最近和朋友一起聊天，公司上下嚷嚷着要加薪，BOSS说，你们拿一个方案来吧，朋友加班熬夜赶出方案来了，可是一吹风，员工不满意，BOSS更不满意。相信这是现在圈内的普遍现象。薪酬怎么设计，才能最佳契合人力成本状况，换句话说，要怎么才能真实反映各个岗位的贡献差异，又能合理地反映公司收益，没有专业视角和数据支撑，这项工作是做不下去的。
那么，要做好薪酬设计，有哪些基础工作要做呢？
一共五个方面。一是职位和组织架构是否清晰；二是职位设计是否准确；三是职位描述是否到位（职位说明书）；四是有无做过职位评估；五是现行的薪酬结构分析（方便嫁接）。形象一点说：公司组织架构是否适应发展需要，岗位设置是否合理，岗位职责和任务是否明确量化，人员适岗和能力差异，岗位间薪资差异比较（行业和内部）是否科学信服，现行薪资结构特点，人力成本控制等等。只有基础工作做好后，薪酬设计才可以开始。
“你说的宽带薪酬和薪点表是什么意思，之有也有听过，能不能再具体点？”朋友一下就来了兴趣。
其实这个概念早就有了，通俗一点地说，就是两个方面，一是职等，一个是职级。职等一般是职务来体现，体现的是管理层次；职级一般是能力来体现，体现的是技术层次；宽带薪酬设计理念突破传统意义上只有通过升职来加薪的方式，低职务的人通过提升技术和能力一样可以达到高职务的薪资水平。
“ 那具体怎么做呢？”朋友又问。
好吧，一共有几个步骤，我尽量简单点。
第一步：先进行薪资调查，有几种方式，例如：通过交流了解同行业薪资水平；通过招聘了解各岗位薪资水平；劳动保障和协会发布的薪资数据；向专业机构购买。调查出来的薪资数据按职等可用分位图的形式进行比对和分析，从而了解本企业在同行业中的薪资综合水平。附：线性回归分位趋图示例：
第二步：是根据市场薪资数据，规划本企业薪资结构。
第三步是核心，薪点表设计。假定我们已经为企业制定了薪酬策略，又有了同行业市场薪资作为依据，那么我们就可以在职等的基础上，做出薪点表。
先是要了解几个术语，等差、幅宽、中位值、最低值、最高值、重叠值、重叠度。下面是它们之间的关系。
好了，我们再来看一下设计过程：
下面是一个典型的宽带薪酬薪点表设计表
通过上图我们可以看到，低一职等上的薪资可以达到甚至高于高一职等上的薪资。
最后一步是套薪。套薪的策略通常是：
1、平稳转换：根据现有薪酬套薪，然后再逐渐调整。
2、评鉴转换：根据个人评鉴进行套薪。其基本做法是按照现有职等和职级将设计好的薪点表与企业原有的薪酬体系进行对照，从而设定每薪点代表的价值基数，在参考薪酬策略的基础上，对各个岗位进行套薪。下面是一个套薪工资年度预算表。
一个完整的薪资设计流程就是这样，怎么样，不难吧！
其实，每个企业都有自己的薪酬策略，有的已成型成体，但这并不意味着薪酬管理者无可作为，例如利用科学的分析工具，可以让我们始终站在一个相当的高度，时刻观注着企业的细微变化，帮助企业建立自己的调节系统，提高抗风险的能力。正如《易经》中所说：道可道，非常道。揭示的就是这样一个变与不变的道理，之间的种种变化和奥妙，是谁也不能完全掌握的，但权变求发展的探寻却从古至今，永不停歇。
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