绩效管理进行对应探究。但是他们所进行的探究仅作了大框架的对应，而且对企业文化的分法也是不完全科学的。

2012年，黄全花在《企业文化的构成要素与企业绩效关系的实证研究》中，探讨了组织文化要素对组织绩效作用的机理，阐述了企业文化与企业绩效之间的相关性。通过实证分析,发现了与企业绩效显著相关的六个企业文化构成要素即人际和谐、组织学习、客户导向、员工发展、制度标准化和团队导向。同时在企业文化构成要素对企业绩效的影响中,明确了企业性质和年限在企业文化和企业绩效之间的调节作用。

中国的企业文化与绩效管理结合研究十分缺乏，尤其是与国外绩效文化研究的活跃形成对比，主要体现在以下两个方面：一方面，中国的企业文化与绩效管理结合研究还在初级阶段，虽然也有一些关于企业文化与绩效管理的研究，但是大多数是以介绍和探讨企业文化的意义及企业文化与社会文化的辨证关系为主，真正有理论支持的实证研究并不多。另一一方面，我国绩效文化实践是先于企业文化与绩效管理结合研究的，主要是企业自己探讨塑造企业绩效文化，虽然也有专家的指导，但是由于没有深入的研究该组织文化发展的内在关系、该组织文化的定位、组织绩效管理情况等问题，所以，企业绩效管理实践和企业文化建设缺乏真正的科学理论的引导，同时也难以对企业长期发展产生文化的推动力。

（三）研究目的

企业文化是绩效管理机制设计和运作的基础，而绩效管理对企业文化建设又产生推进作用，两者相辅相成。本研究探寻企业文化与企业绩效管理内在结合的机理和途径，为企业加强绩效文化建设提供理论依据，为我国企业提高管理水平提供理论参考和实践技术支持。

（四）研究内容

通过对绩效管理和企业文化内涵功能的阐述，分析论述绩效管理和企业文化的关系，探讨绩效管理和企业文化互相作用的逻辑，研究企业绩效文化的内容以及企业文化建设的途径，最后通过IBM实例的分析证明分析的结论。

二.绩效管理与企业文化基本理论概述

（一）绩效管理的内涵和功能

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略的一种正式管理活动。是指将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。

不论什么企业以及发展在哪个阶段，绩效管理在提升企业竞争力方面发挥着重大作用。简而言之，绩效管理有以下三个重要功能：

1、战略功能：绩效管理的不断推进有助于组织战略的达成。绩效管理系统能够将员工的具体工作活动与组织的战略目标结合起来，通过有效的管理工具，把组织、部门以及个人的绩效联系在一起，通过员工个人绩效的提高，从而促进组织绩效水平的整体提升，最终确保组织战略目标的达成。

2、管理功能：组织的各项管理决策都需要及时、准确、全面的绩效信息，比如绩效评价结果就是组织做出培训、调薪、晋升、解雇等人力资源管理决策的重要依据。总之，绩效管理管理功能就是通过评价员工的绩效表现给出相应的奖惩，激励和引导员工不断提升自身的工作绩效，从而最大限度地实现组织目标。

3、开发功能：领导者通过绩效管理过程了解全体员工的绩效状况，明白工作结果与绩效目标之间的差距，对员工做出客观的业绩反馈，以绩效状况为依据对员工进行科学的培训，激发员工的工作潜能。

（二）企业文化的内涵与功能

企业文化是指企业在长期发展过程中所形成的，被组织成员所认同和实施的道德信念、价值标准和行为规范。它包括物质文化、行为文化、制度文化以及理念文化。

企业文化对组织的生存和发展具有重要的影响。具体而言，企业文化主要有以下功能：

1、导向功能:企业发展过程中形成的被员工所认同的文化，对员工思维的导向和行为指导。

2、激励功能：最大限度的激发员工的工作积极性，开发出员工潜力，积极参与企业目标的落实中。

3、凝聚功能：优秀的企业文化能给予员工与组织更多情感和价值上的认同，使企业成为一个凝聚的富有朝气的团体。

4、约束功能：分别从企业制度、企业规章方面对员工进行硬性的约束，从道德价值和行为规范对员工进行软性的约束。

5、辐射功能：企业文化不单单作用于本企业，还会对社会辐射出去，对社会产生重大影响。

三．绩效管理与企业文化的关系

企业文化建设就是企业的灵魂塑造，良好的企业文化不仅仅可以保障企业绩效目标的达成，而且还可以加快企业的科学可持续发展。从根本上上说，优秀的企业绩效使来自于科学的企业文化建设。科学的企业文化建设，提高员工的积极性和主动性，降低企业管理成本，极大提高企业管理效率，最终推动企业绩效的快速科学发展。一方面健全完善的绩效管理体系是文化落地的保障，通过业绩目标的达成表现出企业的核心理念，进而保障企业文化的落地。而另一方面企业文化又是绩效管理实施的前提，为企业绩效管理体系建设提供价值观念和行为规范的引导，因此绩效管理与企业文化之间是一种互为表里的关系。

（一）健全完善的绩效管理体系是文化落地的保障

随着西方先进管理思想传入中国，文化建设在组织中如火如荼的展开。但组织文化的高度抽象性又导致很难在企业中落地生根，无法对企业进行科学的引导，更无法对企业目标的实现带来帮助。随着企业文化落地矛盾的日益突出，如何解决这一问题变得十分重要。然而保障文化落地的本质就是健全完善的绩效管理体系。随着绩效管理的推行，使员工明确自己的工作目标，对自己在实现企业目标的过程中有一个清晰的角色认知，使抽象的企业文化具体化，通过业绩目标的达成表现出企业的核心理念，从而提升企业文化在员工心中的认同度，进而保障企业文化的落地。

（二）企业文化是绩效管理实施的前提

绩效管理的一个重要任务就是将企业战略目标量化，把企业目标反映在员工以及部门的效益表现上，以实现目标达成过程中的调控。良好的企业文化会带动员工与组织树立一致的绩效目标，并在个人绩效推进的过程中与企业目标保持高度一致。优秀的企业文化通过价值观念和行为规范的媒介，为广大员工团体营造出积极的工作氛围，从而推动绩效管理的进程。另外，优秀企业文化又对员工绩效起着推动作用，员工的绩效结果又反应出绩效管理的完成情况。

（三）企业绩效文化的形成

改革开放以来，随着市场经济的繁荣，资本在全球范围内的扩展，企业文化受到了管理者的重视，然而绩效管理在人力资源管理中的作用日益突出，也得到了管理层的大力支持。绩效文化就是在在企业在成长过程中，以提高绩效为导向而形成的企业文化。

（四）企业绩效文化的功能

1、形成巨大的凝聚力。当人们在积极达成绩效目标的过程中,科学的绩效文化可以使人们把集体利益摆在第一位，缓解个人利益之间的冲突,从而形成一股巨大的凝聚力。在平时的工作之中，这样一股凝聚力可以使员工们心系大局，着眼个人,创造出巨大的效率和效益。

2、形成巨大的驱动力。绩效文化可以促生强大的内在驱动力，这种力量驱动着员工产生追求企业绩效目标和个人绩效目标的达成。

3、培育员工荣誉感，调动积极性。在企业员工认同企业文化的同时也会认同企业的目标，绩效文化的建立使员工更加积极地完成自己的任务与目标，并为能够为达成目标而做出相应的贡献，培养出员工荣誉感。

四.加强企业绩效文化建设的背景和依据

（一）基于我国文化沉淀的判断

1、传统文化的影响。我国传统文化中有着不得罪人的教导，在企业文化中表现出来就是一种中庸文化，员工在进行绩效考核时都不情愿根据事实而做出做反面评价。在绩效考核时容易受到主观思想的干扰，所作的考评必定是不符合实际情况的，不可能对团体起到积极的推动作用。

2、计划经济的影响。过去计划经济对企业的消极影响，在组织中构建了出“重资历、轻能力”的氛围。若一位服务企业多年的职工，由于工作能力原因导致绩效考核结果不好，通常上级会因为资历的原因对老员工偏袒。然而这对资历不够，但会对能力突出员工的积极性造成巨大伤害。长期下去，真正有能力能够创造绩效的员工就会离开这个组织。

（二）基于我国现阶段企业绩效文化建设现状的判断

1、不清晰的企业战略引导。不明朗的企业战略无法对绩效文化的形成带来一个科学的导向作用。在我国，一部分企业对自己没有一个明确的企业战略，无法明确自己的目标，这反应在绩效文化中就是没有正确导向的文化，根本无法对实现企业目标带来良好的推进作用。

2、缺乏高层领导支持。缺乏高层领导支持无法对绩效文化的形成提供充分的资源支持。在我国绩效文化的发展过程中，大多数企业领导，对绩效文化的困难程度认识较低，认为绩效文化建设只是人力资源管理部门的任务，只要人力资源管理部门去推进就可以了。然而，没有高层领导的广泛参与，无法引起广大员工群体对绩效文化的重视，无法为绩效文化推进提供充分的资源支持，更不能使绩效文化充分发挥对企业目标达成的作用。

3、不科学的绩效文化认识。不科学的绩效文化认识，难以发挥出科学的导向作用。在绩效文化推进过程中，很多企业只是把绩效管理当成考核评价员工的手段，不思考为什么去做绩效管理，为了考核而考核，而不是为绩效文化从体系化建设考虑。应该把绩效文化当成一个长期持久的体系来贯彻实施，对绩效计划和实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进和绩效应用进行统筹兼顾。

五.企业绩效文化建设的内容

组织文化建设的重点是绩效文化建设，我们应该从绩效管理的基本流程出发来建设绩效管理视角下的企业文化。这主要分为以下几个模块：

（一）以绩效计划为起点的绩效文化

绩效计划是绩效文化建设的起点，通过把领导人员和职工对岗位的目标以及工作职责进行讨论，把战略目标分解到员工的绩效目标上，进而促使企业目标的实现。因此,第一步，要构建一致的目标模型。第二步，当企业总体目标被确定,领导者应该同员工就目标进行沟通,帮助员工理清自身职责的范围及其与企业绩效、部门绩效的联系,并使下属把握好绩效目标。第三步，通过员工积极参与目标拟定过程，得到他们对企业目标的承诺,这样更有机会激励他们为实现目标而奋斗。因此，绩效计划应该务实又不乏一定的挑战性，同时绩效目标应该是清晰的、量化的，保证绩效目标通过员工的努力是可以达到的。只有，良好的绩效计划才能保障绩效文化的形成。

（二）以绩效辅导为保障绩效文化

绩效辅导是领导者在员工推进绩效计划进程中存在的问题持续给予激励和指导的过程。绩效辅导的核心是领导者与员工之间持续不断的互动沟通，其根本任务是保障员工完成绩效目标。领导者要到生产一线去调查，考察员工的工作状态，明确员工的表现与目标之间的差距，通过和员工之间的沟通，为他们提供有价值的指导和建议，从而推动绩效目标的达成。然而在缺少互动沟通的绩效管理中，很容易把以提高绩效为目的的绩效辅导变成了一个毫无积极意义的形式工程，而这不仅仅不能带来积极指导作用，还会给员工带来各种各样的不利影响，长期下去，绩效管理无法有效的落实下去，更无法形成有效的绩效文化。在绩效辅导过程中，领导者和下属要谨记对自身绩效目标和企业绩效目标，保证有良好互动沟通的绩效辅导,确保所做出的努力有利于形成良好的绩效文化。

（三）以绩效评估为依据的绩效文化

绩效评估是根据绩效评价标准对员工绩效目标达成情况进行评价的过程。科学的绩效评估能够，从而为下一周期的目标制订做好准备。绩效评估的重点是把绩效表现和绩效目标进行对比。不正确的绩效信息对改进只会产生副作用，因此以科学的信息数据和目标达成情况的客观评价为依据的绩效评估有利于绩效文化的建设。

（四）以绩效反馈为保障的绩效文化

绩效反馈是在绩效评价完成后，领导者和员工通过反馈面谈，把结果反馈给员工，对绩效目标实施过程中的问题，提出解决方案。通过绩效反馈使领导者与员工之间建立了一个交流机制，使员工能够更好的了解自己的真实绩效水平，明白自己的不足和需要改进的地方，可以研究出提高绩效的方法，使员工更好的投入绩效改进之中。在绩效反馈过程中，我们要营造出公平对待的文化环境，也要对改进绩效方法进行探讨研究，从而保障绩效文化深入员工的工作之中。

（五）以绩效结果应用为目的绩效文化

绩效结果应用于人力资源管理的各个方面，包括检验人员招聘的有效性和辅助职位变动、薪酬分配以及为培训计划提出参考等。人员招聘的高效性能够为企业带来更高的绩效，为企业带来更多的收益。辅助职位变动可以使更多有用的人才在适合的岗位上为企业做出更大的贡献。为培训计划提出参考可以弥补员工在达成绩效过程中自身能力缺陷以及方法不当的问题，为提高绩效做出充分准备。如何把绩效结果合理高效的运用起来对建设绩效文化起着举足轻重的作用。一方面，绩效结果的运用会形成重视绩效文化的氛围，激励更多的员工把自己目标与企业目标结合起来，保障这一期绩效目标的实现。另一方面绩效结果的运用会对下一期绩效目标的制定以及实施和控制带来更多的经验，促使组织完成更有价值的绩效任务。简而言之，企业综合运用员工目标和企业目标，推动职工为达成企业目标不断提升自身绩效水平的同时，形成员工互相提高绩效水准的氛围。因此，完善绩效制度，应用绩效结果是是绩效文化构建的重要内容。使绩效结果运用到员工平时工作的各个细节，形成良好的绩效循环，为企业发展提供障。

六.企业绩效文化建设的途径

企业文化可以推动企业的绩效的成长，能够把员工和部门以及组织的目标形成一排关系密切的队列,并在自我实现的进程中和企业目标亦步亦趋,给组织创造出优秀的绩效文化以及科学的管理机制,进而构建积极奉献、力争上游的工作气氛。构建绩效管理视角下的企业文化建设主要分为以下几个途径：

（一）制定明确目标的企业发展战略

制定出一个明确的企业发展战略，持续向员工宣传发展战略,提高员工对企业战略的认可，增强员工的荣誉感和使命感，让员工清晰地把握企业的战略思想,认清个人的绩效目标与实现公司战略的关系，这是员工达成良好绩效的理念基础。我们一定要确保公司上层决策战略思想的公开性，制定出一个明确的发展战略，给企业员工一个明确的大方向和共同愿景。简而言之，企业绩效视角下文化构建就是引导个人认同集体价值，把员工目标与企业目标联系起来,建立优秀的绩效文化环境来促进企业目标达成。

（二）建设团队学习，建立科学绩效认识

优秀的绩效文化建设离不开对员工持续的学习和企业不断地创新，然而开放的核心处理好新事物和旧事物的关系，这就要求员工持续地获取新事物，从新旧事物中获取一切值得学习的地方，使企业变成学习型组织。一方面，企业文化可以从软的层面上解决一些企业发展中遇到的难题，通过企业培育达成企业绩效的核心价值观，来对个人的行为进行引导，建立绩效导向的组织氛围，另一方面，企业文化还可以用来处理绩效管理过程中出现的矛盾与冲突。团队学习就是最十分科学的方法，良好的学习氛围可以使员工对绩效管理有着更加科学的认识。当企业形成持续学习一起沟通的氛围后，更容易形成一股绩效文化的合力，使学习到的知识成为行为规范的指导。

（三）建立全过程沟通的文化氛围

通过穿插绩效管理全过程的绩效沟通，领导者与员工一起制定绩效考核的目标和标准。在绩效管理过程中，领导者和员工依照工作情况转变,适时改进绩效考核机制。特别是绩效考核结束后，更应该发挥绩效沟通的作用。在我国有很多企业在做绩效管理时，一旦填完考核表格,记录考核分数，就认为绩效考核到此为止。然而，绩效考核仅仅只是其中一步而已，还远远不能完成提高绩效的任务。关键是还要注重进行广泛交流，广泛交流是建立全过程沟通的核心。一方面，广泛交流就是要实现个体和个体之间通过交流，了解各自的绩效目标以及核心价值观，加强个体之间的粘性；另一方面，广泛交流也要个体与组织之间通过沟通，明白自己绩效目标与企业目标的联系以及如何创造更好的绩效，从而形成一个良好的互动机制,形成一股强大的凝聚力，最终形成“一加一大于二”的共赢局面。

（四）建立完善企业规章制度

企业文化是通过规章制度这些硬性的媒介来表现出来的，要构建绩效管理视角下的企业文化建设，必须根据企业发展的实际情况，对企业的规章制度进行改进完善，使规章制度能够更好地激发和保障绩效文化的建设。一方面，依照马斯洛的需求层次理论，人们只有在满足生理和安全的需要才会产生文化精神层次的需要，因此我们要建立完善规章制度，满足员工基本层次的需要，为绩效文化高层次需求产生提供基础保障。另一方面，要加强绩效文化的宣传和引导，使目标管理和KPI体系深入人心，通过规章制度的建立完善来打通个人绩效与企业绩效的通道，提高个人对绩效文化的认可度，形成员工凝聚感。

七．绩效文化建设实例分析---以IBM公司为例

IBM培育出可以激发个人的潜能、尽力追求卓越的绩效文化。它的绩效文化建设主要表现在以下几个方面:

（一）对职工尊重

IBM个人业务制定不是随意的任务下放和上级直接命令,而是在员工和直接领导不断沟通过程中制定和完善的,这样可以从绩效文化的层面上表现出企业对员工个人的尊重，极大提高个人参与感和荣誉感,这可以让每位职工都能产生主人翁意识,提高他们的工作积极性,从而保障企业绩效目标的达成。

（二）培养全程沟通的绩效文化

IBM的绩效文化表明，积极推动在绩效管理的整个进程中，进行全过程的沟通。无论是最初目标制定还是过程运行,还是后来评估绩效以及最后绩效反馈阶段，IBM推行全过程沟通、员工之间相互团结的绩效文化，最大限度避免单行、不良反馈状况的出现。另外IBM还积极通过制度的完善去避免绩效沟通中的障碍。

（三）培养个人目标与团队目标一致的绩效文化

IBM表明积极倡导在个人目标与团队目标一致的团队合作理念,特别是团队合作在个人执行之上,只有具有强烈的团队精神,才能有效沟通、良好配合,任何员工都要随时准备着与其他人良好沟通,与他人密切合作。只有运用团队的力量,才能真正发挥个人的创造性和执行力,才能凸显公司尊重员工的理念。

（四）培养出公正透明的绩效文化

通过绩效管理的公正透明,满足员工对绩效目标以及评估的知情权,从而激发员工的成就感和荣誉感,同时IBM还要求业绩评估的结果由上级主管和经理及时与员工进行良好的沟通,以提供公正的绩效信息,消除个人之间的猜忌。从体制上保证全员绩效的公平透明,进而降低员工之间冲突矛盾,达到留住人才激励人才的目的。

结束语

绩效管理视角下的企业文化建设的根本在于建立起与绩效管理系统相匹配的高绩效企业文化氛围,也就是要绩效文化的建设,在企业发展实践管理中,我们要理清绩效管理与企业文化的相互关系,弄清绩效管理与企业文化的相互作用机制,使绩效文化成为推动企业目标实现的重要动力。

总之，绩效管理视角下的企业文化体系的建立和完善是个庞大的工程，是一项崭新的探索性的领域，有许多值得研究的问题有待进一步深入分析。诚然，改革推进过程本身，也正是逐步探索可行办法的过程。

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