按照管理体系（不管是质量体系、环境体系还是其他体系）来看，招聘计划是结果，是输出，那么，输入和过程是什么，只有紧紧把握好输入和过程，结果才能更有保障，才能做出一份相对满意的招聘计划来。
输入方面
要想制订招聘计划，事先要进行许多准备工作，占有尽量周全的信息和材料，以下六个方面就是需要准备的：
1：今年招聘总结中的不足。不管是招聘简历份数、面试人数、入职人数、及时性、部门满意度、招聘成本控制等，哪些方面比较欠缺，不是凭经验来感觉，而是从总结中的那些数据与今年的计划进行比较，存在差距的原因是什么，原因可以从人、机、料、法、环等几个方面来寻找，也就是用因果图也叫鱼骨图来分析，可以由招聘专员主要完成，也可以与HRM一起来完成。
2：明年公司及部门的规划。公司明年在利润、销售收入、销量等方面制订的目标是什么，然后分解到各部门的目标是什么，目标下来后，自然就需要各个具体岗位的员工来完成，各部门明年的编制或用工量就要依据目标、项目进展情况来制订，并且落实到各个月份，并不是各月的平均分摊。
3：人员缺口评估。可以从两方面来进行，一是平常的离职情况，二是新增项目、岗位及编制情况，这既要从各部门来看，也要从公司整体宏观角度来审，即：与各部门负责人进行商议评估。采取从紧原则、审批制度。
4：内外人才供给评估。新部门、新岗位增加的人才从哪里来，内部有渠道吗？外部市场在哪里？是现场招聘、网上、推荐、猎头、中介公司，必须给予逐一落实，落实时不能凭想象，最好就是参照以前做法，可以选择重点突破方向，但其可靠性要做充分的调研、问询，有切实可行的措施。
5：员工管理过程反馈。员工入职后，各部门在员工管理过程中，对员工的综合素质、专业能力、敬业度、学历年龄等要求方面，有些什么意见和反馈，也需要进行搜集，有没有明显的倾向性的潜在隐性要求，招聘时不得不考虑，比如：违法记录、某些区域人员、健康特别关注点等。
6：领导意见很重要。主管人资工作的副总，这是需要最详细的交流和沟通，他有什么安排或想法，哪些岗位是重点，有什么新项目，老板有什么安排等，政府主管部门、重要客户、绩效考核结果等方面对人才提出了哪些新的要求，他这里是很关键的。
过程方面
准备充分，在计划蕴酿出台的过程中，应当注意以下三个方面：
1：内部研究，头脑法。将以上资料进行整理汇总后，人资部门内部可以召开招聘专题讨论会，负责培训、薪资、考核、员工关系的其他同事都可以参加，毕竟招聘不是独立的，需要与其他模块工作紧密联系，听听其他同事有什么意见，是非常有好处的，当然，HRM甚至HRD必须参加，才能会而议、议而决。
2：反复交流，不承诺。经过前面这些输入方面的准备工作后，基本就可以草拟公司层面及各部门的明年招聘计划了，重点是落实各岗位人数、需求时间、招聘要求、招聘渠道、招聘费用等，这些内容，必须反复与各部门负责人商量，甚至是博弈、谈判、争论等，只要对事不对人，不管最后结果怎么样，都要说一句“这只是草稿啊，最终需要上级领导审批的，所以，没定案之前，任何人不得乱讲乱传，否则，按规定处理”。
3：领导意见，要修改。要招聘计划书送审过程中，副总、总经理甚至董事长都可能提出他们临时性的新意见，特别是招聘费用和关键骨干岗位，一般情况下，都只好修改，修改可能一次二次甚至N次，真到最高长官满意为止。
输出方面
年度招聘计划表，就是输出的东西，这个表一般来讲要注意以下一些方面：
1：内容要全：一般是三段论式，前面是引言，也就是客套话，建议不超过100字，中间是重点，即计划表，表格可以有序号、招聘性质（内/外部）、招聘岗位、需求部门、招聘人数、到位月份、招聘渠道、责任人、检查人、年度招聘费用，一般情况下，按照到位月份依序排列，后面是结束语，表示一下“请各部门和领导监督”之类的话。表的下面至少要有拟制/审核/批准及日期等内容（例表见下面）。篇幅根据需要而定，短则一页，多则十来页。
2：及时公布：一旦审批下来，可以将招聘计划表放到内网，张贴到公司各部门，以提醒各部门注意，更是检查和督促人事部的招聘工作。
3：遵照习惯：规范公司在招聘计划方面，可能有固定的表格、格式、LOGO及文件编号、字体及大小等严格要求，有的还要分集团总部、分子公司或事业部的招聘计划等；而有的公司可能没有要求做年度计划，就是走到哪里黑就在哪里歇，哪天需要招人就临时通知人事部招，人事部做出了计划，也不知道找谁来签，领导还会说人事部多事，没办法，就只有遵守这些习惯了。但是，为了更好做好招聘工作，不管公司要求与否，负责招聘的同行们，还是要做一份计划为好，有了计划就有了大方向，至少不会迷路，方向不会走错。
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