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如何将绩效考核、员工培养和组织发展三者有效结合?
作者:程宇晖
作为一名超级人力资源管理师,小晖晖三句话就解了这个难题:
1、建设基于组织发展的干部管理系统:包括基于战略的组织发展预测、干部任职资格系统、干部选拔政策(系列)
2、接班人计划
3、将人才培养列入年度绩效、将年度绩效列入内部选拔时的充要条件
索嘎,这题解得太容易了!
作为一名不折不扣的泥腿子,老子表示这咬文嚼字的活实在没意思。
有一天,住我对面的老胡问我:小晖晖,我想当爷爷,行吗?——战略目标
我瞟了他一眼,然后上下扫视了一番:不行!
老胡纳闷:为什么不行呀?
我说:如果你想做爷爷,那么你就得有孙子孙女,对吧。——倒推法进行组织发展预测
老胡说:对!
我继续倒推:要有孙子孙女,你得先有儿子,对吧?——接班人计划
老胡继续点头。
我接着说:如果没有儿子,只有女儿,行不行?
老胡摇头:不行,那样就成外公了。——基于组织发展的干部任职资格
我仍然往下推演:光有儿子不行,还得给儿子找个儿媳妇。找了儿媳妇没用,他俩得努力造小人才行,不然万一丁克了,不造小人,你做爷爷的想法就泡汤了。——绩效管理
老胡猛的点头,对于这种没脑子的人,也只有不断点头的份了。
我继续说:光有一个儿子还是不行的,万一儿子真的只想丁克(扶不上墙),或者做了同性恋(价值观扭曲),或者中途夭折了(跳槽),那最后还是没戏,所以你至少还要多生一个儿子,保证两个儿子。——后备干部储备计划,或者叫核心岗位人才风险管控。
来根烟,软中华。
我猛吸了一口烟,沉思了许久:但是,老胡啊,你现在还是单身,你得赶紧给自己找个媳妇,然后努力造小人才行呀。
老胡愁眉苦脸,快要哭了出来:小晖晖,你看我丑成这样,上哪找媳妇。
我对着老胡慢悠悠的吐了个烟圈:我混混班上,花姑娘滴,有!大大滴,多多滴!老胡同志,我给你绑个来,实在不行,我从越南给你买个。——绩效支持与辅导。
老胡顿时眼睛一亮,激动的搓着双手,连声说:这个好!这个好!
(真是个没出息的家伙)
我想想,还是有点担心,掐灭手上剩余的半支烟,抓起老胡的衣领把他拽到身边,恶狠狠的盯着他说:如果两年之内你生出了儿子,我就再奖你个媳妇!若没生出儿子,我就弄死你,死啦死啦滴!八嘎!——绩效激励
(唉!我想说,老胡你个龟孙哎!实在不行,换小晖晖帮你吧)
如果你儿子不努力再往下生,你就要引导他:龟儿子,你看你老子,当爹当得多舒服,想揍你丫的就揍你丫的。你是不是也想爽一把,那你他娘的还不赶紧给自己生儿子,不生儿子你就没法当爹。——人才梯队建设以及标杆作用(标杆作用必须放大,包装,努力宣传,学习老胡好榜样,忠于晖晖忠于床)
简单总结一下:
一、几位小伙子,五年后,我需要一位总经理你们想要坐这个位置吗?你看到咱们公司那些个总经理,个个有车有房有妹子,是不是心动了?
二、想做总经理,你得先成为经理,然后参与选拔和竞争。
三、参与选拔的条件是:
1、过往绩效连续两年拿A
2、你培养出了至少1位经理可以接任你的位置
3、你自己是公司内部特级足浴按摩师,并且接受过储备高管训练班的魔鬼特训
四、你需要尽量在以下条件上尽量胜过你的竞争对手
1、比别人更好的绩效结果
2、达到总经理各项任职资格,并且尽可能超过别人
3、你培养的人超过别人培养的人
五、你目前还只是个主管,你得先做经理
六、做经理,你得具备以下条件,然后参与选拔和竞争
1、…………
2、…………
在推行绩效的初期,上层领导的支持参差不齐,这其中可能有几个原因:
1、老板本身就不够重视:心想任由人力资源部去推吧,老爷我还有13个小情人要招呼,没那心思过问
2、高管职业素养不够:跟小晖晖一样,泥腿子出身,别跟老子来这套繁文缛节,太麻烦了!
3、人力资源部地位不够:几位大爷,我求求你们,配合一下人力资源部吧,我给您几位跪下了!
4、公司发展阶段不合适:这两年大环境不好,大家都在外拼杀业绩,谁有空弄这些玩意,先搞定眼前事!
至于公司内部关系复杂,权责不清,业务流程繁琐,这就更有意思了。
绩效管理的一个中心两个基本点。
权责明确难道不是两个基本点之一吗?权责不明确,绩效考核到底考核谁呢?这个样子就敢推绩效?小晖晖90度鞠躬三次:小生实在是佩服、佩服。
按实际操作来说,权责不明确也不是不能考核,但这必须要有强大的文化支撑,不然你一考核大家就扯皮推诿,甚至和人力资源部翻脸,离家出走,老板责怪下来又是罪。
看你这内部关系复杂的样子,估计也没有健康的文化底蕴。仅凭一个机制的改良,就解决绩效推进的问题?我大话放在这:如果搞得定,我今生不用程宇晖这个名字!
另外:小晖晖腹黑的假设,如果你人力资源部总监或经理入职时间在1年以内,那他离死期也不远了。
最后,帮着梳理一个认知,以后咱们尽量不要说“没有绩效考核”或“没有绩效管理”。
绩效管理一直都存在着。
老胡包子铺,雇了一个小妹,艺名红玫瑰。
老胡说:好好干(这是设定目标),干得好升你做老板娘,干不好给老子滚蛋(这是绩效正负激励)。
头三天,老胡手把手的教红玫瑰擀面揉馅(这是绩效辅导),顺便摸了几把、揩了几两油(这是管理红利)。三天后妹子独立上手,为了让红玫瑰发挥得更好,老胡给她买了根实木擀面杖(这是绩效支持)。
第七天,老胡召开包子铺周例会:红玫瑰呀,这几天包子卖得不错,但是你馅还是放多了点,以后少放点。(这是绩效总结)
绩效考核一直存在,绩效管理一直存在,只是没有把它明确的提出、科学的设计而已。
落地为王,你们缺的不是方法,而是运用方法的人和环境。
至于绩效牵一发而动全身的道理,相信不用我说,你早就知道的。
我就再啰嗦几句:
1、每个绩效指标背后都是一系列的流程和规范,何况是整个绩效体系呢。
2、无认是绩效管理,还是时间管理,还是5S管理,还是神马管理,背后都需要组织文化支撑及正确价值观的引领,才能获得不错的结果。
3、管理也好,体系也好,都是一种工具,工具的好坏固然重要,但使用工具的人或组织也同样重要。
作者简介:
程宇晖:超级人力资源管理师。
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本课作业:
学完本课对绩效管理有哪些反思?