锐不可当

　　    在未来的数十年里，每三家企业中就有两家将要面临生存的挑战：重新界定自己的核心业务以保持竞争力。在不断加剧的全球竞争、变动不居的全球动态以及正在加速发生的变化的冲击下，商界领袖们正面对着一个日益不确定的未来。越来越多的企业主管意识到：在维持目前产品和服务的同时，他们必须在自己企业的核心里做一些根本性的改变，以实现企业未来的增长。
　　    《锐不可当：发掘隐蔽资产，更新企业核心并刺激赢利增长》讲述了如何在组织内部进行深度开掘，以找到那些被低估了的或尚未充分利用的资产——某种形式的业务平台、客户认知以及能力。正是这些资产成为了企业可持续增长的新基础。
　　    凭借广泛深入的研究以及与来自戴比尔斯、美国运通、利丰集团和哈曼国际等不同类型企业CEO的三十多场深度访谈，作者阐述了什么时候该对企业的核心进行再造，还用实例向读者示范了如何去找到并部署那些可以作为明天的增长引擎的“隐蔽资产”。书中有关当今新发展水准的工具和诊断，能帮助你运用所学到的东西对企业核心加以变换和转型。
　　    通过阅读《锐不可当：发掘隐蔽资产，更新企业核心并刺激赢利增长》，读者将及时认识到本企业核心所面临的威胁程度的大小，并且将可以在企业业务的基本面里做出决定性的改变，以激发新一波的增长。
　　    在作者前两《锐不可当：发掘隐蔽资产，更新企业核心并刺激赢利增长》《回归核心》和《从核心扩张》的基础上，《锐不可当：发掘隐蔽资产，更新企业核心并刺激赢利增长》向读者展示了处在危机中的企业如何才能够成功转型，真正实现“锐不可当”。

　　    发掘隐蔽资产，更新企业核心并刺激赢利增长《回归核心》、《从核心扩张》作者的三部曲之一。

    1993年，郭士纳及其团队决定建立一个将会独立于IBM硬件部门的服务业务分支。事实上，如果形势需要，它还被允许推荐惠普（Hew：lett.Packard）或是太阳微系统（Sun）或是微软（Microsoft）的产品。1996年，IBM公司将IBM全球服务（IBM Global Services）剥离成了一家独立的企业。1999年到2001年间，随着公司硬件业务的销售额停滞在370亿美元，并随后滑落到330亿美元，新的服务业务开始挑起了企业增长的担子。到了2001年，它已增长到了350亿美元，大于IBM所有的硬件业务，并且占了公司市值约三分之二。“如果创建IBM全球服务的努力失败了，”郭士纳说，“那么，IBM，或至少我梦想中的IBM，将会随之而失败。”这说明了一切。
    类似地，在杰克·韦尔奇（Jack Welch）时代的最后10年里，带动了通用电气增值60％以上的利润引擎，也是其业务组合中一个被忽视了的部分一通用电气资本公司。为帮助大萧条时期（Depression.era）的消费者购买家用器具与设备而创建于20世纪30年代的通用电气资本，直到20世纪80年代晚期，增长得都比较缓慢。这一期间，它一直作为一项支持功能，为通用电气公司设备业务的范围广泛的消费者们提供服务。通用电气公司后来决定为这项支持性业务制定一项战略，并确定在维持其高利润的同时，是否能使它的规模显著增大。最终这一战略奏效了。