平衡计分卡总结-实施要素

作者：邹善童

　　前面几课对平衡计分卡进行了简要的介绍。平衡计分卡近年来越来越多地为企业所看重，是因为平衡计分卡用较为直观的方式理清了公司战略、组织计划与员工行为间的关系。从根本上来说，平衡计分卡是企业战略执行的工具。很多企业将绩效管理的责任（包括平衡计分卡的运用）交给人力资源部门，是不恰当的。

　　战略经由平衡计分卡分解，落实到个人后，能否执行，仍然需要几方面的支持。

　　一、把战略转化为可操作的行动。（以上已做介绍）
　　二、使组织围绕战略保持协同。组织有固定的形式，组织成员有固定的分工，组织设计之初即已分配了大小不同的职能，职能明确了工作，便于管理，但也为组织工作的实施形成了障碍，战略执行需要协作，需要打破部门间的障碍。加强沟通是一种方法；重新设计组织分工和职能也是一种方法，组织变革是对企业文化、管理方式、领导者素质的挑战，风险较大；有的时候也可以成立新的战略主体，即在原有组织之外成立非长期组织，专门负责处理职能部门沟通间的障碍问题，待各项问题理顺，再根据运行中的问题，重新调整组织分工和职责。
　　三、把战略落实到每一个员工的日常工作。战略的落实需要两方面的工作，一个方面是战略意识的落实，要让每一位员工知道自己工作对组织战略实现的贡献，这个过程即要强调组织宣传引导、还要听取员工的意义加以改进。另一个方面是将具体工作分解到员工手中，这个问题将在今后专门说明。
　　四、使战略成为持续性流程。战略执行需要战略与企业内各项管理方法结合，即包括预算、运营、企业文化、信息化等手段，也需要管理层加强对战略执行的认识，将战略目标的实现作为决策的目标，将战略执行作为一项管理习惯。
　　五、高层领导推动变革。每一种新的管理方法的引进都需要高层领导的推动。任何一个部门或机构都无法替代高层领导的权威和决心。推行新的管理方式，高层领导往往会承担着一般员工所无法理解的压力，压力来源于业绩要求，管理推行需要成本和时间，按照平衡计分卡设计的企业战略执行计划的设计、组织和执行成本和时间更是大大高于一般的管理方法，而业绩要求却是现实的。压力也来源于个人因素，新的管理思想中管理决策方式、管理执行方法都是全新的，正确行动即要求较高的个人素质，也需要避免风险。对于在任的管理者来说，改良总是比变革来得更加稳妥。
　　平衡计分卡的提出是革命性的，它确保了股东价值、客户价值和员工价值的一致性，将口号（战略）转化为了行动，对管理领域是一项革命性的成果。然而平衡计分卡并不是万能的工具，我们即不应该用平衡计分卡来分析个人职业发展、也不应该用平衡计分卡来解决销售方法的问题；平衡计分卡也不是企业发展的必由之路，管理的魅力在于实践，我们不应因为平衡计分卡理论体系的完备而将其奉为管理金条，管理的目标是效果，管理要适应企业和员工的特点。
　　对一名人力资源工作者来说，掌握了平衡计分卡的理论、理解了四个层面的内容，明确了相互间的关系，知道如何将战略指标转化为行动目标，深谙平衡计分卡实施的推动要素就可以了。平衡计分卡的实施离不开高层领导和各部门的积极配合，所谓的配合并不只是口头上的支持，而是深入到各个管理过程的变化。这样，才能够在平衡计分卡的组织和实施中发挥出应有的作用。

作者简介：

        邹善童：央企、大型民企、国企经验，致力于专业HR知识的传播。

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       本课作业：

       学完本课，有哪些收获和理解？