宜泽 2021-08-06 10:22 回复 赞(1) 8楼
这种情况一般都容易发生在小公司身上，从描述来看，题主的公司规模可能也不大，而且她也提到“机制都是总经理直管”，可窥一斑。
对于小公司来说，招聘管培生、人员储备什么的都是不可行的，本来公司规模都不大，还招一批干不了活的闲人进来，放哪呢？另外成本不考虑吗？所以这条路是走不通的。这也是为什么题主的领导要求的“选”人的策略是尽可能的招聘“同行业”“有经验”“培养较短”的原因，哪有那个精力去搞这些乱七八糟的事！
既然是小公司，受限于条件，也不要把什么育人看得太重了，优先保障的是自身的生存，一切以在满足最基本业务运营的基础上寻求成长为核心原则，故核心其实就是减少流动，尽可能的留人。要留人，就要考虑人流动的原因是什么，人的需求在哪里。问问自己，现代社会，打工图个什么？图升职？升职又是为什么？职务给得高，工资低了行不行？说白了还不就是收入嘛！
所以，留人的核心，根本不是什么“更高发展”，那都是表象。真正核心的，还是工资有没有上升空间，当然工资要想上升，公司必须有上升空间。如果公司业务一成不变，那也就意味着你们公司处于红海，甚至处于夕阳阶段，那用人战略是完全不同的。
回到话题，解决这个问题，核心还是让员工对工资收入提升有良好的预期。小公司没有岗位变动，通常也很难做出什么样的工资体系。那最简单的办法，就是把人员细分一下，分成核心资源员工、重要能力员工和一般员工，对于核心资源员工，离开是公司的重大损失，所以就要尽可能的把他与公司绑定，比如拉入到公司的股东圈子里来，对于重要能力员工，离开的话，公司可能的花费一定的精力才能恢复现状，所以要尽可能的争取他不离开，比如给予一定的分红权或设计更优秀的奖金方案。对于一般员工，离开可能会造成一些影响，但不是不能接受，所以这部分员工的重点一是继续拆解他的工作内容，尽可能的分解成更普通、可替代性强的工作，另一方面，在外部市场寻找更匹配的招聘渠道。
最后，这竟然是一个2018年的问题，几年前的坟贴都能挖出来？佩服！
鱼刺哥哥 2018-08-10 11:12 回复 赞(0) 3楼
你的问题描述好凌乱啊。。。说说如何留人吧，不一定全对仅供参考哦~
现在的职场是80 90当道，有个很大的特征是流动性大，一言不合就离职，如何留人的是个大问题。我看到你们目前存在的几个明显的问题是：
1、人才储备不足，老员工离职就会出现职位空缺；
2、自身的薪酬水平不具备竞争力；
3、没有好的激励方式；
分析下其实都是成本的问题，这也是大家都苦恼的问题，对此我的想法是：
1、可以适当增加人才储备，根据需要储备率在10%到30%左右即可，这方面的投入虽然多，但是也避免了岗位空缺给业务带来的问题，如果成本上有限制可以考虑去医药类高校招实习生（黑心的说，真的很省），实习生的弊端是没有经验、不稳定，但是你们公司一些不重要的基础业务可以交给实习生吧；
2、3可以放一起说，首先作为销售类行业，你们的奖励制度是否完善呢？那些业绩好的人是否能拿到更高的薪资？就算没钱，但是你们能否从其他角度给员工激励呢？比如合理化公平的晋升通道（就算是画饼也好，虽然我很讨厌画饼这种行为，而且操作很困难）、又比如一些名誉上的荣誉（比如优秀员工评选、月度季度年度销售榜单，当然以上都需要有一定物质奖励哦，成本挺少的）、再比如一些员工关怀（生日祝福、生日会、入司周年祝福、十年司龄纪念品）之类的。总之就是花小钱办大事，有时候结果是出人意料的。
当然，由于不知道你们公司的实际情况，我给出的也都是偏理论性的东西，最大的作用在于引导你的思路，如何实施你可以灵活一些，希望能给你帮助
周施恩 2018-08-10 11:04 回复 赞(0) 1楼
从基本情况看，你们公司还算不错。但不能停留在老路上，大家都在发展，如果你们公司不发展，就会被别人超越，将来越陷越深。温水煮青蛙。建议：
1、适当增加校园招聘，招聘管培生，进行“适度冗余”下的年轻人才储备，慢慢建立人才梯队。这样一来，就不怕老员工离职了，老员工们也就意识到自己必须努力，否则就会被别人替代。
2、改变薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构，使其更有激励性；同时，改进绩效考核系统，并将之与新的薪酬方案挂钩，形成薪酬+绩效的双重激励。
在市场中打拼的公司，至少每半年进行一次薪酬福利对标，每年对考核指标和薪酬水平进行微调，确保公司的激励机制动态提高。
如果你水平够高，可以尝试建立任职资格体系，建立多通道职业规划。这是民营企业必须要建立的，否则就会被慢慢淘汰。
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