风十三回来了！传奇人物，独家专访！

    很荣幸能参与小文子的专访！

    过去一年来，我主要是在忙于公司的几个人力资源管理项目，还有就是去外进修了，确实太忙了，就很少在三茅互动学习了，甚是惭愧，在此跟大家说声抱歉。

    “风十三”这个名字本来也是因为来三茅开设的，当初是想拟一个有江湖意味的网名，我的名字徐高峰里面有峰，就借了“风”这个字，而且很巧的是，我的名字三个字都是十笔画，就连起来这么一用，也没想到会火，成为大家口中的“传奇人物”，实在见笑了。

    你这个问题很普遍，有许多人都会碰到与上司意见不和或者得不到认可的情况。最终的结果往往是有三种：1、要不你走人；2、要不你妥协，听他的；3、要不就是双方良好沟通、达成共识，重新认可或接受对方。反正你的上司或老板是不会被你气走的。而以这第1、2种结果都不是好的，唯有第3种是职场人士明智的选择。

    而要达到第3种良好的结果。作为下属或员工的我们，首先是要有积极、解决问题的心态，而不是抱怨、排斥和消极应对；其次就是要先从自身角度出发找原因，多问自己几个为什么？为什么自己提的方案或建议得不到上司的采纳和认可，甚至被骂，有的时候还骂得很难听，为什么？是不是我们没有理解和领会上司的意图、工作要求和想要的结果？是不是我们考虑问题过于肤浅或片面？以致于做出来的方案漏洞百出，根本无法拿来执行又或者说出来的建议和想法毫无意义。是不是我们的工作效率和和学习反应能力太慢太差？是不是我们的情商不够高，在不合适的时机、场合提出了不该提的方案，说了不该说的话？甚至更严重的是不是我们的为人处事方式与上司和公司提倡的价值观不一致或背道而驰？……诸如此类，我们都得冷静下来思考，找出自己的原因和问题点去克服和改善。

    要做到以上的冷静的自我分析，我们就得抛弃自我本位，出了问题不要总是出于自我保护而找别人的问题和不是，多站在对方的角度和位置来考虑问题，以同理心和更好的合作共赢的姿态来解决问题。说的白一点，跟上司配合不好，挑上司的毛病或缺点甚至搞人生攻击是没用的，最终还是掩盖不了你本身的不足和问题点，这并没有解决。相反，如果你一旦这么想歪了，那可能就会越走越远，最终只有你被上司骂走。

    在部队做了三十年政委的军人做只有工作7年的HR经理的上司，不说别的，该政委从人生阅历和为人处理的经验上就比这位下属优秀。而且他是军人又是政委，其个人素质一定不会差到那儿去。那个内招的例子，如果我是该上司，我也会赞同一定要先明确要招什么岗位，具体是什么职位，做什么工作和有什么要求的，也就是要有明确的JD。这样子不明不白，以人定岗算怎么回事？比较正确和成熟的做法是以岗来选人，人岗匹配的。从这点上来说，HR经理就是考虑的欠缺成熟，也不够专业。

    接下来该怎么选、该怎么做，HR经理你自己去选吧。

    第1个问题：HR在人员保留方面所起的作用，我个人认为是预警、离职原因分析、离职率改善措施落实或跟进处理，还有就是做好员工关系和企业文化建设，从提升企业软实力上提高员工的留存率。业务部门员工流失率高，大家又一起讨论过离职原因和应对策略，干嘛业务部门根本不管呢？是不是改善和落实措施责任不够明确？又或者是硬塞一些业务部门就压跟改变或解决不了的问题给他们，还是本该由你们HR牵头解决的问题而你们没有去解决反而来指点他们？又或者HR所提出来的改善措施在他们看来根本就没用？……总之，只要是个明智讲道理的业务部门负责人，他们自己的员工流失，而其流失原因改善应该是他们自己最紧张最迫切想要改善才是的。建议HR多找自身原因和问题，拿出积极合作的态度来跟业务部门真诚沟通，只是相互坦诚，放下指责和成见，就没有解决不了的问题。

    第2个问题：外企和国企其管理方式和企业文化是差异很大的，你从外企跳到国企，很佩服你的勇气和魄力。许多在世界500强的优秀高管空降到国企、央企后就变得水土不服，浑身不自在，管理风格、工作方式和企业完全不一样，甚至背道而驰，导致承受很大的心理压力，最终无法承受而黯然离去。所以，这个问题我也给不了你太好的建议。你既然选择了，要不就有能力改变它（改制或大刀阔斧的改革，往往很难），要不就去适应和融入它。又无法改变又无法融入，那你还呆在那儿做甚？根据你的职业经历，建议你重新回到你擅长领域企业的擅长岗位上去继续发展吧，这样做对你的发展是最有利的。

    以上供你参考，谢谢！

    一个40人团队的小公司，总共有几个项目在做？如果有七八个项目，每个项目有项目经理，再设一名副经理，加起来就十几二十个经理，有这个必要设这么多官吗？你老板爱才培养人才心切可以理解，但是切不可这样盲目给官。我的建议是可以内定几名后备培养梯队骨干或外招一两名专业项目经理来做，一步一步来随着业务的拓展和增长来逐步推进团队梯队建设。而不是一步到位，拔苗助长。

    “企业文化建设，员工培训、活动组织，执行力打造，激励员工”这对于一个40人的小公司来说，简单实用就好，千万不要一上来就搞什么高大上，搞什么系统，搞什么全面体系，这样高举高打只会害了企业和你自己。40个人的小公司，人这么少，大家之间应该都比较了解，老板和HR完全有能力关注到每一个员工。因此我的建议的是，在理解老板意图和想法的前提下，广泛收集民意，按大家都能互相认可和接受的方式去做这些项目性工作的推进。一个40人小公司的企业文化建设，坦白讲就是要把“老板文化、创业文化”积极贯彻下去，不要想太多也不要想远了。而建立企业文化最基础的是制度文化，建章立制、设规矩、定流程，让公司规范管理先从遵守制度开始吧。

    绩效管理即是管理思想，又是很好的管理工具。但要运用好这个管理工具，让其在企业发挥作用，企业必须是要达到一定的管理基础才可以做的。比如，假设公司制度没有或很不规范，管理无序、岗位职责不清，流程缺失或混乱、战略目标不清晰或经常变、老板朝令夕改等，这时候是没有基础来做绩效管理的。不做还好，一做反而添乱。

    如果你们公司制度健全，管理基本走上规范了，目标清晰，各部门各司其职，已有明确的岗位职责和业务流程。这时候就可以考虑上绩效考核了。推行绩效考核的指导思想上，先找最简单最容易最好量化的业务或生产部门先来试行推行，成熟后再逐步向其它部门推行。考核方式方法的应用，包括考核指标的量化和梳理及确定，也先从最核心、最直接、对公司业务经营目标最重要的几项指标开始考核，采用目标分解法、KPI指标考核法来考核。而不是上来就一堆指标，各种考核方法一起叠加应用。总之，绩效考核的推行是一个由易到繁，由简单量化到深入量化，由先定量再定性，由一个部门试点验证，由先普及绩效管理思想和意识再到绩效管理技巧培训等等逐步成熟的推行，不能操之过急，也急不来，否则适得其反。

    你们现在绩效考核推行是失败的。

    为什么会失败？首先是你们人力资源部自己都认为每个月的考核流于形式，浪费纸张，一旦自己都不相信和失去信心和决心的时候，是做不成事的。所以要重新认真考虑和审视要不要推行绩效考核，适不适合推行绩效考核？如果连这个都犹豫那就没法推啊！

    就你们公司目前的情况，我个人认为是具备推行绩效考核的基础的（毕竟之前有推行过绩效工资）当然有了基础还不行，还得创造顺利推行绩效考核的条件和氛围，其中很重要的一点就是培养管理层和员工对绩效考核和绩效管理正确认识和理解的价值观与意识。绩效考核的最终目的不是为了扣发绩效工资或奖金的，如果老板或管理层这么想，那么一开始这种思想就是不对的，强行推这个考核只会引起员工的排斥和不满，势必无法推行下去。而这点你们必须要去调整和扭转。

    宽带式薪酬和绩效考核相结合来进行员工激励管理，其本身是一个完美组合的工具。但是如果应用的不好，最好工具也枉然。你们公司采用全体员工一种考核方式，全部采用月度考核，都与公司经营指标挂钩考核的一视同仁做法看是很公平合理，其实并不妥当。首先，一般是基层月考、中层季考或年度考、高层一定是年度考核来；另外越是往基层其对公司经营指标的考核权重是越低的甚至可以不用背这个指标，越是高层这个经营性指标才越应考。

    所以我更建议将公司经营性指标考核融入各岗位的KPI指标里，按以上原则来赋予不同的考核权重。而针对不同岗位员工的个人绩效指标的考核，其核心是要将其岗位的KPI指标梳理和提炼准确，并且以量化考核为主，允许有少量的定性考核。这样才是真实衡量员工干得好还是干得差。而不是大家都是一样的什么德、能、勤、绩之类的打分考核，一旦这样考核，考核又回到解放前啦，不死才怪。

    至于业务部门不配合做绩效反馈沟通的事，只要你们的绩效考核方式设计合理、指标提炼科学准确，并让他们下属员工的绩效跟部门绩效挂钩，影响到他的绩效收入，我想是个正常的管理人员都会紧急自己的下属绩效不好，会主动跟他沟通来改善的。这时候还要你多催吗，已经完全不用了。

    第一个问题：做HR杂乱的事务性工作多是。80人的公司就你一个HR，即要应付日常行政人事的锁碎事务性工作，又要做HR的专业性工作，够难为你的了。不过越是这种环境对自己的成长越有利，积极投入进去吧，做好自己的时间管理，尽量把简单的事务性工作简化和标准化，能正常运转不影响大局就好，留出更多时间和精力做更多HR专业性的工作，比如招聘、新员工入职培训、制度建设、岗位技能培训、薪酬管理、员工心态关注和企业文化建设、有条件的可以试点推行绩效考核、关键人才的重点关注和培养管理等。刚开始不急，不是所有模块的工作都要是要一起全面推进的，可以结合企业的实际情况拟一个HR工作计划，跟领导沟通商议确定下来后，按计划逐步开展。

    第二个问题：推行绩效考核要成功有几个要素很重要：1、企业要具备推行绩效考核的管理基础和条件，不要上来就开口闭口谈绩效考核，不是什么企业都可以做这个的，至少目前在中国有许多中小企业是不够这个推行条件的。2、老板的支持、宣导和培养正确的绩效考核认识和绩效管理思维是成功推行绩效考核的关键。3、考核指标的确定离不开企业和组织（部门）的业务战略目标的分解、离不开岗位本身关键业绩指标及过程指标的梳理和提炼；所有不与战略目标相关联，与岗位KPI指标不相关的考核指标都是错误的，按错误的考核指标来考核，只会越考越死，要不流于形式，要不怨声载道，最终考核流产。4、考核指标应先考核定量再考虑定性，能定量的绝不定性，即使定性指标让人评价打分也要有类似行为锚定评价法一样给出个评价定性指标好坏程度的不同等级和程度的评价描述，尽量减少人为主观因素的影响。5、考核不仅是为了考核发绩效工资或奖金，考核的最终目的是为了发现员工和组织存在的绩效问题和短板，通过绩效沟通反馈去落实改善的，通过不断的PDCA，最终提升企业的整体绩效和盈利能力，实现组织与员工的持续共赢发展。所以考核评价结束后，科学有效地进行绩效反馈是绩效管理的必不可少的重要环节，省不了，也不能省。

    以上几点供你参考，谢谢！

    多元化的集团的人力资源管理其总部更多的职能应该是做好人力资源管理控，即总部人力资源部门会同财务部门和战略部门定总体战略、定基调、定政策、定原则、定指导性的框架，通过股权结构和公司治理结构的完善管理，总部给予放权，只是提供指导和咨询，各子公司下边的HR部门负责具体的落实执行，会同年度经营目标和计划的管理、预算管理、绩效管理、各子公司年度述职、季度或年度的财务审计和人力资源项目审计等管控工作来确保集团各板块业务按照集团所定的战略目标去发展，以此实现集团整体经营战略目标。

    据此，多元化集团薪酬体系的设计总部可以在梳理集团各岗位职位蔟体系的基础上建立一套宽带式薪酬体系，各业务板块有多少个岗位大类，分多少个职等职级，各职等职级的薪酬范围是多少，结合外部薪酬水平调查和集团薪酬总体水平和预算总额，来进行合理分布设计。

    集团薪酬体系设计还有一个比较重要的就是要做好各子公司和业务版块第一负责人及其核心管理层的年薪考核方案、股权和期权激励方案。

    各集团子公司和业务版块再根据集团定的以上宽带式薪酬体系、薪酬预算、年薪方案等，在各自总经理的指导下设计贴合自身的薪酬体系方案，集团总部给予指导和支持。只要是在总体框架和预算内的，各子公司之间具体的薪酬方案可以存在一定的差异性。

    你现在已经在行业内排名前三的上市公司做到了HRBP，有这么好的职业平台是很难得的，要知道不知有多少HR还在很不规范的中小企业打杂呢，所以我个人认为你应该珍惜现在的好平台，好好地把HRBP做好。

    HRBP是一个锻炼人的岗位，虽说目前只是一个人承担一个子公司或项目的所有HR工作，但其发展空间和潜力很大，将来即可往总部HR经理甚至HRD晋升，又可转型做业务负责人。大部分配备HRBP的集团性公司其HRBP的综合能力是在HR中是最强的，因为这要求他即要懂业务又要有HR专业水平，所以许多都是能独档一面的多面手，并没有配备专职下属，最多配1个助理什么的。管理能力的锻炼并不是要靠多管几个下属来实现的，相反，这么贴近业务一线的HR工作不但即能锻炼你的管理能力，做得好，还能全面提升你的沟通能力、组织协调能力和影响力，是一个全面发展的好平台。

    学习和成长只要你有心，并努力去付出，不论环境、条件、是否有人指导、是否是管理岗位，都可以有进步的。所以不要过分追求虚名，努力工作，用心学习，在工作岗位上让自己快速成长才是硬道理。

    喜闻三茅力资源网2014年秋季开学典礼正在如火如荼的举行，在此表示诚挚的祝贺！

    本次开学典礼盛会精彩纷呈、学习互动交流活动很多。非常感谢三茅提供的这一平台，又让我们再一次相会在一起！激动之情溢于言表。

    借此机会，我要非常感谢曾经和我一起奋战过的老卡卡们，如秉骏哥、红梅、弥勒等，是你们给了我动力和力量，也从你们那学到很多。同时，也很希望能借助三茅这个平台结交更多新卡卡、广大HR朋友，大家一起互为良师益友，共同成长。