其实今天这两个问题有异曲同工之妙，考核与奖金分配的标准其实就是企业经营管理的要求和价值导向。年度绩效考核是想要什么考什么，奖金是谁做到了企业想要的就给什么。如果只有绩效考核而没有与奖金分配挂钩的奖惩，那绩效考核肯定是做不下去的，所以这两个主题放在一起讨论特别合适。归根结底，绩效考核、奖金分配一个至高原则就是都要与企业的经营战略、价值导向保持一致，要有利于促进企业保持稳定发展的原动力。
一、奖金分配的基本原则
奖金是薪酬的一个重要组成部分，鉴于工资部分基本上是保障员工生活需要的功能，所以工资上的差异不明显，这样可以确保员工基本生活需求，以减少员工过分流动给公司业绩造成的不稳定。而奖金是基于绩效的一种奖励，所以可以保持适度差距。
人人满意的奖金基本上是不存在的。公平是相对的，不公平是绝对的。要想让公司内每一个员工都满意的分配制度是绝对不存在的，如何在这种公平和不公平之间进行权衡才是关键。
1、奖金分配制度应优先考虑激发核心层员工的工作热情和潜力。应确保核心层员工的稳定性。核心层员工对多数企业而言是企业最重要的资源，必须保持稳定性。而基层员工的适度流动不仅有利于降低人力成本，也有助于激发员工的积极性。比如很多销售，底薪少但奖金部分占比较大，能够承受且业绩好的员工自然留下来了，这样通过优胜劣汰就留住最优秀的人员，企业的业绩也得到了保障。
通过对核心员工的物质、精神多重激励，既留住了核心员工，对于激励非核心员工努力工作，为组织创造更大的效益，提升其在组织中的地位，使其身份向核心员工转变也会起到促进作用。
有朋友会问，核心员工谁？比尔·盖茨曾说：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变为一家无足轻重的公司”。大家就可以对照这个标准来看自己或谁是这家公司的核心员工了。
2、奖金设计上要体现出足够的、合理的差异性。员工因在组织里的工作年限、职位、承担的责任以及贡献等诸多方面都不同，因此应在奖金设计中体现出合理的差异性。
3、奖金发放应该公开、公平和透明对每一个员工所作出的贡献和业绩尽量做出具体的奖金标准。奖金的发放必须有一个让公司内部人员基本公认的、明确的参照依据，而不是由领导者完全凭个人感情来任意支配的。这样不仅能有效的让每一名员工清楚的了解团队中每一个人的工作状况，还能够满足员工对所得收入进行横向比较或纵向比较的人性心理。
同时，也是促使奖金分配制度更加公正，使之透明化。反之，则容易使员工认为分配制度不具有公平性，存在营私舞弊的现象，导致员工产生逆反心理，给组织带来极大的不和谐因素，造成组织内部人员关系紧张、相互猜忌，甚至出现严重的拉帮结派的现象，进而导致离职率上升。
奖金分配不仅是利益分配问题，它牵扯到组织战略落地实施价值导向问题、与内部的人际关系、未来发展前景、职业生涯、企业发展现状、行业特点、员工特点等诸多因素， 而且形式有时候也很重要。所以奖金分配没有最好的只有更好，今天通过这个奖金分配展现各种发放形式，给HR达人朋友开阔一下思路。
二、奖金从大的方面可以做一个规划
1、完全下分到部门及个人的那一部分；
2、奖励先进部门、个人等专项奖金。比如说设立最佳效益奖、最佳管理奖、创新突破奖、优秀团队、优秀科研项目组、优秀科技工作者、优秀管理服务者、优秀销售员、优秀班组长、优秀青年等。
3、发红包。对于一些为单位做出贡献的干部员工，设立的联络情感、加深工作互动的奖项。
4、组织年会活动。如果年会活动是以正常办公费用出现，则可以不再此处考虑。如果年会活动，设置有许多奖励环节，可以提前把这部门奖励费用考虑出来。
5、奖励旅游、聚餐等活动费用。为了促进与优秀员工、优秀部门的互动，特别是是在物质奖励的基础上，进行一些精神的鼓励，适当搞一些团队建设活动还是很有必要的，这种来自高层领导对普通干部职工的鼓励会起到意想不到的促进作用。比如有些企业送三亚游、出国游、动感单车、Pad、kiddle等。如果有设计，提出方案后请大领导同意后再行实施。
6、扶危助困金。有的单位有扶贫单位、或是单位总有困难点的职工。在企业分享利润的时候，提取一小部分做为这部分资金，对于扶贫点、贫困职工都是温暖人心的活动。
7、其它。
三、每个部门奖金怎么分配
从具体到一线部门，以现金流为基础，以利润的一定比例作为分配比较好。比如说，现金流充沛，完成年度考核目标，就可按本部门年度20-40%的利润比例进行了分配。
奖金的分配，从大的方面讲就象绩效考核一样可以采用处理的办法，比如说，从大的被考评对象来分，可以分为职能管理部门及一线部门。比如说，有的单位，一线部门奖金根据任务目标完成情况及利润情况，下不保底上不封顶。职能管理部门员工的奖金是以全院的平均奖，部门领导是拿平均奖励的系数，当然，这个系数是多少与部门年度绩效考评结果挂钩。如果是排名后三位的，只能拿原系数的0.8。当然，这是一种操作办法，以此为例。
我们都可以以什么内容设置奖金，其实，又有了一些绩效考核的内容，我们始终要记得，我们是以激励为始开始设计得绩效考核，我们是以激励为主完成奖金的分配。这是一个互相促进、谁也离不离谁的两个面。
从一线部门来讲，可以根据企业的经营、行业特点进行设计。比如说传统企业生产、销售、科研、管理这是四个基本点，我们就可以围绕着这四个基本点进行指标体系框架的搭建：
当然，年度重点任务这一部分的设计也不要忘记了。比如说，以我们人力资源举个例子吧，如果今年有一个建立岗位工作的工作就可以列为重点工作，再比如一线部门，也许今年分配了他们一个对同行业调查与部门发展前景展望分析，那这个就可以列为重点工作，重点工作可以根据需求定了一至几项。
四、员工个人奖金如何分配
作为员工个人考核时，也可以按照分类搭框架的方法建立指标体系进行参考打分。
举几个实例吧：
分配方案一：结构法
就象薪酬方案一样，考虑到工龄、职称、学历等可以算做一个比例，比如10%，其它10%与出勤工作表现挂钩；其它80%与业绩直接挂钩。
分配方案二：系数法
这个用得比较多，对于不同岗位分配不同系数，系数与业绩分相乘后就是你可以分配奖金的系数。
这个奖金分配还可以与单位的工作性质、大家的整体工作态度直接挂钩。一家单位效益特别好的做勘察设计的一线部门，因为大家工作都比较忙，基本上每个人一年到头基本上都在野外。日常在野外工作有补贴。他们的奖金分配比较简单，正职1.5、副职1.4、高工、主管以及其它高级职称1.3、工程师等中级职称 1.2、其它1.1，新分来的应届学生1.0,然后考虑到你的出勤，一个简单的奖金分配方案就出炉了，这是我见到过的最简单最直接老百姓满意度比较高的一个分配方案了。
那极端情况怎么处理
对于未能完成任务的部门或个人，可以针对出勤情况，发放一个平均奖的10-20%作为安慰性奖金。
分奖金就是论功行赏，所以，判断什么是主要功劳最重要，但是也不能忘记苦劳，这就是我们为什么还需要设计一基础目标、日常工作表现等指标的原因了。
五、其它实践中的操作经验
1、制订出一个奖金分配规则。由一线部门拿出自己的奖金分配方案交由人力资源审核，通过后再行实施，让部门及部门领导清楚工作未来努力方向，也分享一些分配权给部门；
2、各部门领导拿出自己的奖金分配方案审核。这部门人力资源部门可以把奖金分配的权力直接下放给部门领导，这既可以激励部门领导做好内部人员的管理，又可以直接把最容易产生奖金分配矛盾与冲突的事儿下放到部门，而人力资源部门做为一个调解者角色会更有利一些。
3、制表签字发放。各部门员工奖金分配好后，先制表，由每个人签字认同后再行发放。这样可以避免一言堂，如果有不同意见可以单独面谈，这对绩效面谈是个有益补充。
4、组织颁奖活动。奖金分配完之后，应该有个表彰活动，对优秀团队、个人、专项工作等进行表彰鼓励，让大家看到组织的认可。
5、暖心工程不能少。从总奖金中抽出的一部分，还是要适当做些团队建设活动，这对于缓和分钱带来的组织内紧张情绪有好处。比如过年前很多公司都会发一些几百元钱的福利，热热闹闹的气氛一起来对于调节情绪有好处。
总之，分奖金就是分钱，分钱就是为了凝心聚力就是为了达到财散人聚的目的，所以这件工作办好了，管理工作就成功了一半。
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