前言
本书案例来自于中国商业的原生态，原汁原味，有品位、有深度、有性情，必将走进中国MBA&EMBA课堂和咨询业界，为中国本土的商学教育和咨询人才成长作出开创性贡献。
——作者
第一章　产业整合与资本运作：中远修船
产业整合是中国经济发展的必然趋势，这个案例是产业整合的鲜活注脚，但仅仅是整个中国产业整合大势的冰山一角而已！这个案例中关于结构效率与运营效率的对比思考，关于产业整合的SCMT模型，不单引人深思，而且还有很强的实践意义。
——中粮集团董事长，前香港华润集团总经理宁高宁
第二章　组织再造与公司估值：北京新东方
这个案例可以成为关于新东方的历史性文献，既有战略高度，又有哲学高度，比我看到的哈佛新东方案例写得好多了。哈佛写了新东方的皮，这个案例写了新东方的肉！
——北京新东方学校校长，新东方公司董事长俞敏洪
第三章　战略转型与营销突破：欧普照明
产业变迁永远是决定企业命运的关键因素。企业如何在产业格局中识别战略机会，厂商的努力如何拉动业态变迁，这个变迁又如何影响着其他厂商的命运，如何推动着整个产业升级，从这个案例中我们似可一斑窥豹。
——博时基金管理有限公司总经理肖风
第四章　战略营销与管理改进：JJ照明
一个公司是否有投资价值，说到底，还是要看其基本面。这个案例从战略营销的角度揭示了一个企业的基本面改善是如何展开的，实战而且细节是这个案例的特点。这对做企业的经营者和做证券的投资者都有启迪意义。
——用友软件股份有限公司董事长王文京
第五章　外销企业的国内营销：浙江HY
我们经常观察到，成功乃失败之母，在企业命运变迁中，历史上的成功往往导致未来的失败。改革开放以来，中国沿海一带有很多依靠海外市场而生存的外销企业获得了巨大的成功，这类企业在新形势下面临着如何转向国内市场的问题。倘若拓展国内市场方面打不开局面，这类企业前景堪忧。这个案例提供的一场实战探索展示了其间的希望与挑战。
——《经济观察报》总编刘坚
第六章　基于产业价值链的深度营销：正虹饲料
这个案例在两点上给人留下深刻的印象。第一，战略是“走”出来的，而不是“想”出来的。每个企业都需要在应对挑战和谋求发展的过程中不断地往前“蹚”。一旦“蹚”成功了，其模式也就成为了行业内的业态。就是这个业态，决定了产业利基和业内厂商的生死。第二，企业的命运往往受制于产业价值链，而不仅仅取决于产品和技术。所以，围绕产品和技术打转转的竞争思维应该在适当的时候、适当的情势下升级到价值链竞争思维。
——华泰证券有限公司董事长吴万善
第七章　央企再造与产业领袖：中国外运集团
央企转型和再造是一场历史性任务。如果转型得好，央企是中国参与国际产业竞争的“国家队”，是在全球化背景新形势下保卫国家经济安全的“正规军”，是我们占领产业制高点、实现产业强国的排头兵。这个案例画出了大型国企集团产业升级、组织再造以及资本运作的路线图，并展示了一个鲜活的、可贵的实践探索过程，发人深思。
——《中国企业家》杂志总编辑牛文文
第八章　上市公司战略规划与国际化：新中基
股价总是瞬息万变的，而公司价值却是长年累月的经营努力一点点蓄积起来的结果。K线背后的故事才是决定K线走向更靠得住的因素。如何走到K线背后去把握上市公司的命运走向，如何判断上市公司的投资价值，这个案例对证券分析师和基金经理来说，值得用心去体会。
——嘉实基金管理有限公司总经理赵学军
第九章　战略咨询与管理升级：潮宏基珠宝
经济的发展带来消费升级的浪潮，珠宝行业大有前途。一个企业的成长壮大，需要公司决策层的胆识和担当，需要经理员工几年几十年如一日的艰苦努力，需要合适的资本机构适时供给资本，需要和君这样的机构提供管理咨询服务，真是多种“维生素”一个都不能少啊！
——国务院国资委发展研究中心主任王忠明
第十章　基于产业和资源的战略规划：康恩贝药业
中国医药行业面临着全新形势，医药厂商如何思考自己的战略定位，如何基于产业大势和基于自身资源作好发展规划，这个案例提供了很好的借鉴。从康恩贝案例中，我们也看到了民营医药企业在不断地走向理性和远见。中国医药产业的发展，需要这种基于理性和远见的一家家企业的长期努力和默默贡献。
——中国医药企业管理协会常务副会长，原国家经贸委医药司司长于明德
第十一章　基于战略的人力资源管理：丽江旅游
人力资源管理可以做得很技术（比如素质测评、KPI、薪酬设计等），也可以做得很战略。这个案例文如其名，是“基于战略的人力资源管理”的一次实践探索，很有启发意义。看得出来，这样的管理努力对企业的意义肯定不止于人力资源方面，还在于整个组织系统方面。所有功能模块都必须在系统不失灵的前提下才能起作用，基于战略的人力资源管理作为一种思维方式和解决之道，其要义恐怕就在这里。
——北京大学光华管理学院博士生导师、教授，人力资源管理系主任梁钧平
第十二章　集团化管理中的人力资源体系：DH和TY房地产集团
企业管理的真相是：发展越快的企业，其问题越多，对管理的要求及其迫切性也越大；没有前途的企业，其问题很少，甚至只有一个问题，那就是没有前途。这几年，中国的房地产企业发展很快，从项目公司向集团化过渡是很多房地产企业的共通问题，在此过程中面临着很多的管理挑战。做生意成功了，并不意味着做组织也能成功；做项目成功了，并不意味着做集团也能成功。这一点对很多中国企业来说，都需要保持警醒。
——苏宁环球地产集团董事长张桂平
第十三章　运营体系建设与管理升级：金太阳
很多企业都意识到要“抓管理”，但往往没耐心，也不得法。管理是个慢变量，谁也不能指望手起刀落地处理管理问题然后企业一夜之间就变好了。本案例展示了一个高速成长但又问题丛生的企业是如何通过“抓管理”来建设运营体系，最终从系统失灵走向系统效率的过程。
——北京大学光华管理学院教授，香港华创置业前总经理黄铁鹰
第十四章　企业文化建设：三环化工
道行有多高，事业有多大。企业文化是一种道行，深浅自悟。这个案例展示了一个以文化为核心竞争力的国有企业是如何思考和实践它的企业文化建设的，让我们看到了企业文化这种容易“务虚”的命题是如何在优秀的国有企业中做实的。
——国务院国资委发展研究中心主任王忠明
三环化工将企业文化理解成企业的核心竞争力，这本身就是做企业达到了一定境界的标志，而它能提出以“天道酬情”为核心的价值观，更是一种颇具东方文化特色的、让人感到很温暖的文化品位。得人心者得天下，我相信，秉持这种价值观和文化品位的企业，是能够凝聚人心、做成事业的。
——贵州茅台酒集团董事长季克良
第十五章　企业品牌建设：形神兼备的历程
一个有品位的企业，也应该像一个有品位的女子一样，秀外慧中。慧中自不必言，秀外也很重要。本案例以鲜活的实践显示了真正出色的企业形象设计应该如何帮助企业慧其中、秀其外。
——江中药业集团董事长钟虹光
第十六章　组织设计与管控：荣富集团
中国有很多企业是凭借个人能力和市场机会做起来的，一旦做大了之后，凭借个人权威和能力就很难保证企业的运行安全与效率了，继续往前走，就面临两大问题：一是如何进入战略实施状态；二是如何进入组织管理状态，使个人化管控让渡给组织管控。本案例展示了这样的一个企业怎样通过分析问题成因、设计组织结构及流程、实施管理变革从而一步步进入组织管理状态的故事，情景真实、逻辑清晰、措施得当。对从事企业实务工作的经理们来说，读一个这样的鲜活案例，比读干巴巴的理论书籍更有启发意义。
——福田汽车股份有限公司总经理王金玉
第十七章　商业模式设计与私募融资：灵顿中子刀
从一项技术发明（或一个产品）到一个可行的商业模式之间，转换距离有可能就隔一层窗户纸，也有可能还相距十万八千里。无论远近，这个转换都是攸关生死的。从技术产品到商业模式，这个案例展示了一个灵光乍现、攸关生死的转换过程。
——美国硅谷著名华人创业家和风险投资家，赛伯乐（中国）投资有限公司董事长，美国NEA基金董事朱敏
第十八章　国际财团的中国投资策略：高盛
这个案例所描述的VC&PE机构生存方式、业务市场上的供求关系和竞争态势，以及VC&PE在中国商务环境下的投资策略，值得国内和国际投资机构用心去体会。尤其是对于那些还不够深入理解中国商务环境的投资机构，本案例给出的分析和建议很有启迪意义。
——复星集团董事局主席郭广昌
第十九章　地方政府产业发展规划：北京市工业促进局
近年来，生物医药很热，很多地方政府将生物医药产业作为重点产业来定位，纷纷制定了各自区域的生物医药产业发展规划。但很多规划经常陷入一些误区，或盲目跟风，你有我有全都有；或流于形式，千篇一律；或偏重热点追踪，不顾及自身资源和能力等。本案例几乎穷尽了关于生物制药产业相关的所有资料，对中外生物制药产业的发展历程和竞争格局进行了系统的梳理，掌握了生物制药产业发展的基本规律。
——《中国医药报》副总编辑，中国医药质量协会副会长郭云沛
第二十章　组织发育与管理改进：某建材商场
和君咨询发明了“商业原生态”、“商业种群”、“学术写生”等很有认识论意义的话语系统，并且倡导咨询师们沉潜到中国商业原生态的第一线去，接近我们这个国家这个时代的各类商业种群，观察、感受和体验它们的生存状态和欢乐痛苦，为它们提供能够解决问题的专业帮助，然后从它们的命运变迁中发现思想的源泉，找到学术的归宿。
——和君咨询集团董事长王明夫