小晖晖难得打卡，一打卡就写了5000字的废话，还真的真的确实是废话！
冲着这苦劳，你好意思不留点评论吗？点赞不重要，评论最重要！
规划和计划究竟有什么区别？规划究竟长什么样子？
相信这个东西一直都是困扰很多人的疑惑。
四年前，我在三茅的大号（学龄2000多天，大约2011年6月注册）曾经写过一篇文章《规划与计划的区别》，链接：http://www.hrloo.com/rz/69714.html
好了，看到这个梗，我想我算是三茅用户里的超级元老吧？思考鱼是不是要给我发个奖啥的？
来来来，留个评论：我混三茅的时候你在哪？
基于当时的认知，把规划的一些特征做一描述。
因此，这里就不再解析这个问题，有兴趣的可以通过链接去看看。
不过，随着自己也在不断成长，对于规划的认知越来越清晰，回过头去看当时写的内容，还是有很多可以优化的地方。
今天，我们见微知著，就以开几间小店来谈谈人力资源年度规划的问题。
先用简单的几点概括一下做规划的过程：
1、分析目标状态——我要去哪里
2、分析现状——我现在在哪里
3、找到差距——现状和目标相差多少
4、分析环境——竞争对手什么情况，市场环境有可能的变化
5、确定战略规划的方针政策或主导思想——用多长时间，用什么方法到达（这一步特别重要，很多规划做得假大空，是这里出了问题）
6、分阶段——整个过程分几个阶段，分别是哪几个阶段，每个阶段的完成标志是什么，这是纵向的
7、分版块——有哪几个部分的工作和战略相关，每个版块要如何推进才能整体协调以达成每个阶段的目标实现
8、详细推进步骤——具体分解下来的每一步及时间分别是怎样的
做规划的第一件事就是定目标，连目标都没有，规划往哪划都不知道。
这是要点题的地方，从本次打卡题来看，最主要的问题是不知道哪些是重点。
好，我们都知道人力资源管理工作是围绕公司战略和具体业务进行的。
因此，我在这里先回答本打卡问题：你得先去找老板和业务部门商量 ，明确公司的战略规划和业务布局，你才知道相应的人力资源管理重点往哪抓。否则，只能是闭门造车，关起门来生孩子！
我见过许许多多许许多多许许多多HR，做规划的时候是这样子的：
明年要推绩效考核方案，几月设定方案几月讨论几月实施
明年要做多少场培训，几月培训时间管理、执行力，几月培训EXCEL、沟通技巧等等等等
明年要优化什么什么制度
明年要做几场员工活动，几月拔河，几月羽毛球比赛
这种规划其实是毫无意义，毫无逻辑，毫无根据的，无的放矢。无非是心里有一套HR管理的框架，反正招聘呀、培训呀、考核呀、任职资格呀、企业文化呀、人才梯队呀、制度规范呀这些都该有。照着做准没错。至于为什么要做？重点是什么？只能是呵呵了。
拜托，即使是这样做，好歹也有几个基本阶段，好歹分个基础年、试行年、推广年、稳固年啥的。不要在每个公司每年都是这样的规划内容好吗？
我简单举例说明一下：
公司背景：一家奶茶店，平均日营收8000元
公司愿景：成为独霸深圳的区域性奶茶连锁品牌
公司三年目标：在罗湖、福田开设20家奶茶连锁店，年营收过三千万
基于这样的基础，人力资源的规划是不是做起来容易得多了？
不，这样的信息远远是不够的。因为运营的策略问题我们还没搞清楚。
我曾经有篇打卡，通往天堂的路有N条，你TMD的选哪条 链接：http://www.hrloo.com/lrz/13866626.html
里面主要阐述了一个意思，达到公司需要的目标，有很多种运营策略可选择。
而不同的运营策略，才决定了人力资源规划的方向和主旨。
那选择什么样的运营策略，要根据竞争对手和市场环境来确定。
如果深圳区域已经有一家发展势头很猛的奶茶连锁品牌，我要用什么来和他竞争，毕竟我现在只是一家店。
如果深圳区域百花齐放的奶茶连锁品牌，我靠什么在众多品牌中脱颖而出。
如果深圳罗湖和福田的主要商业地段已经百花齐放，我再也难以找到好的位置，我是该选择农村包围城市，还是先进行融资，再强势收购。
还要分析我现有的资源，我有没有强大的资金支持，我有没有强大的研发团队，或者我只是一个非常普通的奶茶店。
走到这里会不会有点眼熟了？没错，SWOT出现了。
好，我不能再详细分析，一旦详细分析起来，光运营策略这个问题就无法通过一篇打卡讲清楚了。
我们立足一个完全虚拟的沙盘上，假设，假设，假设我是个富二代，我有钱，我选择通过强大的研发团队进行奶茶品种和口感上的研发，我完全可以强势收购一些奶茶店，完成我的布局。
因此，我决定在第一年就完成20家奶茶店的收购，并且进行资源整合，统一品牌形象、宣传和推广。接下来用两年时间，坐稳在罗湖和福田的霸主地位。
OK，我们来看看人力资源管理上会遇到哪些问题和挑战：
1、迅速建设一个总部，其中包括一支强大的研发团队、一个专业的品牌策划团队、一个专业的运营团队以及配套的供应、财务、行政、人力资源部门
2、收购完成后的人员整合
3、门店要统一管理，因此在单店运营模式上要标准化、可复制，同时进行20家店的标准化复制。
4、考虑到未来三年的整体规划，我应该设定一个以单店运营为基础的阿米巴管理模式，这样有利于人员稳定和效率提升，同时为未来3-5年这个阶段迅速扩张做好店长储备。
那么整体人力资源规划的战略方针如下：
1、快，以最快的速度建设高精尖的公司总部
2、不计成本完成收购后的人员整合
3、狠抓标准化
4、提前设定单店经营模式（作为B类辅助工作）
基于这样的战略方针，人力资源规划的方向是不是越来越清晰了？
接着，我要把大概的时间给估算出来，这得和决策层商量着来定
总部大概什么时候要搭建完？明年劳动节前可以吗？批量收购要在什么时候完成？8月底前吗？人员整合呢？什么时候？12月完成标准化建设吗？
我们继续分析，劳动节前建设完整个总部，显然是很困难的，所以我得启动猎头对吧。或者我得先有两个非常牛的招聘主管，其中至少要有1个有行业经验和人脉。想来想去，为了更稳，两步都上。
高精尖的总部，就意味着我的薪酬策略要定位在行业90分位。不，我应该定在120分位，因为我还要速度。
不计成本完成人员整合，所以我可以随便辞退我看不上的人，留下我看得上的人。但是，在此之前，我是不是要有一套衡量适合不适合的标准？那这套标准我应该在什么时候拿出来？
要辞退人的话，是不是要有个专门处理这事的员工关系主管？不，这事我自己干就好了，因为完全这次人员整合，下次批量裁员不知道什么时候，有个跑腿干活的专员就好了。
12月要完成标准化建设，首先要出标准，然后要有运营督导熟悉这套标准，并且形成配套的培养和训练的方法、考评机制。
现在已有一家店，是不是先建设成旗舰店，把标准化放上去，在这个店先储备一批人？现在的店长还不错，可以培养做督导。
这一步在分析现状的时候就可以考虑进去，现在有怎样的人力资源。可容纳什么人？其中可培养的是谁？需要设定怎样的机制进行淘汰和选拔？
回过头来，高精尖的总部，组织结构应该是怎样的？把它画出来。
要不要设定明确的职位要求？还是有能力做关键岗位的任职资格？好了，具体情况具体分析吧，没有一定，没有标准！
同时也要分析现状，我们有没有容纳高精尖总部的能力？有没有挑选的资格？是否需要打造更好的用工环境？能承担多大的人力资源成本？一次招聘不合格所耽误的时间风险是否能抗得起？
好了，到这一步，一个基础的人力资源规划的框架是不是有了？
同时，有几个关键词的抓取：高精尖、不计成本、狠。这几个关键词则分别对标准、投入、程度等问题有明确的导向性。拿狠字来说，什么才是狠？配套的彻底考核、重奖重罚、反复检查反复训练的频率。我们会越来越清晰的！
至于规划最后生成的文件，我模拟画个简表出来
光有这些还不够，还得配上时间表，于是就成这样了
第二张表是不是看不清楚？其实没必要看清楚，只是在第一张表的基础上延伸了后面的时间表，你也可以叫它甘特图。
如果在这张表上加上具体的指标，再把目标更明确，基于战略的年度绩效考核的指标目标都有了，另外再生成一张考核表，把计分方法和权重加上，就是年度关键任务考核表。
这个表看起来和普通的表没什么区别对吗？最终落脚点依然是招聘培训薪酬绩效团队建设。
没错！看起来一点区别都没有，区别在于内容和思路。
着重要强调的是策略，人力资源管理工作采用什么样的策略去配合和满足公司整体战略需求？
如果公司战略重点打造以客户服务为核心竞争力，那组织结构设定得加个部门，专门研究如何做好客户服务吗？培训的重点是否在服务标准化上？文化的建设是否朝顾客满意度上去走？
如果公司战略是收缩规模，熬过市场的冬天，那关停闭转涉及到一系列人员评估、整编、裁减、组织优化则是人力资源规划的核心。
如果公司战略是跟随和学习行业标杆，那人力资源中高层的招聘策略是不是倾向于建立标杆企业人脉渠道，从那里挖人，并辅助空降落地。薪酬策略是不是要走75分位以上。如果只是某个职系向标杆学习，并且公司盈利状况不是特别好，那其他职系的薪酬策略设75分位合适吗？会不会出现不平衡的状态？
不能展开了，不能展开了！！！！
前面画的是简表，看懂意思就好，内容逻辑的严谨性就不要纠结了，随手写了几个字而已。严格意义上做规划，还得先做个战略地图不是。依据战略地图来制订战略规划卡！
虽然我示例很随意，但我要特别强调，在整个规划制订的过程中，逻辑特别特别特别重要。
规划这个东西，重因果，重平衡。其实上表是依据平衡计分卡的原理而来的，只不过把维度进行了更换，根据我们实际情况去划分了版块。
如果你看了《规划与计划的区别》，你会知道我特别强调逻辑上的因果。
某个岗位为什么要提前到位，某份标准化文化为什么要6月出台，某个岗位为什么要备2个人，某个培训为什么要滞后做，等等，其中充斥着经营逻辑、管理逻辑、时间逻辑，还夹杂着无数的理念以及决策层偏向性。
重点强调一下培训这个东西，不要老搞那些沟通技巧、礼仪、5S这样的培训。尤其是不要讲讲课就拉倒。在我的举例里，要培训一个运营督导出来，我肯定有三四个人，不断重复训练，把标准化的那些内容先讲后考然后不断练，练到养成习惯。在复制型管理中，这种训练要多做，多做。
换一个运营策略，整体人力资源规划的内容有可能会发生天翻地覆的变化，换得连亲爹都认不出来了。
当然，无论怎么变化，始终还是围绕六大模块和组织建设来的，至于要不要推任职资格呀，要不要做人才梯队建设呀，要不要重塑企业文化呀，这些都根据实际情况自己做决策吧。
当规划这项工作落停之后（其实很多HR做完规划交了差之后，一年都不再看这张规划表了），记得做一张全年的重点工作备忘录。重点项目的起始时间标注在表格里，尤其不能掉链子的A类工作特别特别醒目，贴在自己床头贴一年，保证避邪又避孕。
HR，知道你为什么无从下手吗？看看是不是下列情况之一：
1、你不懂运营或业务
2、你不知道公司战略
3、你不懂专业的理论和实操
4、你在HR上积累的经验不够
5、你脑子不好使
做规划和画表这件工作很容易，会打字和制表就行，但表中的内容却需要长期积累的知识和经验，以及自身的分析判断能力。
以本题中HRM的能力，恐怕难以完成。
HR路漫漫，大家加油！
对了对了，还要补充一点。
我们经常遇到公司决策层自己都不知道什么战略，什么规划，什么都没有。这种情况偏偏要我们拿明年的年度规划出来。
这里区分三种情况，第一种情况是决策层有方向，但是由于自身职业水平不够，没有想到要制定战略。第二种情况是集体摸着石头过河，对未来都没有完全想透，走一步才能看一步。第三种情况是决策层不愿意和你沟通，直接就要你做明年计划。
第一种情况，需要HR的软实力去影响和失去公司决策层职业化水平的提升，有意识的去和决策层沟通，甚至借助有效外脑的力量来说服决策层，让战略规划更清晰的呈现在中高层面前。这种活取决于我们的软实力。
值得一说的是第二种情况，这是中小企业甚至创业型团队特别常见的情况。
对未来不清晰没关系，做不了一年的规划，做一个月的规划也是可以的，边做边调整。但千万记得，走一步要看一步，要看一步，要看一步。
创业团队容易犯的错误是，走一步，不看下一步，沿着前一步的方向一直往下走。
所以，创业团队会经常在一起探讨，上一步走完了，结果如何，下一步形势如何，怎么走。根据实际情况不断调整和优化。
而第三种情况则是自我反省的问题了，为什么决策层会这样？是他一直习惯这样，还是他心里压根不看重我？我平时没有体现让他足够重视的价值吗？
焦点一定集中在最后这个问题上，因为我们改变不了别人。我们唯一能做的，就是想办法让别人足够重视自己。关于这个问题，得说说HR的攻击性。
关于HR的攻击性，仍然推荐链接： http://www.hrloo.com/rz/13585958.html
可以直接去看。
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