否能支撑公司长远的发展？
（2）胜任评估：根据公司年度目标，包括组织变化和产品变化，现有多少人能调配、有多少人能够培训后调配，还有多少缺口需外招；
（3）收入评估：依据公司年度目标，财务下达的财务预算，此次年度收入增长达到多少，如果将人员分为ABC三类，各自该如何分配；
（4）其他需要评估的指标
4、人力资源计划制定：人员差异化需求分析出来后，可以进行来年计划制定，这个计划包括：
（1）人力资源招聘计划：这个方面我们各大咖已经讲得很多了，我就不多说了。
（2）人力资源培训计划：包括人力资源培训多少场、课程是什么，培训方式比例（比如内培、外培各多少）、参加人员安排、培训效果评估、培训效果跟踪，培训后业绩评估等等。
（3）人力资源薪酬计划：总薪酬安排计划、薪酬增长幅度计划、津贴补贴计划、福利计划及其他与薪酬有关的计划。
（4）人力资源绩效方案：我认为绩效应该称之为方案，不是计划了。绩效方案是要在年初落实到位，需要切实执行考核的。包括：指标制定、指标分解、绩效计算、绩效分配、绩效评估、绩效纠正等方面。对这个感兴趣的可以看我关于绩效的文章（这个系列正在写）
（5）人力资源文化计划：包括搞多少场活动、各自主题是什么、达到效果是什么、需要花多少钱等等。
（6）其他认为有必要写的一些计划，比如说信息化项目计划（要有甘特图进度）、制度建设计划、人员测评计划、管控计划（针对集团化企业）等等。
PS：不管哪几个计划，都需要列入成本。没有投入产出意识的HR不是合格的HR。
5、人力资源计划分解：
（1）计划制定后，这是年度计划，那么在执行的时候，还需要进行分解。分解可以分解按照季和月分解；
（2）季度和月度计划，建议根据公司年度计划来执行。但有个要求，必须要领先公司一个月，如果完全和公司的计划同步，总会落后一步，要提前一个月进行，到下个月正好用上。
（3）不管季度还是月度计划，必须是要以滚动的方式进行。尤其是对业绩提升靠人进行的企业，比如生产型和销售型企业，上个月任务没有完成，下个月必须要滚动合成完成。
6、人力资源执行纠正：
（1）在执行计划的时候，避免不了计划的执行偏差，偏差的缘故原因很多，可能市场预测错误、公司目标发生变化、公司资金发生重大变故等等，都会导致偏差产生；
（2）人力资源在执行计划的时候，往往需要需要对公司状况变化做一定的预先判断。比如预计销售额连续半年上涨，结果发现三个月不仅没有涨，反而有所下降，这个时候，要暂停之前的政策，重新评估。等到半年的时候，再去重新评估，就会晚一个季度。这个时候还采用原先政策，就会造成巨大浪费。
（3）人力政策在执行的时候，建议每个季度进行一次盘点，类似于年底盘点，从公司整体的角度去出发重新考虑整个计划的执行，会发现不一样的问题。
三、总结
1、人力资源规划作为六大模块之一，是一个大课题，如果今天的点赞达到了400，我将会新开一个系列，专讲人力规划的系列（目前我已写完但未发表的有思维系列（四章）、自我提升系列（三章）、跳槽系列（四章），正在写的有绩效系列（约八章））
2、人力资源规划的步骤其实就是：诊断-对比-评估-制定-分解-执行-纠正等六大步骤。每个步骤都有重要或核心的动作。
3、重点：点赞达到400，给大家写人力资源规划系列（大约八-十章），以及具体操作步骤。
战狼出品，必属实操！！！
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最后，再来一个年终广告，想要做好规划，过去一年的总结必不可少，2号人事部刚刚上线的人事仪表盘功能，帮助你解析过去，规划未来！而且，还有越来越多的新功能，快来体验吧！
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