某互联网企业绩效考核优化分析

作者：CHO韦祎

　　绩效考核作为人力资源管理的重要手段，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。但在实践中也出现了这样那样的问题，影响了绩效考核的效果。怎样才能消除绩效考核中出现的消极因素，做到最大限度地调动和激发员工的积极性，是绩效考核研究的主要问题。
　　一、绩效考核在企业中的作用
　　（一）目标达成
　　绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
　　（二）挖掘问题
　　绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
　　（三）分配利益
　　与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会设置有绩效工资部分。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
　　（四）促进成长
　　绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
　　二、绩效考核中存在的问题及其原因分析
　　某互联网企业是一个“网上商城集群服务平台”，以实体市场产业集群为基础，以遍布全国的实体商贸物流资源为依托，形成集信息展示、商机发布、品牌推广等多重功能于一体的在线业务管理平台，并逐步建立大宗商品交易、仓单贸易、在线供应链管理与互联网金融等新型业务体系，突破单一的电子商务形态，通过“线上+线下双轨发展、实体+网络立体运营、行业+区域纵横结合”的协同发展，构建“B2B+SNS+O2O”的立体化商业生态系统。由于近来公司经营情况欠佳，公司高层领导要求人力资源部对本公司基层员工的绩效考核进行改进及完善。
　　在进行绩效改进完善之前，人力资源部对现行的绩效考核进行了分析诊断，通过分析找出之前的绩效考核存在的问题及原因，以客服人员为例（表一）：

　　（一）目的不明确
　　企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，使绩效考核体系缺乏严肃性。
　　（二）考核很单一
　　在上面的考核表中可以看出，企业所有的客服人员统一采用相同考核表，并没有依据工作内容分工、侧重不同而设置不同的考核标准，而且考核的标准均为主观性的语言描述，没有客观依据。并且采用的是上级对下属进行考核的形式，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺，难以量化，极易引致不全面、非客观公正的判断，考核结果很难使被考核者信服。
　　（三）结果无反馈
　　考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭主管意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。
　　绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。
　　（四）评估无监督
　　不受监督的权力注定有被滥用的倾向。由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，公司上层也不对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。而且，因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价时无处诉冤，会导致部门领导在考核中随意滥用权力。
　　三、改善企业绩效考核的对策
　　通过对上述绩效考核的现状分析，及时发现原绩效考核的理念、思路、方法上的不足和缺陷；经人力资源部多次与管理层及公司员工进行沟通交流，分析产生不足与缺陷的原因，在结合公司实际的情况下，进行了工作分析，通过工作分析，提取了各岗位的职责，为改进绩效考核的现状奠定了基础；在此基础上，人力资源部就绩效考核存在的问题进行了改进及完善，同样以客服人员的考核表为例（表二）：

　　通过对比客服人员绩效指标、标准的前后变化，通过实践得出，新设计的绩效方案有以下特点：
　　（一）标准客观
　　考核内容是绩效考核的基础，改进后的表格中的绩效指标均由人力资源部专业人员及本部门人员结合企业、部门及岗位的具体情况共同研究制定，具有客观性，并且与工作密切相关，采用的是以岗位说明书和岗位分析为依据制定考核项目和标准的方法。考核标准的客观性体现在：
　　1、考核的指标是以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，尽量简洁，因为过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。
　　2、确定考核的标准（内容）时考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。
　　3、每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。
　　（二）方法科学
　　绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法。一个好的考核方法还应具有普遍性，可以鉴别出员工的行为差异，使考核者以最客观的态度开展考核工作。
　　（三）过程透明
　　人力资源部组织实施前，负责就考核体系向全员进行培训讲解。员工的考核实行逐级考核、隔级审核，即：直接主管作为考核责任人实施考核、上一级主管作为考核审核人责任审核。人力资源部负责组织被考核对象、考核责任人和考核审核人三方签字确认。采用现场调查和文件资料相结合的方法，依据建立的指标体系进行考核。人力资源部在整个绩效考核过程中起到监控的作用。
　　（四）机制有效
　　通过绩效考核数据分析，及时发现绩效考核过程存在的问题和偏差，及时进行绩效绩效诊断，建立沟通、反馈、申诉等机制。通过沟通，与员工在绩效考核结果上达成一致，据此做出下一期的公司层面、部门层面、个人层面的绩效改进计划；进而促进公司人力资源在激励、培训、异动、职业发展等方面工作计划调整和完善，并为下一阶段的绩效考核提供依据。
　　四、结论
　　中小企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多中小企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但许多中小企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识。对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升中小企业核心竞争力的巨大作用。

作者简介：

        CHO韦祎： 法学学士、工商管理硕士、中级会计师、二级心理咨询师、高级人力资源管理师、MBK7全绩“笑”管理系统创始人、“六脉神剑”人力资源管理系统创始人、管理咨询公司合伙人；曾在世界500强企业从事人力资源、运营管理，对人力资源管理、集团管控、企业战略、流程再造、股权激励、企业大学、风险控制、改制重组、危机预防等有丰富的实践经验。

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       本课作业：

       学完本课，对互联网企业绩效考核有哪些收获？